Come leggere e interpretare una organizzazione sportiva

03. Il Modello Gestionale per Processi
Gli aspetti strutturali (vale a dire l’organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e
responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l’organigramma è un valido
strumento direzionale in quanto consente di vedere come le persone sono raggruppate per lavorare
in maniera efficiente e quali sono le linee di reporting. Però fornisce scarse informazioni sulle
interfacce funzionali dove spesso hanno luogo delle cadute di performance.
Il modello gestione per processi fornisce informazioni, a chi governa l’organizzazione, per poter
modificare continuamente le modalità di integrazione fra i vari soggetti che operano all’interno di
essa per creare valore ai propri fruitori di servizi.
In questa visione, l’organizzazione, partendo dai bisogni dei propri clienti/utenti, è in grado di
riorganizzarsi sistematicamente sulla base di tali bisogni, mantenendo sotto controllo il livello di
qualità dei servizi che vengono erogati.
La ricerca del superamento del modello gerarchico/funzionale è indubbiamente una necessità delle
organizzazioni sportive , se vuole avere un significativo miglioramento del proprio livello di
performance e un aumento del livello di soddisfazione dei propri clienti/utenti.
L’elemento più distintivo del cambiamento è imputabile alla gestione dell’organizzazione per
processi. In una “organizzazione per processi”, il governo delle attività viene effettuato mediante
decisioni che avvengono attraverso processi trasversali alle varie funzioni, con il contributo e la
condivisione di tutti coloro che forniscono degli “input” che concorreranno a definire gli “output”
di tali decisioni.
Nella figura successiva vengono rappresentati i due modi diversi di leggere un’organizzazione e si
evidenzia come tali modelli possono, anzi devono, convivere e integrarsi.
FIPAV
Federazione Italiana Pallavolo
Sede: Via Vitorchiano, 107/109 - 00189 Roma • Corrispondenza: Viale Tiziano, 70 - 00196 Roma
Tel. +39 06.36.85.94.74 - www.federvolley.it - [email protected]
Consiglio
Consiglio
Presidente
Presidente
Segreteria
Segreteria
Marketing
Marketing ee
relazioni
relazioni esterne
esterne
Settore
Settore
Sportivo
Sportivo
Dirigente
Dirigente
squadra
squadra
Accompagnatori
Accompagnatori
Allenatore
Allenatore
Settore
Settore
sportivo
sportivo
Dirigente
Dirigente
squadra
squadra
Accompagnatori
Accompagnatori
Amministrazione
Amministrazione
AGGREGAZIONE
PER OBIETTIVO
Output comune
Coerente con il
principio della
ricerca di
“Valore aggiunto”
Allenatore
Allenatore
Esempio di schema rappresentativo per processo
I processi rappresentano la parte dinamica dell’organizzazione e il riferimento più efficace per la
progettazione, la produzione e l’erogazione dei servizi. Un’area/servizi/settore/squadra, infatti,
esiste solo per servire i bisogni di uno o più clienti interni o esterni all’organizzazione sportiva.
Se un’area/settore/squadra eroga un servizio ad un cliente esterno, il suo contributo alla generazione
del valore erogato dovrebbe essere misurato sulla base della capacità con cui i suoi output
(caratteristiche del servizio o fattori di qualità), assicurano la soddisfazione dei bisogni del cliente.
Se la funzione si rivolge a un cliente interno alla organizzazione sportiva, collocato in un’altra
area/settore/squadra , essa dovrebbe essere valutata sempre in base alla sua capacità di soddisfare i
bisogni di tali clienti e per il valore che contribuisce a dare ai servizi erogati al cliente come se fosse
esterno. Da ciò si evince che deve essere prestata la massima attenzione alla gestione dei processi,
strutturando le varie fasi delle attività, individuando le correlazioni, attribuendo obiettivi e
definendo responsabilità, identificando le componenti necessarie per svolgere le attività e
raggiungere gli obiettivi e, infine, definendo un sistema di misura dei risultati conseguiti per poter
avviare azioni di miglioramento.
