Goals definition.pub

HUMANWARE S.A.S.
Via Tino Buazzelli, 51
00137 - Roma
Tel.: +39 06 823861
Fax.:+39 06 233214866
Web: www.humanware.it
Email: [email protected]
Goals definition
methodology
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Goals definition methodology
GOALS DEFINITION METHODOLOGY
Sono previste tre attività principali:
•
Definizione della situazione attuale (AS-IS) attraverso la raccolta di
documentazione interna ed interviste individuali ai responsabili
•
Costituzione del gruppo di lavoro dei managers responsabili e condivisione
dell’impostazione metodologica del lavoro
•
Sessioni di lavoro finalizzate a definire in sequenza
•
Drivers strategici
•
Obiettivi operativi riferiti al personale di field
•
Priorità e selezione obiettivi prioritari
•
Definizione dei KPI associati al raggiungimento dei suddetti obiettivi
•
Linee di azione comuni su cui coinvolgere il resto del personale
L’attività verrà svolta assegnando ad ogni obiettivo e linea di intervento specifici
attributi (di impatto, di rischio di compatibilità organizzativa, etc)
Goals Definition - Metodologia utilizzata
Si partirà dalle assunzioni strategiche già disponibili (Pianificazione strategica,
Business Plan, etc) per definire drivers ed obiettivi.
Il risultato di questo task sarà la definizione di una lista degli obiettivi con
priorità, peso, descrizione consistente e standardizzata, così che ciascuna
persona del field possa utilizzare la lista dei goals come un riferimento di
contesto per le attività da svolgere
La pianificazione operativa può essere scomposta in due fasi:
• FASE 1.a: Definizione dei drivers e degli obiettivi operativi, che parte dagli
obiettivi strategici definiti nel piano strategico aziendale e giunge attraverso una
serie di passi logici alla individuazione di obiettivi operativi misurabili e
chiaramente descritti in termini di responsabilità, tempi, risorse da utilizzare e
output realizzabili. Unica avvertenza per le attività di definizione delle strategie e
degli obiettivi operativi è quella di non considerare i passi che verranno descritti
in modo meccanicistico visto che si tratta di attività sia analitiche che creative.
• FASE 1.b: Definizione dei piani di azione, che prendendo le mosse dagli
obiettivi operativi li scompone nelle azioni necessarie per il loro raggiungimento
in modo da garantire la coerenza fra obiettivi strategici - strategie - obiettivi
operativi - piani azione e li qualifica in modo tale da consentire il processo di
pianificazione continua.
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Page 2
Goals definition methodology
Page 3
Risultati attesi
Vision e Mission Aziendali
Linee Guida Generali
Obiettivi
Strategici
Classificati
AAA
AA
A
B
C
OV
VS
CB
V
IO
NV
S
c
e
n
a
r
i
o
IP V
Obiettivi
Operativi
Qualificati
E
s
t
e
r
n
o
Qualificazione
dell’obiettivo
D e s c ri p t i o n
To
R e s p o n s i b le
c b
r i lpet i o n
A c c o Du en st a
R e s p o n s i b le
S tr en g th s
W ea kn e ss
Ae
c s
co u n ta b l e
O ppo
e
ss o n s i b le
S rt tr ue n
nRigteit s
hp
W ea kn e ss e s
O p p o rt u n i t i e s
S tr en g th s
W ea kn e ss e s
O p p o rt u n i t i e s
Piani Azioni/
/Key Stones
