Sistemi di Gestione per la Qualità

Classe 5^ - Tecnologie mecc. di proc. e prod. - UdA n° 3: Prove e controlli – Sistemi di gestione per la Qualità
SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ (SGQ)
La globalizzazione dei mercati e le rapide trasformazioni tecnologiche cui le aziende devono
ricorrere, costringono le aziende stesse a tenere sotto controllo in maniera trasparente e sistematica
tutte le attività che in esse si svolgono.
Per raggiungere tale obiettivo, le aziende si dotano di un SISTEMA DI GESTIONE PER LA
QUALITÀ (SGQ), che viene progettato espressamente per una data azienda secondo la norma
europea UNI EN ISO 9001:2008, che è tra l’altro compatibile anche con il SISTEMA DI
GESTIONE AMBIENTALE (SGA), DI SICUREZZA DEL LAVORO E DI GESTIONE DEI
RISCHI.
Il SGQ ha la funzione di guidare e tenere sotto controllo le attività di un’azienda con riferimento
alla qualità. L’azienda descrive, in maniera formale, i propri obiettivi e gli indirizzi riguardanti la
qualità attraverso un documento detto “Politica per la Qualità”. La definizione della politica per la
qualità è compito della direzione dell’azienda.
“La qualità è il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”
Le caratteristiche, che devono soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti, rappresentano
le cosiddette “specifiche di prodotto” e costituiscono i “requisiti del cliente”.
I requisiti possono essere specificati contrattualmente dal cliente stesso oppure possono essere
stabiliti dall’azienda. In ogni caso è il cliente che determina con la sua “soddisfazione”
l’accettabilità del prodotto.
Le caratteristiche possono essere di vari tipi:
- Fisiche (dimensioni, resistenza …)
- Funzionali (velocità …)
- Sensoriali (odore, gusto, udito …)
- Comportamentali (onestà, cortesia …)
- Temporali (puntualità nella consegna, rispetto dei tempi nell’esecuzione di un lavoro …)
- …..
Un SGQ prevede le seguenti fasi:
-
pianificazione della qualità, attraverso la quale si stabiliscono gli obiettivi per la qualità, si
specificano i processi operativi e le risorse necessarie per conseguire tali obiettivi;
controllo della qualità, attraverso cui soddisfare i requisiti per la qualità;
assicurazione della qualità, attraverso cui si verifica che i requisiti per la qualità, relativi al
prodotto da realizzare, saranno soddisfatti;
miglioramento della qualità, con lo scopo di aumentare la capacità di soddisfare i requisiti
per la qualità.
Struttura del Sistema di gestione per la qualità
Il Sistema Qualità è uno strumento di carattere organizzativo/gestionale centrato sul
monitoraggio/controllo dei processi che hanno un impatto diretto sulla qualità del prodotto, sulla
chiara definizione delle responsabilità e sulla predisposizione di risorse adeguate, al fine di
prevenire le criticità e di assicurare la conformità ai requisiti del cliente e la sua SODDISFAZIONE.
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La struttura del SGQ segue le indicazioni fornite dalle norme appartenenti alla famiglia ISO
9000, che considera otto principi-guida che l’organizzazione aziendale deve perseguire per
ottenere il miglioramento continuo:
-
-
soddisfazione del cliente
coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi aziendali
valorizzazione della risorsa umana
gestione delle attività “per processi”, in modo da trasformare elementi in entrata in elementi
in uscita con maggiore efficienza ed efficacia
approccio sistemico alla gestione, in modo da considerare le attività ed i processi aziendali
correlati tra loro come in un unico sistema, avendo una visione d’insieme delle attività così
da ottimizzare le risorse disponibili per il conseguimento degli obiettivi
miglioramento continuo delle prestazioni in modo da accrescere la capacità di soddisfare i
requisiti
decisioni basate sull’analisi di dati, che rendano il sistema più efficace ed efficiente
rapporto di reciproco beneficio con i fornitori
Fondamenti dei sistemi di gestione per la qualità
Il Sistema Qualità costituisce per la Direzione dell’Azienda uno strumento
MIGLIORAMENTO CONTINUO, necessario per una presenza competitiva sul mercato.
L’Organizzazione del Sistema Qualità deve essere documentata in un “MANUALE”.
di
I fondamenti di un SGQ sono:
-
Politica per la qualità
E’ un documento in cui il vertice dell’azienda riporta gli obiettivi e gli indirizzi relativi alla
qualità.
Gli obiettivi per la qualità indicano i risultati da raggiungere per ogni livello e funzione
dell’azienda. I risultati previsti devono essere misurabili.
-
Documentazione
Ha un’importanza rilevante, per comunicare per iscritto le decisioni assunte dall’azienda ed
assicurare la “rintracciabilità”, cioè la capacità di risalire alla storia, all’utilizzazione ed
all’ubicazione di ciò che si sta considerando. Distinguiamo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
il manuale della qualità
il piano della qualità
la specifica (o capitolato)
le procedure
le istruzioni
i moduli di registrazione
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Un Manuale deve comprendere i seguenti punti:
-
Organizzazione aziendale
Documenti di registrazione della qualità
Qualità della progettazione
Qualità negli approvvigionamenti
Controllo dei processi
Addestramento e qualifica del personale
Controlli delle apparecchiature per prove, misurazioni e collaudi
Controlli e collaudi dei prodotti
Controllo dei prodotti non conformi
Azioni correttive
Documentazione
Visite ispettive
Sicurezza del prodotto
Nel manuale della qualità è riportato l’organigramma della struttura organizzativa dell’azienda.
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-
Valutazione
La valutazione dei processi si esegue mediante verifica ispettiva, riesame del sistema ed
autovalutazione.
La verifica è condotta da valutatori qualificati.
Le verifiche ispettive possono essere condotte:
a) Dall’azienda stessa (audit)
b) Dai clienti dell’azienda
c) Da organizzazioni esterne e indipendenti che rilasciano certificazioni di conformità a
specifici requisiti.
Un prodotto (od un processo) si dice “conforme” quando è soddisfatto un determinato requisito;
si dice “non conforme” quando il requisito non è soddisfatto. La “non conformità” di un prodotto,
che di fatto risulta non utilizzabile, è detta “difetto”.
Per eliminare la causa di una non conformità potenziale, o per prevenire il verificarsi di una non
conformità, il sistema di gestione per la qualità prevede un’azione preventiva; per eliminare la
causa di una non conformità rilevata, o per prevenirne la ripetizione, si adotta invece un’azione
correttiva.
Il riesame del SGQ riguarda la valutazione della sua adeguatezza, efficacia ed efficienza rispetto
alla politica ed agli obiettivi per la qualità. Il riesame, sulla base dei rapporti delle verifiche
ispettive, viene svolto dal vertice aziendale con frequenza generalmente annuale.
L’autovalutazione consiste in un riesame complessivo e sistematico delle attività e dei risultati
dell’azienda e, come tale, fornisce un quadro complessivo delle prestazioni dell’azienda e del grado
di sviluppo del suo SGQ.