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Il modello gestionale per processi è proposto dalle UNI EN ISO 9000. che definiscono le modalità
di Gestione del Sistema Qualità in qualsiasi tipo di organizzazione.
Per consentire ai lettori di avere maggiori informazioni volte ad attivare una analisi della propria
organizzazione utilizzando questo modello estremo più nello specifico indicando che cos’è un
processo, gli elementi che lo compongono, le tipologie di processi e le modalità per analizzare un
processo.
Il processo: caratteristiche.
Il Processo ha le seguenti caratteristiche distintive:
•
è trasversale rispetto all’organizzazione ed ai suoi comparti funzionali;
•
ha un output di valore più elevato dell’input;
•
richiede un coordinamento secondo il principio della corresponsabilità;
•
il cliente può essere interno o esterno.
Il processo è composto di una serie di fattori che si possono suddividere in:
•
fattori esterni;
•
fattori interni;
•
sistema di controllo.
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e da tre tipologie di soggetti:
•
i clienti;
•
i fornitori;
•
il responsabile del processo.
Fattori esterni
I fattori esterni sono:
•
gli output sono il prodotto generato dal processo, i servizi forniti ai clienti, le
informazioni fornite. I requisiti degli output di un processo sono l’espressione dei
bisogni e delle aspettative del cliente. Per i servizi forniti dalla società o dalla
Federazione territoriale i fattori esterni sono definibili in caratteristiche del servizio
fornito (es. puntualità e rapidità nelle risposte, informazioni chiare).
•
gli input sono informazioni, prodotti o servizi provenienti da uno o più fornitori necessari
a produrre degli output. Essi devono avere requisiti tali da soddisfare le esigenze del
processo, di assicurare il regolare svolgimento del processo senza inconvenienti o
disservizi, senza la necessità di controlli eccessivi, nel pieno rispetto dei requisiti delle
caratteristiche dei servizi erogati ai fruitori del servizio. I requisiti degli input possono
essere regolati e formalizzati attraverso specifiche tecniche o capitolati che regolano gli
accordi con i fornitori dell’organizzazione.
Fattori interni
I fattori esterni sono:
•
le risorse umane dell’organizzazione: che devono essere opportunamente addestrate e
motivate a svolgere le attività per produrre l’output desiderato;
•
i mezzi, le attrezzature, le infrastrutture (anche HW e SW) gli ambienti: devono essere
adeguati alle necessità del processo e costantemente manutenute per essere sempre
efficienti;
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•
i metodi di lavoro utilizzati: devono essere coerenti ed adeguati ai servizi che vengono
erogati e alle risorse umane impiegate;
•
le risorse economiche: devono essere tali da sostenere la produzione ed erogazione del
servizio.
Sistema di controllo
È un insieme di procedure, persone, attrezzature operanti sulla base delle informazioni provenienti
dagli indicatori di processo e dalle informazioni di ritorno dai fruitori del servizio (es. indagini di
Customer Satisfaction e gestione dei reclami).
Il sistema di controllo permette di verificare costantemente se la direzione intrapresa, in termini di
attività svolte e servizi erogati, sono in linea con quanto definito (Strategie) e con gli obiettivi
stabiliti per le attività afferenti a quel processo.
Il sistema di controllo deve prevedere due tipologie di indicatori:
•
indicatori di risultato: misurano l’efficacia del processo, vale a dire la rispondenza di
quanto erogato ai fruitori del servizio rispetto agli obiettivi definiti (es. obiettivo –
risposte a richieste dei clienti entro 48 ore – indicatore - percentuale di risposte fornite
oltre le 48 ore);
•
indicatori di processo: misurano il livello di efficienza (es. obiettivo – ore/uomo massime
da impiegare per ogni risposta – indicatore – ore/uomo medie impiegate per ogni
risposta).
Il processo – Tipologie
Le tipologie di processi che si riscontrano nell’organizzazione di una società sportiva o in quella
della Federazione sono:
•
processi principali;
•
processi di supporto.