i nt ro du c e
n ew
W AP
s e rv i c es
to
a c c e s s I n te r n e t
m u l t ic h a n n e l s e r v i c e s c r e a t in g t h e f ir s t a n d la r g e s t
p o r t aTl oi n iInt tarloiadnu c e n e w W A P s e r v i c e s t o a c c e s s I n te r n e t
M a r kme tu lDt icir h
e a
cn
t onr e l s e r v i c e s c r e a t in g t h e f ir s t a n d la r g e s t
V A S pDo er p
t aal ri tm
n Ie
t anl tia n
M a r kTe o
t Di n
ir ter o
c tdour c e n e w W A P s e r v i c e s t o a c c e s s I n te r n e t
D e s c ri p t i o n
A c co u n ta b l e
T h re a t s
R e laT
t ehdr eBaut ss i n e s s C a s e
up
lta
icrhtm
a nennet l s e r v i c e s c r e a t in g t h e f ir s t a n d la r g e s t
V AS m
D e
L a r g e s c apleo rot a
f lsienr Ivtic
a leias no n f ir s t s tr ik e
S e c u r i ty te
M cahr nkieqtu De sir en cot to d
r if f e r e n ti a t in g
B ei nL
g athr geeVf iA
t D
o neop
t fhaser etm
m
r ketes t owni llf iresntssutrr eik ea le a d e r s h ip
sr csSa
le
r vaeicn
p o s itSio enc ou vr ietyr 1
te2c hmnoi qnut hess p
n eo rtiod dif f e r e n ti a t in g
In ve B
ste
igi n
ag
t e th
s e
e r fvi ricset oonu tt sh oeu m
r gainr kge t w i ll e n s u r e a le a d e r s h ip
I n v e sp toigsaittL
e anar g
c
qv u
it 2
ile
o nmoSfo n
rh
vr sv
icic
ep e
oordp
se te
eCsr io
n .ff o
ir sr tas qtr uiki ce k e r s t a r tio
oe
esircs a
1
u p
I n v e sSt ig
e ca u
t er i ty
s e te
r v cichen ioquu tesso un rog tind gif f e r e n ti a t in g
I n t e r Innavt e
i osB
nt ig
aelianptge
r o th
u ltS
dh e
earer ko e
tp
ail.f
lliaoenrn a
s euqr u
e
v iiccake le
s ra sdtea rr st-h ip
av ciedqefuirrisss titcioonn
e rnm
vt ic
Cn toi rw
e
p
o
s
it
io
n
o v e r 1 2 m o n t h s p e r io d
u p
E c o nI n
o tme ic
n
sptyreso svoien
ecroo
nu
enrrtg
veic
nalvt A
in
r nI a
ieo s
n taaiglil a
drevI n
ricst e
uelttdsSoeu
r e
ogsn i t a l ia n s e r v ic e s
I n v e s t ig a t e a c q u i s it i o n S e r v ic e C o r p .f o r a q u i c k e r s t a r tR e laR
t eedl aBt eu ds iBn ue s
s isn G
l isn ee s
1 9 9 9E- 2c0o 0nu1
B ic
u sain
e su si dCe a
o pm
l Ae sn sa liPslyasn o- nR Ien lt e1 .r 1
n e t S e r v ic e s
T h re a t s
I n t e r n a t i o n a l p r o v i d e r s c o u l d e n t e r o n i t a l ia n s e r v ic e s
O t h eRr ealtat taecdh B
m ue sn itns e s s G u i d e l i n e sC E O 1 V9 i9s9i o- 2
n 0in0g1 MB eu sssina eg ses P l a n - R e l 1 . 1
R e l ate d B u s i n es s C as e T e c h ni c a E
l Sctor an o
te m
g ic aGl A
u id
n ae li s
ny
e ss oo nn ISn e
t er vr ni ceet sS e r v ic e s
O th er att ac h m e n ts
C E O V i s i o n in g M e s s a g e
R e l ate d B u s i n es s G u i d el i n eT
s e c h 1n 9
in ue id
s se liPnlea n
i c9a9l -S2 0
t r0
a 1
te B
g u
ic sG
s -o R
n e
S le 1r .v1i c e s
O th er att ac h m e n ts
C E O V i s i o n in g M e s s a g e
T e c h n i c a l S t r a te g ic G u id e li n e s o n S e r v i c e s
15
Fig 2
Schema del Goal Portfolio Definition
Methodology
Categorizing
Goal Deployment
Decisional Processes
Prioritising
Goal Qualification
As-is Analysis
Documenta
zione
Goal Deployment
Goal Logical Structure
Raccolta e
analisi
t
en
on
mp
o
C
lue
Va
Linee Guida
Operative
Interviste ai
Managers
A
.....
CB
V
SO
V
...