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IL MODELLO INDUSTRIALE DELLA QUALITÀ TOTALE
Anni '60:Produzione di massa
Anni '90: Qualità Totale, Soddisfazione del cliente, flessibilità
Durante il grande boom economico degli anni '60, ciò che importava nel mondo della produzione
era la quantità di bene prodotto. Ad una domanda standardizzata, priva di innovazioni,
maggiormente attenta al prezzo anziché alla qualità, l'industria rispondeva ricorrendo alle catene di
montaggio, a manodopera non del tutto competente e, comunque, organizzata per "compartimenti
stagni".
La saturazione del mercato, la competitività, la diffusione delle informazioni, le esigenze sempre
più definite personalizzate dei clienti, ha fatto si che l'azienda dovesse rispondere ad una domanda
tanto complessa ed impegnativa, passando da una produzione di massa ad una produzione
differenziata.
L’organizzazione all’interno dell’azienda è divenuta quella della Qualità Totale. L’azienda ha
prestato sempre più attenzione durante le fasi di progettazione, realizzazione e vendita del prodotto
alle tendenze del mercato, che indicano le preferenze del consumatore, ponendosi come obiettivo
primario la soddisfazione del cliente.
Le tre risorse aziendali
Un’azienda, per realizzare l’obiettivo
prefissato, ha a disposizione tre risorse: la
risorsa finanziaria, la risorsa tecnologica e la
risorsa umana.
L'azienda orientata alla produzione di massa
tendeva a sfruttare maggiormente la risorsa
tecnologica e quella finanziaria. L’azienda che
opera in qualità totale valorizza maggiormente
la risorsa umana, perché ha finalmente capito
che è la risorsa più importante: innanzitutto
perché è quella che governa le altre due risorse,
inoltre una volta che l’azienda ha sviluppato in
maniera ottimale la risorsa umana ha ottenuto
un buon vantaggio competitivo nei confronti dei
concorrenti, perché la cosa che più difficilmente
si riesce a riprodurre in breve tempo è una
solida struttura organizzativa in cui i dipendenti,
riuscendo a valorizzare le proprie capacità, contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo
aziendale.
Le “leve” dell’azienda in Q.T.
Il lavoratore non è più una macchina finalizzata alla semplice produzione, ma gli si richiede
responsabilizzazione, una partecipazione attiva e un maggior coinvolgimento. A tal fine:
-si cura la comunicazione interna,
-si ricorre alla campagna suggerimenti,
-si da spazio all’addestramento continuo del dipendente,
-si privilegia il lavoro di gruppo.
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Per facilitare la comunicazione si riduce la gerarchia aziendale e quindi i rapporti tra gli operai e
i loro superiori sono immediati e frequenti.
La campagna suggerimenti consiste nella possibilità di trovare delle soluzioni a dei piccoli
problemi che il dipendente riscontra nel processo di produzione. Si è infatti capito che non sono
importanti solo i grandi investimenti, ma anche il miglioramento continuo e a piccoli passi,
valorizzando la proposta degli operai. Questa tecnica è uno dei fondamenti della qualità totale
sviluppata in Giappone e viene denominata KAIZEN.
L’addestramento continuo del dipendente
serve a valorizzare le sue caratteristiche, ad
accrescere la sua professionalità, a diffondere
gli obiettivi aziendali ed estenderli a tutti i
livelli della struttura organizzativa.
In una azienda orientata alla produzione di
massa, il dipendente è inserito in rigide
strutture funzionali, formate da specialisti in
un singolo settore (produzione, progettazione,
sistemi informativi, ecc.) che hanno pochi
contatti con altre funzioni aziendali. Spesso il
dipendente perde di vista il risultato finale che
deve essere conseguito dall’azienda, perché si
cerca esclusivamente di ottimizzare il risultato della
singola funzione, inoltre la professionalità di
ciascuno non è completa proprio perché è molto
difficile venire a contatto con persone esterne alla
funzione di appartenenza.
L’azienda che opera in qualità totale cerca invece
di recuperare i vantaggi della produzione artigianale,
coinvolgendo tutte le funzioni aziendali sulla
realizzazione del prodotto, in tutte le sue fasi, da
quella iniziale di progettazione, durante la fase di
produzione, fino alla vendita del prodotto ultimato.
L’azienda opera per processi. Diventano quindi
molto importanti i lavori di gruppo in cui non solo
si responsabilizzano le persone nella risoluzione dei
problemi ma vi è anche la possibilità di mettere in
comune esperienze diverse tra i partecipanti al gruppo.
L’azienda cosi opera in maniera interfunzionale.
La catena “cliente-fornitore”
Ma come fa l’azienda a trasmettere a tutti i suoi dipendenti l’obiettivo finale, ossia la
soddisfazione del cliente, con il quale la maggior parte dei dipendenti non entra minimamente a
contatto? Grazie a uno dei pilastri del modello organizzativo della qualità totale: la catena clientefornitore.
Ogni dipendente è sia cliente che fornitore: ognuno ha il compito di soddisfare in tutto e per tutto
chi gli viene dopo come mansione; il cliente è soddisfatto se il prodotto che ha ottenuto è buono, il
fornitore deve chiedersi se è riuscito a consegnare al collega un valido punto di partenza per il suo
lavoro. Tutti hanno dei compiti da svolgere con responsabilità e in modo corretto; solo cosi si arriva
alla soddisfazione del cliente successivo e quindi del cliente finale.
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Obiettivi del sistema organizzativo
In generale, gli obiettivi del Sistema organizzativo possono essere ricondotti a quattro concetti
fondamentali:
-
Efficienza
Efficacia
Qualità
Immagine
Per “Efficacia” si intende il grado di realizzazione delle attività pianificate e di conseguimento
dei risultati pianificati. Cioè: sono stati raggiunti gli obiettivi previsti in fase di programmazione?
Per “Efficienza” si intende il rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse utilizzate per ottenerli.
Cioè, considerate le risorse umane, tecnologiche e finanziarie impiegate, i risultati ottenuti
possono essere considerati positivi o sarebbero stati ugualmente conseguiti con l’impegno di un
minor numero di risorse?
Secondo la norma UNI ISO 8402, per “Qualità” si intende l’insieme delle proprietà e delle
caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare le
esigenze del cliente.
Il “prodotto” è il risultato di un processo.
Il “processo” è l’insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso
in elementi in uscita.
Per “Immagine” si intende la forma percepita, all’esterno ed all’interno dell’azienda, del
prodotto e del servizio.
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Costi della qualità ed immagine dell’azienda
Quando un’azienda non è orientata alla qualità del prodotto, genera dei costi riguardanti:
-
i materiali (es.: scarti di lavorazione)
la manodopera (es.: produzione di pezzi difettosi, riparazione dei difetti)
il mercato (es.: resi di vendita, riparazioni in garanzia)
Si distinguono:
1) Costi della qualità quelli che l’azienda sostiene per le attività di mantenimento e
miglioramento della qualità al fine di evitare insuccessi qualitativi;
2) Costi della non qualità quelli che l’azienda sostiene per sopperire a tutti gli
inconvenienti conseguenti all’eventuale cattiva qualità del prodotto.