I processi principali sono intesi come un insieme integrato di risorse ed attività che trasformano
input in output aggiungendo valore al servizio erogato direttamente al cliente finale.
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Alcuni esempi di processi principali di una società sportiva sono:
•
Organizzazione di centri di avviamento allo sport
•
Gestione di squadre ai vari livelli (giovanili, senior ecc.)
•
Organizzazione di eventi (es. festa dello sport, tornei di minivolley, ecc.)
•
Azioni di marketing e di comunicazione esterna
•
Acquisizione e Gestione degli sponsor
•
Gestione degli impianti sportivi
•
Ecc.
Alcuni esempi di processi principali di una Federazione a livello territoriale sono:
•
organizzazione e gestione di campionati;
•
formazione per dirigenti, per tecnici;
•
affiliazione di società e tesseramento atleti, dirigenti e tecnici;
•
gestione attività giovanili;
•
giustizia sportiva;
•
ecc.
I processi di supporto sono intesi come l’insieme delle attività che creano valore direttamente alle
risorse dei processi principali.
Alcuni esempi di processi di supporto di una società sportiva sono:
•
funzionamento, gestione e rapporti Istituzionali relativi a:
•
Consiglio della società;
•
Revisore dei Conti;
•
gestione risorse umane;
•
amministrazione;
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•
approvvigionamenti;
•
segreteria;
•
sistemi informativi.
Alcuni esempi di processi principali di una Federazione a livello territoriale sono:
•
organizzazione assemblea delle società;
•
gestione risorse umane;
•
amministrazione;
•
magazzino
•
approvvigionamenti;
•
commissioni (senza rapporto con i fruitori di servizi esterni);
•
segreteria
•
sistemi informativi;
•
servizi formativi (figure tecniche es.: arbitri/osserv./delegati).
Il modello gestionale basato sui processi trova applicazione in qualsiasi servizio erogato dalle
organizzazioni e in tutte le attività relative alla pianificazione, progettazione e produzione, nella
gestione dei servizi, nella gestione delle risorse umane, ecc.
Con l’approccio basato sui processi, diventa più evidente la necessità di individuare inizialmente il
“Cliente” e “i suoi bisogni e attese” per poi definire il “cosa fare”, l’obiettivo delle attività, gli
“Output” del processo, vale a dire il servizio da erogare al cliente esterno o al cliente interno.
Dopo aver individuato i clienti e i loro bisogni e aver definito le caratteristiche del servizio da
erogare occorre definire:
•
chi è il responsabile del processo;
•
quali sono i suoi input;
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•
quali sono i fornitori che ci forniscono gli input necessari;
•
quali sono i fattori chiave che più influenzano il risultato;
•
quali sono le risorse e i mezzi necessari per il raggiungimento degli obiettivi;
•
quali le metodologie che occorre utilizzare;
•
quale è la sequenza logica delle attività che governano tutto il processo;
•
quali sono i parametri da misurare per tenere sotto controllo il raggiungimento degli
obiettivi;
•
quali sono i parametri da misurare per tenere sotto controllo il processo per poterlo
migliorare.
Il responsabile dell’organizzazione e/o del processo per effettuare un’analisi della propria
organizzazione utilizzando questo approccio deve avviare azioni per:
•
identificare i fruitori del servizio, esterni e interni, e tutti coloro che ne hanno interesse
nell’organizzazione;
•
descrivere i processi necessari per il raggiungimento dell’obiettivo;
•
identificare e misurare input e gli output dei processi;
•
identificare come i processi si relazionano con le funzioni dell’organizzazione;
•
valutare i possibili rischi, conseguenze e impatti sui fruitori del servizio, sui fornitori e
sulle altre parti che mantengono interessi nell’organizzazione;
•
definire chiaramente le responsabilità di tutte le risorse coinvolte nel processo;
•
definire chiaramente un sistema di misura.
Valter Borellini
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Centro Studi & Ricerche
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