AAA AA
Value Weight
D e s c r ip t io n
Scenario
esterno
T o in tr o du c e n e w WA P s er v ic es to a cc e ss In te r n e t
m u lt ich a n n e l se r v ice s c re a ti ng t h e fir s t a n d la rg e s t
p o rt aTloin in
It tr
alioan
d u ce n e w W AP se r v ice s to ac c e ss In te r n e t
M a r ke
ir h
ea
ctnn
o re l s e r vic e s cr e a tin g t he f ir st a n d la rg e s t
m tulDtic
VA S pDe
p al rin
tmIetanlia
t n
o r ta
tr o
M ar kTeot Diinre
cd
tour ce n e w W AP se r v ice s to ac c e ss In te r n e t
m ul tic h a nn e l s e r vic e s cr e a tin g t he f ir st a n d la rg e s t
V AS D e p ar t m e n t
o rotaf lse
inr Ivta
liasno n fir st s tr ik e
L a rg e sc aple
ice
Mcar
Se c u ri ty te
h kn e
iqtuDi
esrencoto
t rd if fe r en t ia tin g
Be in L
g at rhgeV
t D
o neop
thfar
e
an
re
ke
t st ownillf iren
ef AS
sirsca
le
se tem
r vic
stssutrreik a
e le a d e rs h ip
p o sitSioencu
o rvity
er te
12c hn
m oiqnuthess pneortioddiff e re n t ia tin g
In v e B
st e
igin
ag
te th
se
e r fir
vicset oonu ts
r giang
thoeum
rk e t wi ll e n s u re a le a d e rs h ip
In v e p
stoigsaitio
L
teanar g
cov
e
qe
usrisit
ca
io m
noSfosn
ereth
vr vic
eeeCsrior
o
p .ffo
ir st
r asqtruikiceke r st ar t 1 le
2
sic p
odn
u p I n ve sStig
e cu
a t reitys ertevcichn
e iq
ou
ue
tsso n
urogtindgiff e re n t ia tin g
In t er Innave
ti on
aelin
roth
ve
id efir
s tit
coio
onunld
th
e rnm
ar rko e
n t ita
wi
ll.f e
seuqrre
viicce
ake
le
s ra d
sBtig
aptge
a
cq
urs
is
Se
vteice
Co
r plia
onn
r sa
u
stearrst h
- ip
u p p o s itio n ov e r 1 2 m o n th s p e ri od
R e laTt h
e dr eBatuss i n e s s C a se
Ec o nI n
o te
m ricInn
alatve
An
sntig
aalis
s svioer
n vIn
o
e ts
t Se
oeur
v in
ice
io
laptyreo
de
ricst ecrn
ou
u
ld
nr g
te
r g
osn ita lia n s e r vi ce s
I n ve s tig a t e a cq u is it io n Se r v ice Co r p .f o r a q u ic ke r st ar t R e laRt eedlaBt euds iBu
n e si
s sn e
Gsusi dCealisnee s
1 9 99E- 2co
0n
0uo
1pm
Bu
e ssa lis
P la
e lte1.r n
1 e t Se r vi ce s
icsain
l An
ysn o- nR In
T h r e at s
I n te r n at io n a l p r o vi de r s c o u ld e n te r o n ita lia n s e r vi ce s
O t h eRr eat
t
a
c
h
m
e
n
ts
C
EO
Vis
io
n
in
g
M
e
s
sa
g
e
la t e d Bu si n e s s G u i d e li n e s
1 9 9 9 - 20 0 1 Bu s in es s P la n - R e l 1 . 1
R e la t e d Bu si n e s s C a s e T e c hn ic a E
l Sco
tr n
ao
tem
g ic aGl uAn
id a
e lis
lin ys
e s oonn In
S te
e rv
r niceet sSe r vi ce s
O t h e r a tt a c h m e n t s
C EO Vi sio n in g M e ss a g e
R e la t e d Bu si n e s s G u i d e li n e T
s e c h1n9ic9al9 -St
20r0a1te Bu
inuesidse P
1 .v1ic e s
g icsG
linla
en
s -o R
n e
S ler
D e s c r ip t i o n
A c c ounta bl e
R e s p o n s i b le
A c c oDuenst c
a rbip
l et i o n
R e s p o n s i b le
S tr e n g th s
c ounta bl e
W e a k n e sAsces
O p pSo tr
r teunR
ng
itetish
es
pso n s i b le
Vision/Mission
W e a k ne s s e s
O p p o r t u n i ti e s
S tr e n g t h s
W e a k ne s s e s
T h r e at s O p p o r t u n i ti e s
O t h e r a tt a c h m e n t s
Linee Guida
Generali
Qualificazione
C EO Vi sio n in g M e ss a g e
T e c h n ic al St r a te g ic G u id e lin e s o n S er v ic e s
25
Fig 3
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Page 4
Goals definition methodology
Fase 1 – Definizione degli obiettivi operativi
Input: Obiettivi strategici definiti
Individuazione delle strategie
Partendo dagli obiettivi definiti nel piano strategico si valuta lo stato attuale della
performance in quell’ambito e i problemi specifici interni all’organizzazione che
potrebbero influenzare il raggiungimento dell’obiettivo strategico, in modo da
avere una prima idea di ciò che deve essere fatto in ciascuna area.