I primi comprendono i costi di prevenzione, che l’azienda sostiene per applicare il principio “far
bene la prima volta”, ed i costi di accertamento, sostenuti per ispezionare e verificare il corretto
funzionamento dei prodotti.
I secondi comprendono i costi degli insuccessi interni, derivanti da difettosità che si verificano
durante la produzione o comunque all’interno dell’azienda, ed i costi degli insuccessi esterni,
derivanti da anomalie sul prodotto quando questo è già al di fuori dell’azienda.
Per raggiungere l’obiettivo di riduzione globale dei costi della qualità occorre investire in
prevenzione. Un aumento dei costi di prevenzione determina una riduzione sia dei costi dovuti agli
insuccessi interni sia di quelli legati agli insuccessi esterni.
LA RIDUZIONE DEGLI INSUCCESSI ESTERNI AVRÀ ANCHE COME CONSEGUENZA UN
MIGLIORAMENTO DELL’IMMAGINE DA PARTE DEI CLIENTI.
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Statistiche
attendibili
hanno
dimostrato che sono
pochi i clienti che
reclamano a fronte di
un’insoddisfazione
legata al prodotto
acquistato. Molti “non
dimenticano” e non
acquistano più un
altro
prodotto
fabbricato dalla stessa
azienda. Inoltre si
innesca una catena di
comunicazioni negative sul prodotto, che influiscono negativamente su un grande numero di
potenziali clienti, con conseguente deterioramento dell’immagine dell’azienda.
I tre aspetti della qualità totale su cui l’azienda è “costretta” ad impegnarsi sono:
1) La prevenzione: fare tutto ciò che permette di evitare insuccessi, cioè “far bene le cose la
prima volta”.
Per questo l’azienda effettua un’analisi sistematica di tutti i tipi di guasto che si possano
verificare su un prodotto per cause derivanti dal progetto e/o dal processo produttivo.
2) Il controllo: governare il processo produttivo per evitare di produrre scarti.
L’azione di controllo ha subito uno sviluppo:
prima: verifica di prodotto a fine linea, quando l’oggetto era stato completamente realizzato,
controllando la rispondenza delle caratteristiche di prodotto alle specifiche tecniche;
poi: verifica di prodotto in linea, tra le varie fasi di lavorazione, quando l’oggetto non era
stato ancora ultimato;
oggi: controllo del processo, verificando continuamente le condizioni di funzionamento del
processo produttivo.
3) Il miglioramento: porsi degli obiettivi sempre più ambiziosi ma raggiungibili e misurabili,
senza accontentarsi dei risultati già conseguiti.
Nell’ottica del “miglioramento continuo a piccoli passi” (KAIZEN), l’azienda cerca, nel
tempo, di migliorare la qualità del prodotto e, quindi, diminuire gli scarti.
Una delle tecniche della qualità totale utilizzata per il miglioramento è il Problem Solving.
Soddisfazione del cliente e flessibilità
Le attuali condizioni di mercato sono caratterizzate da:
-
frequente richiesta di nuovi modelli di prodotti
richieste di numerose varianti per ogni modello prodotto
obsolescenza rapida del prodotto;
difficoltà nella previsione della domanda
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In questa situazione, condizionata da fattori esterni (mercato) ma anche da fattori interni
(organizzazione del lavoro), l’azienda ha dovuto trovare il modo per essere sempre più competitiva:
-
producendo un’ampia gamma di prodotti
rinnovando continuamente i prodotti
personalizzando i prodotti
rispondendo in tempi brevi alla richiesta di nuovi prodotti
fornendo prodotti di buona qualità
La soddisfazione di queste esigenze è subordinata al raggiungimento dei seguenti obiettivi:
-
riduzione dei tempi di lavoro
produzione flessibile
riduzione dell’incidenza dei costi di manodopera e d’impianto del prodotto
riduzione delle scorte dei grezzi e dei prodotti finiti
elevata precisione di esecuzione
metodi controllo di qualità eseguiti con sicurezza, facilità e prontezza
I principi di base della produzione attuale possono essere così sintetizzati:
-
-
-
flessibilità di produzione: possibilità di passare indifferentemente da un prodotto ad un altro
con le medesime attrezzature in modo da far fronte con prontezza all’andamento, spesso
imprevedibile, della domanda.
ammortamento degli impianti: tendenza ad utilizzare la maggior parte degli impianti e delle
attrezzature anche per i futuri prodotti, riducendo al massimo gli impianti e le attrezzature
specifiche. Ciò consente investimenti iniziali maggiori, in quanto si può ammortizzare in
tempi più lunghi.
Automazione flessibile: realizzata con macchine, robot ecc. permette di ottenere
miglioramenti contemporanei dei parametri fondamentali del costo, della qualità e del
tempo, in quanto, svincolando l’incidenza dell’uomo, mette insieme meccanica, elettronica
ed informatica.
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I METODI DELLA QUALITÀ TOTALE
I metodi messi a punto per la risoluzione dei problemi relativi alla qualità dei prodotti e dei
processi nell’ambito della qualità totale sono conosciuti come “i sette strumenti della qualità”.
Molti di questi strumenti sono di origine giapponese e sono conosciuti con il nome dei loro
inventori (ad es. il diagramma di Ishikawa) o con il nome giapponese del concetto trattato.
I sette strumenti classici della Qualità (i “vecchi” strumenti) sono stati resi famosi da Kaoru
Ishikawa che, comunque, non li ha sviluppati tutti direttamente ma ne ha promosso l’utilizzo,
sostenendo che il 90 % dei problemi qualitativi potesse essere risolto mediante la loro applicazione.
Kaoru Ishikawa è stato uno dei maggiori artefici mondiali del concetto di “Qualità Totale” applicato
ai sistemi produttivi ed è l'esperto giapponese più noto in occidente nell’area della qualità.
Buon divulgatore tecnico, Ishikawa ha enfatizzato la raccolta dati, l'uso del diagramma di Pareto
per stabilire le priorità e l'uso del diagramma causa-effetto, ora più noto come diagramma di
Ishikawa.
Nel libro “Guida al controllo di qualità”, Ishikawa descrive in modo semplice e pratico i 7
strumenti della Qualità con l’intento di fornire, a chiunque nell’industria debba risolvere concreti
problemi di miglioramento della qualità, dei mezzi immediatamente applicabili alla realtà
industriale.
I 7 principali strumenti della Qualità sono:
-
il foglio raccolta dati
l'istogramma
il diagramma causa-effetto (o di Ishikawa)
il diagramma di Pareto
l'analisi per stratificazione
l'analisi di correlazione
la carta di controllo
1) Foglio raccolta dati
Il foglio per la raccolta dei dati è un modulo strutturato progettato appositamente per inserire i
dati raccolti e poterli analizzare agevolmente. La grande utilità di questo strumento si deve al fatto
che è esso è molto generico e, dunque, adatto a poter essere utilizzato per moltissimi scopi.