Quindi si passa all’individuazione vera e propria delle strategia per cui non è
possibile indicare un metodo in quanto si tratta, soprattutto in principio, di una
attività prevalentemente creativa che utilizza tecniche quali lo scenario, la
metafora, l’analogia che permettono di stabilire connessioni fra cose ed eventi
all’apparenza distanti per arrivare alla definizione di modelli che danno
un’interpretazione di come si possa raggiungere un determinato obiettivo
strategico.
Definizione criteri decisionali
Visto che per il perseguimento di ogni obiettivo strategico si possono individuare
più strategie è necessario definire dei criteri che ci consentano di classificare le
strategie in ordine di priorità.
Classificazione strategie
In base ai criteri definiti in precedenza, si classificano le strategie in modo tale da
concentrarsi, visto che si opera a risorse finite, su quelle che sono valutate come
prioritarie anche in termini di potenziale ritorno per l’azienda.
Individuazione obiettivi operativi potenziali.
Si tratta dei risultati precisi e misurabili che devono essere raggiunti nell’anno
seguente, associati alle singole strategie prima classificate, e che qui sono definiti in
termini generali.
Valutazione della fattibilità
Consiste in una analisi sui singoli obiettivi operativi che, sulla base della definizione
dell’impegno richiesto per il raggiungimento di ognuno non solo in termini
quantitativi ma anche qualitativi, riguardanti ad esempio le competenze richieste,
ne valuta la fattibilità all’interno del contesto aziendale e con riferimento agli altri
obiettivi. In quest’ultimo caso si tratta di evitare che obiettivi conflittuali, in
termini logici o di risorse o di tempi, possano essere ugualmente perseguiti
dall’azienda.
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Goals definition methodology
Selezione obiettivi operativi da perseguire
Questa attività consiste nella scelta degli obiettivi operativi che, in base alla
valutazione di fattibilità, vengono giudicati come quelli da perseguire in maniera
prioritaria da parte dell’azienda, considerando il fatto che l’azienda opera a risorse
limitate. In questo momento gli obiettivi operativi devono trovare una loro
definizione più precisa in termini di responsabilità di attuazione, cioè
individuazione della persona responsabile ultimo dell’obiettivo operativo nei
confronti del vertice aziendale e decisore del piano azione ad esso associato.
Individuazione e valorizzazione KPI.
In questa attività vengono definiti, anche in termini quantitativi, gli indicatori di
performance che qualificano gli obiettivi operativi prescelti e servono come
misura del loro raggiungimento. Questi indicatori infatti costituiscono i fattori
suscettibili di misurazione in relazione agli obiettivi operativi e servono anche
come tracce per tenere sotto controllo il progresso verso gli obiettivi stessi. Gli
indicatori associati agli obiettivi operativi dovrebbero essere facilmente
quantificati (es. volumi di vendita, prezzi prodotti, pezzi prodotti, quota di
mercato) ma, dipendendo dalla natura dell’obiettivo, a volte possono avere un
carattere maggiormente qualitativoconservando comunque la loro utilità in quanto
focalizzano e indirizzano l’obiettivo e la costruzione del piano azione ad esso
associato.
Naturalmente per ogni obiettivo è possibile far ricorso ad un’ampia gamma di
indicatori, sarebbe quindi buona norma che gli attori della pianificazione
provvedessero ad elencare tutti i potenziali indicatori associabili ad un obiettivo
operativo in modo da selezionarne i più significativi.
Gli indicatori di performance al fine di svolgere pienamente la loro funzione
devono rispondere ai seguenti criteri:
•
•
•
devono essere fattori misurabili;
devono indicare l’elemento da misurare e non una quantità o direzione. (ad
esempio “vendite di nuovi prodotti come percentuali di prodotti totali” e
non “aumento del 20% nelle vendite di nuovi prodotti”);
devono poter essere controllati in via continuativa.