Il foglio per raccogliere dati è utile soprattutto quando una persona deve mantenere sotto
osservazione e raccogliere ripetutamente alcuni dati che si riferiscono ad un certo processo come,
ad esempio:
-
dati relativi alle singole problematiche
difettosità
cause dei difetti
localizzazione dei difetti
modellizzazione dell’andamento di alcuni eventi
ecc.
Immaginiamo di dover raccogliere dati relativi all’insorgere di difettosità nelle parti, suddivise
per giorni della settimana. Con un semplice segno di spunta registreremo il difetto inserendolo
all’incrocio tra la colonna del giorno della settimana in cui l’avremo visualizzato e la riga
corrispondente alla descrizione del difetto.
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Come si vede, al termine della settimana, si potrà fare una rapida somma dei difetti riscontrati
suddividendoli per tipologie e giorni della settimana in cui sono stati visualizzati (ad esempio per
vedere se uno o più operatori mancano della formazione necessaria per compiere una certa attività).
2) Istogramma
Una distribuzione di frequenze mostra quante volte si riscontri ogni valore all’interno di un certo
set di dati. Per mostrare queste distribuzioni di frequenze lo strumento più utilizzato è l’istogramma.
L’istogramma assomiglia al comune diagramma a barre ma tra i due strumenti di rappresentazione
esistono alcune differenze sostanziali ed una su tutte è che l’istogramma rappresenta solamente
classi che non hanno tutte la stessa ampiezza.
L’istogramma è utile quando:
-
i dati da rappresentare sono di tipo numerico
si voglia visualizzare la forma della distribuzione dei dati per vedere se sia o meno normale
si analizzi se un processo possa o meno soddisfare i requisiti del cliente
si voglia determinare se gli output di due o più processi siano o meno diversi
si voglia comunicare velocemente la distribuzione dei dati
si voglia verificare se un cambiamento all’interno di un processo si sia verificato in un certo
periodo
Una distribuzione normale dei dati darà
come risultato la curva a campana. In
questa tipologia di distribuzione i punti si
dispongono graficamente specularmente a
destra e a sinistra della linea di mezzeria.
Una formazione asimmetrica indica,
invece, la presenza di un limite naturale.
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3) Diagramma causa-effetto
Il diagramma causa-effetto (o diagramma a lisca di
pesce o diagramma ad albero o diagramma di Ishikawa
dal nome di Kaoru Ishikawa che lo inventò nel 1969), è
uno strumento che serve per illustrare graficamente le
cause maggiori e le sottocause di determinati fenomeni
che generano un certo effetto o un problema. Il
diagramma fu adottato poi dal dott. W. Edwards Deming
come strumento utile per migliorare la Qualità. Sia
Ishikawa che Deming utilizzarono il diagramma a lisca di
pesce come uno dei primissimi strumenti per la gestione dei Sistemi Qualità.
Il diagramma si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un
problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei
legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i “perché”). Kaouru Ishikwa, inventore della
Qualità Totale che per primo formulò il diagramma, dice che di fronte ad una certa situazione
dovremmo sempre domandarci quattro volte perché in modo da stabilire quali siano le reali cause
del problema.
Mediante
questo
strumento, le cause
possibili che generano
l’effetto
vengono
presentate a diversi
livelli di dettaglio grazie
a rami collegati tra loro
che aumentano il grado
di dettaglio mano a
mano che il ramo si
allontana dal centro (un
ramo più esterno è causa
del ramo più interno e
così via). Il diagramma
causa-effetto prende il nome anche di diagramma a lisca di pesce perché, oltre ai rami che
assomigliano alle singole lische di un pesce, ha anche una sorta di testa che contiene i riferimenti al
nocciolo (il nome) del problema. Dalla testa parte la lisca principale e da questa tutte le lische (o
rami) secondarie.
Metodologia
La metodologia da utilizzare per disegnare questo diagramma è molto semplice:
-
-
Decidere quale problema analizzare.
Decidere quali caratteristiche o effetti di questo problema si intende esaminare. Per
focalizzarsi sui punti più importanti si può utilizzare il diagramma di Pareto (vedi dopo).
Trascrivere gli effetti scelti sulla parte destra di un foglio di carta (o di una lavagna o di un
cartellone) e disegnare un confine che li racchiuda come in un rettangolo. Ciò che si è
disegnato diventerà la testa dello scheletro del pesce.
A partire dalla “testa”, tracciare una lunga linea.
Individuare tutte le cause possibili che possono aver originato l’effetto considerato
(utilizzando, ad esempio, la tecnica del brainstorming e tenendo presente le 5 grandi
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-
-
famiglie alle quali può appartenere una causa: persone, macchine, metodi, materiali, risorse).
Scendere nei minimi particolari in modo da individuare la causa di fondo del problema.
Nella lista ci saranno cause primarie, secondarie e, addirittura, terziarie: cercare di
raggrupparle con ordine.
Per ogni causa o categoria di cause che sono state individuate (o, almeno, per quelle più
importanti) disegnare una linea verticale a partire dalla linea centrale (una sorta di “lisca”
del pesce). Alternare queste “lische” sopra e sotto la colonna vertebrale che è stata disegnata
prima (la linea centrale). Dare un nome ad ogni causa (o insieme di cause) e scriverlo al
termine di ogni lisca, racchiudendo il nome all’interno di un rettangolino.
Esaminare il diagramma completato: se alcune cause sembrano avere effetti più significativi
rispetto ad altre, rimarcarle in modo da renderle più evidenti.
Di seguito è rappresentato il diagramma causa-effetto relativo al problema: “perché il motore
di una vettura non si avvia”?
Interpretazione
Ci sono molti modi di interpretare un diagramma a lisca di pesce. Il più semplice e il più rapido è
quello di scegliere le prime cinque cause segnalate sul diagramma con un punteggio alto. La
selezione delle cause deve essere fatta tramite il voto dei partecipanti al gruppo di lavoro o,
comunque, tramite un processo che permetta di assegnare un punteggio. Le cause segnalate
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andranno cerchiate sul diagramma e accanto ad ognuna di esse andrà posto il punteggio raggiunto.
A questo punto il gruppo di lavoro potrà iniziare ad investigare le 5 cause individuate come
principali mediante altri strumenti offerti dal vasto mondo della Qualità.
Utilizzazione
Il diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto va utilizzato soprattutto:
-
quando occorre avere un’idea vasta sulle possibili cause che hanno originato un problema
perché non si sa in quale direzione muoversi;
quando i partecipanti al gruppo di lavoro tendono a perdere facilmente la concentrazione e,
quindi, un supporto visivo può tornare utile;
quando occorre un’analisi approfondita e priva di preconcetti. Questo metodo, infatti,
scoraggia le conclusioni affrettate e mostra le relazioni tra le differenti parti di un problema.
Vantaggi
I vantaggi che derivano dall'utilizzo del diagramma causa-effetto sono i seguenti:
-
mette in relazione gli effetti con le cause
rappresenta tutte le cause possibili
aiuta a ricercare le cause più importanti
porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti evitando di tamponare gli
effetti senza eliminare le cause che li hanno prodotti
fornisce una base per la discussione del problema
è molto utile nelle fasi "Measure" e "Improve" della metodologia Six Sigma
è uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato dai brainstorming,
dai feedback del team e dalle possibili ipotesi risolutive
la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni correttive
porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad utilizzare la
conoscenza comune del processo
porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare ulteriori
studi permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche qualitative di un
prodotto o di una situazione con i fattori che l’hanno determinata
4) Diagramma di Pareto
Il principio di Pareto (conosciuto anche come regola dell’80-20, legge dei “vital few” e principio
della scarsità dei fattori) pur chiamandosi così, in realtà fu formulato da Joseph Juran alla fine degli
anni ’40. Per una serie di coincidenze, col tempo, prese, però, il nome di Vilfredo Pareto (15 luglio
1848 - 19 agosto 1923), sociologo ed economista italiano che nel 1906 osservò che la distribuzione
della ricchezza nel suo Paese aveva una distribuzione disuguale: il 20% della popolazione
possedeva l’80% della ricchezza. Juran seguì quell’idea e arrivò a capire che occorreva separare i
“vital few” (le poche cose davvero importanti) dai “trivial many” (le molte cose meno importanti).
Su questo principio si basa la costruzione del diagramma di Pareto, uno degli strumenti più utilizzati
nell’ambito della gestione della Qualità. Principio e digramma (che si compone di una serie di barre
la cui altezza riflette la frequenza o l’impatto dei problemi) servono per analizzare un insieme di
fenomeni e per raggrupparli a seconda della rispettiva importanza nell’originare gli effetti osservati.
In qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del comportamento del sistema ossia,
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per dirla con Pareto “poche cause sono responsabili della maggior parte dell’effetto finale”. Da
questo ragionamento deriva la curva 20/80 che dimostra che:
Il 20% delle cause produce l’80% degli effetti
Consci di questo, si può decidere, con cognizione di causa, quali cause affrontare per prime.
Vediamo ora alcuni esempi classici dell’applicazione del principio di Pareto:
-
il 20% dei clienti produce l’80% del fatturato di un’azienda
il 20% delle merci in magazzino procura l’80% della movimentazione
l'80% dei prodotti stoccati in un magazzino fanno capo al 20% dei fornitori
eliminando il 20% dei difetti si eliminano l’80% delle difettosità
il 20% dei dipendenti fa l’80% delle assenze totali
l’80% delle riparazioni in garanzia fa capo al 20% delle parti
l’80% del tempo lo si passa facendo il 20% del lavoro
l’80% dei ritardi nella programmazione sono dovuti al 20% delle cause
l’80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine.
Il diagramma di Pareto è la rappresentazione grafica di quanto espresso sopra e si può
considerare una combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a
colpo d’occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. Quando la curva si appiattisce
gli elementi sono poco rilevanti, quando si impenna ci troviamo di fronte ad elementi importanti. In
questo secondo caso è possibile concentrare tutte le risorse disponibili solo su questi elementi
trascurando gli altri.
Descrizione
Il diagramma di Pareto, all’apparenza, assomiglia ad un istogramma o ad un diagramma a barre
eccetto che per il fatto che le barre, che rappresentano la frequenza nell’occorrenza o il costo/tempo,
decrescono in altezza da destra a sinistra.
Gli step per crearlo sono i seguenti:
-
decidere quale problema investigare
cercare le possibili cause mediante un brainstorming o utilizzando il diagramma causaeffetto e registrare i dati
decidere quali categorie utilizzare per raggruppare i dati
decidere quale periodo di tempo si vuole prendere in considerazione per la raccolta dati
decidere quali misure utilizzare (frequenza, costo, tempo, quantità, ecc)
decidere la scala appropriata da utilizzare
costruire il diagramma mettendo sulle ascisse le categorie e sulle ordinate il numero di
osservazioni e la barra più alta a sinistra e la più bassa a destra, in ordine decrescente
registrare i dati nelle apposite categorie
aggiungere, se si vuole, la percentuale su ogni colonna
aggiungere un titolo, una legenda e la data
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ESEMPIO
Dal reparto di montaggio di un’industria meccanica esce ogni giorno un certo numero di
elementi difettosi di un certo prodotto.
Si consideri, per esempio, un lotto di 5000 viti a testa cava esagonale. In un foglio di raccolta
dati sono riportati i tipi di difetto, la loro numerosità n, la frequenza percentuale.
N.
1
2
3
4
5
Tipo di difetto
Lunghezza della filettatura
Diametro del gambo
Lunghezza del gambo
Zigrinatura della testa
Forma dell’esagono incassato
Totale
Numerosità n
205
115
82
28
16
446
Frequenza %
46,0
25,8
18,4
6,3
3,5
100
Il diagramma a barre di
Pareto è costruito su un
sistema di assi ortogonali
costituito da due assi
verticali uniti alla base da
uno orizzontale.
Sull’asse verticale di
sinistra si riporta una
scala che va da 0 al valore
totale della numerosità n;
sull’asse verticale di
destra si riporta una scala
con
la
frequenza
percentuale che va da 0 a
100.
Si
divide
l’asse
orizzontale in un numero
di intervalli uguale al
numero
di
voci
classificate
(tipo
di
difetto); si disegna la curva cumulativa (curva di Pareto) riportando i valori della frequenza
percentuale per ogni intervallo in alto a destra e si collegano i punti con una linea continua.
La linea dei valori percentuali cumulati è rappresentata da una spezzata che va da zero al numero
totale dei difetti rilevati - 100% - attraverso successivi segmenti pari alle varie percentuali degli
stessi.
Il primo segmento congiunge lo zero con il punto che indica il livello 46% dei difetti (205,
difetto più numeroso). Successivamente un secondo segmento collega tale punto con quello ad
altezza pari alla somma dei difetti del primo e secondo tipo, cioè 71.8% (quota 320). Si ripete il
procedimento per il terzo segmento, che arriva a livello 90,2% (402) e per il quarto segmento, che
arriva al 96,5% (430). L’ultimo segmento della linea cumulativa terminerà nel punto più alto della
scala percentuale, corrispondente al 100% dei difetti (446).
Dal diagramma emerge che, per diminuire la difettosità, dovrà essere posta la massima
attenzione sulla lunghezza della filettatura e sul diametro del gambo. A tale scopo possono essere
costruiti i diagrammi causa-effetto per approfondire l’analisi delle cause di questi difetti che si
verificano più frequentemente.
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Applicazione
Per correttezza, va ricordato che alcune applicazioni del Principio di Pareto appartengono alle
cosiddette “leggi della natura” definibili come “pseudo-scientifiche”, dato che sostengono tesi non
sempre quantificabili o verificabili. Del resto, il fatto che esistano anche “regole” del 90/10, del
70/30 e del 95/5 è un’evidenza sufficiente della non esattezza del Principio di Pareto. D’altro canto,
però, è indubbio che un piccolo gruppo di fattori origini la maggior parte dei fenomeni.
L’osservazione dalla quale scaturì il Principio, quella che in Italia l’80% della ricchezza fosse nelle
mani del 20% della popolazione, fu approfondita con una serie d sondaggi condotti in altri Paesi del
mondo dove si scoprì che la distribuzione era pressoché la stessa. Il Principio venne poi applicato
da Pareto ad una grande varietà di questioni mondane: ad esempio scoprì che il 20% dei nostri
vestiti appartengono al gruppo dei nostri preferiti e sono indossati per l’80% delle volte o, ancora,
che passiamo l’80% del nostro tempo con il 20% delle persone che conosciamo.
Il Principio di Pareto ha moltissime applicazioni nell’ambito del Controllo Qualità.
L’idea di Pareto si applica in molti campi ma, spesso, viene citata a sproposito. Ad esempio è
errato dire che la soluzione di un problema ricada nella regola dell’80-20 solo perché è adatta
all’80% dei casi proposti. Non bisogna farsi sedurre dalla simmetria del caso idealizzato: la regola
dell’80-20 è solo una scorciatoia per capire come funziona il Principio. In altri casi la regola sarà
dell’80-10 o dell’80-30 dato che non c'è alcun bisogno che i due numeri, sommati, siano pari a 100
visto che misurano due cose completamente diverse.
Vantaggi
I vantaggi che derivano dall’applicazione del principio e del diagramma di Pareto sono:
-
5)
aiutano a scomporre i grandi problemi in problemi più piccoli e a stabilire quali sono i
principali fattori che li causano
aiutano a focalizzarsi sulle cause più importanti e a stabilire le priorità, utilizzando il tempo
a disposizione in maniera più efficace
aiutano a collegare le cause con gli effetti
sono di supporto nel valutare il miglioramento basandosi su un’analisi della situazione
prima e dopo l’applicazione dell'azione correttiva
Stratificazione
La stratificazione è una tecnica utilizzata in combinazione con altri strumenti utili per l’analisi
dei dati. Quando dati che derivano da una varietà di fonti vengono concentrati in un posto tutti
insieme, è impossibile individuarne il significato. Questa tecnica serve proprio per separarli in
modo da individuare i modelli che emergono.
In pratica, i dati raccolti in serie, vengono suddivisi in gruppi omogenei (definiti appunto
“strati”) con lo scopo di facilitare l’analisi di un fenomeno.
La stratificazione va prevista e impostata:
-
prima di raccogliere dati
quando i dati arrivano da diverse fonti
quando l'analisi dei dati può richiedere di separare le diverse condizioni in cui sono stati
raccolti
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Prima di iniziare a raccogliere dati, occorre pensare a quali informazioni relative alle fonti dei
dati potrebbero avere effetti sui risultati. E’ opportuno impostare la raccolta in modo da poter
evidenziare anche questo aspetto.
Quando si riportano i dati raccolti su una carta di controllo, un istogramma o un altro strumento
analitico, utilizzare colori o tratti differenti per distinguere i dati provenienti da diverse fonti. I dati
distinti in questo modo si chiamano, appunto, “stratificati”.
Analizzare poi, separatamente, i sottoinsiemi di dati stratificati.
Alcuni dati che potrebbero necessitare di una stratificazione sono quelli relativi a:
-
macchinari
turni
dipartimenti
materiali
fornitori
giorni della settimana
fasce orarie
prodotti
ecc.
ESEMPIO
Si consideri il caso del controllo della verniciatura di pezzi eseguiti nell’arco della settimana da
due diversi addetti che lavorano su doppio turno. Il foglio di controllo sia il seguente:
Dall’analisi dei dati del foglio si evince quanto segue:
-
l’impianto n° 2 (34 difetti) è meno efficiente dell’impianto n° 1 (12 difetti)
Il 2° turno (33 difetti) è meno affidabile del 1° (13 difetti)
L’addetto D è meno esperto (25 difetti su 46)
I giorni centrali della settimana sono più a rischio
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Rappresentando con un istogramma i
risultati ottenuti, si può evidenziare
l’andamento della quantità dei difetti
riscontrati in funzione dei giorni della
settimana.
Stratificando i dati, si possono ottenere
ulteriori informazioni.
a) Effettuando la suddivisione in due
gruppi omogenei, costituiti da pezzi
eseguiti nei due diversi turni di lavoro,
si ottengono i seguenti istogrammi, da
cui si deduce che il 2° turno risulta
meno affidabile del 1°.
b) Discriminando ancora i dati in gruppi
omogenei caratterizzati da pezzi eseguiti
sui due diversi impianti, si ottengono i
risultati rappresentati nei seguenti
istogrammi, dai quali si deduce che il 2°
impianto produce più pezzi difettosi del
1°.
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6) Analisi di correlazione
Il diagramma di correlazione è uno strumento che serve ad esaminare la relazione esistente tra
coppie di dati.
Il diagramma rappresenta graficamente coppie di dati numerici, con una variabile posizionata su
ognuno dei due assi, allo scopo di evidenziare eventuali relazioni tra loro. Se, infatti, le variabili
sono correlate, i punti ricadranno lungo una linea o una curva. Migliore sarà la correlazione, più
vicini saranno i punti lungo la linea.
Un diagramma per fare l’analisi di correlazione sarà utile quando:
-
si hanno coppie di dati numerici
quando la variabile dipendente può avere valori multipli per ognuno dei valori della
variabile indipendente
per stabilire se le due variabili hanno qualche tipo di relazione
quando si cerca di evidenziare la causa di un problema
dopo un brainstoming e la costruzione di un diagramma a lisca di pesce per determinare in
maniera obiettiva se cause ed effetti sono in qualche modo in relazione tra loro
si deve determinare se due effetti che sembrano avere qualche relazione si debbano entrambi
alla stessa causa.
Per applicare l'analisi di correlazione occorre:
-
1.
-
-
-
raccogliere coppie di dati (almeno una ventina) per i quali si sospetta esista una correlazione
di
segnare un grafico con la variabile indipendente sull'asse orizzontale e quella dipendente
sull'asse verticale
per ogni coppia di dati mettere un punto all’incrocio tra l’asse delle x e l’asse delle y in
corrispondenza dei valori individuati. Nel caso in cui due punti dovessero cadere nella stessa
posizione, occorre disegnarli uno
affianco all’altro in modo da poterli
visualizzare agevolmente entrambi
guardare il diagramma terminato e
cercare di capire se si evidenzi una
relazione tra i dati. Se i dati formano
una linea o una curva allora fermarsi
perché la relazione è evidente
ora dividere i punti presenti nel
diagramma in quattro quadranti in
questo modo:
- se i punti sul grafico sono 100,
contare 100/2 (50) punti dalla
cima alla parte più bassa e
disegnare un asse orizzontale
- contare 100/2 (50) punti dalla
sinistra alla destra e disegnare una
linea verticale
- contare i punti presenti in ogni
quadrante (attenzione, non contare i punti lungo le linee disegnate)
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-
fare i seguenti calcoli:
- sommare i punti che si trovano nel quadrante in alto a sinistra a quelli che si trovano nel
quadrante in basso a destra (chiamiamo questa somma "A")
- sommare i punti che si trovano nel quadrante in alto a destra con quelli che si trovano nel
quadrante in basso a sinistra (chiamiamo questa somma "B")
- chiamiamo "Q" il valore più basso tra "A" e "B"
- chiamiamo "N" la somma di "A" e di "B"
- cercare il limite per "N"
- se "Q" è minore del limite, allora le due variabili sono correlate
- se "Q" è più grande o uguale al limite allora il modello potrebbe non evidenziare alcuna
relazione.
Una relazione fra due variabili cardinali si rappresenta ponendo la variabile indipendente
sull’asse delle ascisse (che nella figura e nelle formule è simbolizzato da una x) e la variabile
dipendente sull’asse delle ordinate (che nella figura e nelle formule è simbolizzata da una y) di un
diagramma a dispersione. Ogni punto rappresenta la coppia di valori relativi ad un singolo caso.
L’origine degli assi può corrispondere al valore 0 o al valore minimo assunto da una delle due
variabili o da entrambe e i valori più alti presenti nella matrice dei dati sulla variabili x e y sono
rappresentati all'estremità delle relative coordinate.
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Nel caso il valore minimo assunto da una variabile sia inferiore a 0, oppure positivo ma lontano
da zero, è opportuno assumere come origine degli assi il valore minimo di quella variabile, al fine di
non comprimere troppo la rappresentazione dell'arco di valori effettivi di quella variabile.
160
0
140
-20
120
-40
100
-60
VAR2
VAR2
A seconda della disposizione sul piano cartesiano dei punti corrispondenti ai valori dei dati, si
può individuare una relazione diretta (i punti si addensano intorno alla diagonale del quadrante),
inversa (i punti si addensano intorno alla perpendicolare alla diagonale del quadrante) o nulla (i
punti sono dispersi sul quadrante).
80
-80
60
-100
40
-120
20
-140
0
-160
0
10
20
30
40
0
10
20
VAR1
CASO DI CORRELAZIONE POSITIVA (r = 1)
30
40
VAR1
CASO DI CORRELAZIONE NEGATIVA (r = - 1)
100
CASO DI CORRELAZIONE POSITIVA (r = 0)
80
VAR2
60
40
20
0
-20
0
10
20
30
40
VAR1
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7) Carte di controllo
Le carte di controllo sono strumenti utilizzati nel controllo statistico preventivo della qualità.
Servono per verificare se un processo è sotto controllo o meno.
Tramite questi grafici si possono prevedere eventuali scostamenti e, quindi, intraprendere azioni
correttive prima che si producano delle vere e proprie difettosità.
Per analizzare la variabilità di un processo, le carte utilizzano gli indici statistici. Un processo
viene ritenuto sotto controllo quando, attraverso l’analisi di misure effettuate, si può prevedere, con
ragionevole approssimazione, il suo futuro andamento.
La prima carta di controllo fu proposta nel 1924 da Walter A. Shewhart che scrisse,
accompagnandola: “il modello di rapporto allegato è stato progettato per indicare se le variazioni
osservate nella percentuale di apparati difettosi siano o no significative, a indicare, cioè, se il
processo sia soddisfacente”. Iniziò così l’era del controllo statistico della qualità.
Le carte di controllo, dunque, servono per comprendere se uno strumento è statisticamente sotto
controllo e, quando non lo è, danno una valida indicazione relativamente al motivo del fuori
controllo.
Possono essere definite strumenti grafici di controllo continuo e in linea del processo del quale
forniscono una rappresentazione grafica dell’evoluzione temporale. Dal processo sotto esame
vengono raccolti i dati necessari e da questi vengono ricavati i parametri statistici quali media,
deviazione standard e range. Questi valori vengono poi riportati sulla carta.
Tali operazioni vengono compiute in maniera ripetitiva per un certo numero di campioni, dopo di
che la carta di controllo è pronta per essere letta e interpretata.
Le carte di controllo forniscono importanti informazioni sul processo produttivo permettendo di
capire:
-
quando intraprendere le azioni correttive e quando lasciare il processo al suo naturale
sviluppo
quali tipi di azioni correttive sono necessarie e il reale effetto che hanno sul processo
Elementi fondamentali che costituiscono questi strumenti per il controllo sono:
-
la definizione dell’oggetto del controllo
le linee guida per la misurazione
i piani d’azione
le parti coinvolte nel processo e i responsabili
Ci sono molte tipologie di carte di controllo, tutte con la stessa struttura base (linea mediana,
linea superiore e linea inferiore di controllo). Tra queste ricordiamo:
-
le carte di controllo per caratteristiche non misurabili (o attributi) che vengono costruite
per il controllo di caratteristiche discrete o non misurabili (come ad esempio le non
conformità, il successo/fallimento di qualcosa, l’accettazione o il rifiuto di un proposta,
l’essere corretto o non corretto di un progetto, ecc.) e si basano solo sulla rilevazione dello
stato delle unità (ad esempio difettose-non difettose) o sulla presenza/assenza di qualcosa.
Tra le molte carte di controllo per attributi ricordiamo:
- carte di controllo p: vengono utilizzate per campioni di dimensione variabile
(determinano la percentuale di articoli non conformi nel gruppo controllato);
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- carte di controllo np: vengono utilizzate per campioni di dimensione costante (misurano il
numero di unità difettose nel lotto controllato);
-
le carte di controllo per variabili si usano solo quando c’è la possibilità di effettuare misure
molto precise e si basano sull’osservazione dei valori continui delle caratteristiche
misurabili del processo (come ad esempio tempo, pesi, spessori, diametri, distanze,
temperature …, che possono essere misurati in frazioni o decimali). Tra le molte carte di
controllo per caratteristiche misurabili (o variabili) ricordiamo:
- carte di controllo x-R (media-range): l’impiego di queste carte è particolarmente utile
qualora si abbia come oggetto l'intero controllo di un processo.
Di seguito è un esempio di carta di controllo per variabili x-R.
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I sette strumenti prima analizzati sono usati per raggiungere l’obiettivo del miglioramento della
qualità secondo un metodo di lavoro detto “PDCA” o “ruota di Deming”.
Secondo questo metodo, ogni progetto di qualità deve essere sviluppato secondo cicli ripetitivi
legati a quattro attività principali.
PDCA (Plan-Do-Check-Act) o ciclo di Deming
Il PDCA è uno strumento per risolvere i problemi.
E’ una metodologia di validità universale in quanto consente di affrontare in maniera rigorosa e
sistematica qualsiasi attività.
Il termine PDCA deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile suddividere il processo
di problem solving, che hanno questo significato:
P = PLAN = programmare, pianificare prima di iniziare => DIRE CIÒ CHE SI FA
D = DO = fare ciò che si è deciso => FARE CIÒ CHE SI E’ DETTO
C = CHECK = verificare, misurare i risultati => REGISTRARE CIÒ CHE SI E’ FATTO
A = ACT = agire, standardizzare e rendere procedura o ripetere un nuovo ciclo
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Dal punto di vista grafico il P.D.C.A.
è rappresentato mediante un cerchio in
movimento chiamato ruota di Deming.
Il movimento sta a significare la
dinamicità e la continuità del processo di
applicazione.
E’ un modello studiato per il
miglioramento continuo della qualità in
un’ottica a lungo raggio. Serve per
promuovere una cultura della qualità che
è tesa al miglioramento continuo dei processi e all’utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento
parte dall’assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità sia necessaria la costante
interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita.
Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono ruotare costantemente,
tenendo come criterio principale la qualità.
I passaggi in ogni ciclo PDCA successivo sono:
- PLAN: Pianificare. Stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo
con i risultati attesi (target o obiettivi).
- DO: Esecuzione del programma. Attuare il piano, eseguire il processo, creare il prodotto.
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- CHECK: test e controllo, studio e raccolta dei risultati. Studiare i risultati effettivi (misurati e
raccolti in "DO" di cui sopra) e confrontarli con i risultati attesi (obiettivi del PLAN) per
accertare eventuali differenze. Cercare deviazione in attuazione del piano e anche cercare
l’adeguatezza e la completezza del piano per consentire l’esecuzione, vale a dire, "Do".
- ACT: azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Richiedere azioni correttive
sulle differenze significative tra i risultati effettivi e previsti. Analizzare le differenze per
determinarne le cause. Determinare dove applicare le modifiche per ottenere il miglioramento
del processo o del prodotto.
Ishikawa dice che l’applicazione ripetuta del PDCA porta al raggiungimento di qualsiasi
obiettivo, anche se per piccoli passi.
La rappresentazione schematica in quattro settori circolari ha dato al metodo il nome dedicato ad
Edwards Deming, che nel 1946 introdusse in Giappone il controllo di qualità
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CERTIFICAZIONE DEI PRODOTTI E DEI PROCESSI
Il sistema di qualità applicato a livello dei singoli attori del processo di produzione e
distribuzione, costruito in funzione del tipo di impresa, può essere convalidato mediante
certificazione, rilasciata da enti indipendenti, accreditati per il settore merceologico di riferimento
da un organismo legalmente riconosciuto (che in Italia è l’ACCREDIA). I prodotti delle aziende
che hanno certificato il sistema qualità aziendale possono circolare liberamente nell’ambito
comunitario (Direttiva 83/189/CE).
Certificazione di qualità (ISO)
La certificazione di qualità di prodotti, processi e servizi è uno degli strumenti che contribuisce
a rendere le imprese competitive sul mercato. La certificazione, infatti, rilasciata da un organismo di
certificazione terzo e imparziale (le altre due parti sono l’azienda ed il cliente), attesta che quel
prodotto, processo o servizio è conforme a una specifica norma o documento normativo e lo rende
riconoscibile grazie all’esposizione di un marchio di qualità.
La certificazione, e il relativo marchio, possono essere obbligatori o volontari. Nell’Unione
europea, per esempio, alcuni prodotti considerati particolarmente pericolosi devono ottenere la
marcatura CE per poter essere commercializzati. In molti altri casi, invece, la conformità a una
specifica norma tecnica è una scelta volontaria del produttore, per cui la certificazione assume il
ruolo di fattore di competitività, garantendo al consumatore la qualità di ciò che acquista o
dell’impresa a cui si rivolge. Esempio di questo secondo caso è il Marchio di conformità UNI (Ente
nazionale italiano di unificazione), che attesta la conformità dei prodotti alle prescrizioni stabilite
dalle relative norme. Volontaria anche l’adesione alle norme ISO: in questo caso, la certificazione
attesta l’adozione delle norme di riferimento nell’intera filiera produttiva che genera il prodotto o il
servizio.
La certificazione può riguardare:
-
-
i prodotti in acciaio e ghisa; i prodotti di saldatura; i prodotti in plastica; i prodotti in
alluminio e sue leghe; gli imballaggi; i dispositivi di protezione individuale; i dispositivi di
sicurezza e antincendio, …
i sistemi di gestione ambientale, per la qualità, per la sicurezza e la salute dei lavoratori,
per la sicurezza alimentare, …
i processi produttivi come per esempio quelli relativi alla saldatura (caratteristiche
meccaniche, materiale d’apporto, procedimenti di saldatura … secondo UNI EN 288) …
Strumenti della certificazione
Sono tre le modalità per documentare che un prodotto o un servizio è conforme alle norme:
-
la certificazione di conformità ad una norma
i risultati di prova di un laboratorio terzo
la dichiarazione di conformità rilasciata dall’azienda produttrice sotto sua responsabilità
Le prime due certificazioni sono di competenza di una parte terza, estranea ed indipendente,
mentre l’ultima è a carico del produttore ed è denominata “Dichiarazione di conformità”.
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Accreditamento e certificazione
Al fine di permettere la libera circolazione di merci e prodotti sul territorio comunitario, senza la
necessità di effettuare controlli ripetitivi da parte dei vari Paesi, l’Unione Europea ha messo a punto
uno schema di accreditamento, istituendo un Organismo di Accreditamento che garantisce gli utenti
essendo indipendente e rappresentativo di tutte le parti interessate, attraverso verifiche tecniche
periodiche riguardanti:
-
Laboratori nella effettuazione delle prove accreditate
Organismi di Certificazione di sistemi di gestione aziendali (es.: SGQ, SGA, SGSSL …)
Organismi di certificazione dei prodotti/servizi
Organismi di certificazione del personale
Organismi di Ispezione
Il sistema di certificazione italiano si basa sull’Ente Italiano di Accreditamento ACCREDIA,
che è l’unico organismo nazionale di accreditamento riconosciuto dallo Stato nel 2009, nato dalla
fusione di Sincert e Sinal, e sul Sit (organismo che accredita i laboratori quali centri di taratura delle
apparecchiature di misura).
Le attività di ACCREDIA si articolano in quattro dipartimenti:
-
Certificazione e ispezione
Laboratori di prova
Laboratori di prova per la sicurezza degli alimenti
Laboratori di taratura
I Laboratori svolgono direttamente le prove richieste per la conformità dei prodotti e gli
Organismi di certificazione svolgono direttamente la certificazione dei prodotti, delle persone e dei
sistemi di gestione.
Tecnologie mecc. di proc. e prod. - Appunti dalle lezioni del prof. Di Cara Nicola - ITIS “Galilei” – Conegliano - Pag. 29