Output. Obiettivi operativi definiti
Il risultato della fase 1.a sono gli obiettivi operativi definiti, cioè i risultati misurabili
e monitorabili nel loro avanzamento che devono essere raggiunti dal personale di
field. Per evitare di disperdere eccessivamente gli sforzi il numero opportuno di
obiettivi con piani di azione dovrebbe essere definito sulla base delle capacità
dell’azienda, in termini di risorse e tempi da dedicare.
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Page 5
Page 6
Goals definition methodology
Fase 2 – Definizione dei piani di azione
L’output della fase è costituito dai piani azione, cioè le azioni specifiche tra loro
correlate che partendo dagli obiettivi operativi devono essere esplicate allo scopo
di realizzare ciascuno degli obiettivi.
I piani azione sono caratterizzati da limiti cronologici precisi, fabbisogni finanziari e
responsabilità, e devono anche comprendere indicatori di performance
appropriati che permettano il controllo in itinere del piano.
Indispensabile in un piano di azione è l’attribuzione di precise responsabilità sulle
attività ad ogni livello del deployment. Non è in questa ottica auspicabile
l’attribuzione su una data azione di responsabilità diverse che non siano riferibili
agli attori direttamente coinvolti su quelle precise attività. Solo chi è direttamente
coinvolto nello svolgimento di una certa azione può prendersi la responsabilità di
rispettare un impegno previsto.
Input. Obiettivi operativi definiti
Declinazione dei sub-obiettivi (piano azione)
A questo punto si entra nella fase di strutturazione vera e propria del deployment
del piano azione, fase che può essere svolta seguendo differenti modalità che
devono essere comunque risultato dell’attività definizione e condivisione delle
istruzioni di lavoro.
Fermo restando che l’obiettivo operativo debba venir scomposto in più azioni,
scomposte a loro volta su vari livelli, fino a raggiungere un livello di significatività
oltre il quale un’ulteriore scomposizione non avrebbe più rilevanza per l’azienda,
anche se non per il singolo, e che ogni azione debba essere qualificata in termini di
responsabilità, tempi di realizzazione, risorse utilizzate e output, diverse sono le
modalità per ottenere questo risultato.
I due estremi del continuum sono, da una parte, l’intero piano definito a livello di
decisore dell’obiettivo operativo, radice del piano, e poi comunicato ai
responsabili delle singole attività oppure la scomposizione step by step del piano
da parte dei decisori a ogni livello e la delega ai responsabili nella definizione degli
attributi. I vari approcci possono essere classificati in funzione di variabili quali: i
tempi di pianificazione, il grado di condivisione necessario ecc.
Definizione struttura degli indicatori
Questa attività consiste nella definizione degli indicatori da associare alle singole
azioni e delle categorie in cui classificarle. Le categorie previste dalla metodologia
sono quelle tradizionali di efficienza, efficacia e qualità.
Come abbiamo visto in precedenza la definizione di indicatori di performance è
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Goals definition methodology
una attività di rilievo nell’ambito della fase di definizione degli obiettivi operativi;
questi indicatori KPI dovrebbero essere gli stessi da associare al piano azione a
livello di radice, coincidente con l’obiettivo operativo, sulla base dei quali il
decisore dell’obiettivo possa monitorare l’avanzamento dello stesso.
Negoziazione/Accordo
Naturalmente le modalità di declinazione del piano sono interrelate con le
proposte di miglioramento che scaturiranno dalla FASE 2 che sarà attivata
contestualmente alla definizione delle attività del piano e all’attribuzione delle
responsabilità.
La negoziazione potrà avvenire nell’ambito della FASE 3 e potrà riguardare i tempi
di realizzazione del piano, il livello di risorse necessarie e la quantificazione
dell’output e si svolgerà secondo regole predefinite a livello aziendale.
Definizione regole di consuntivazione
Prima di partire con l’attuazione dei piani di azione è necessario che vengano
definite le regole di consuntivazione da condividere con i partecipanti al piano
prima dell’inizio della fase di monitoring.
Output: Piani di azione definiti
Goals Definition – Deliverables prodotti
FASE 1
Deliverable 1 - Mappa generale del portafoglio obiettivi
Deliverable 2 - Schede di qualificazione di ciascun obiettivo (V. esempio tabella
seguente)
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]
Page 7
Page 8
Goals definition methodology
OPERATIONAL GOALS ATTRIBUTES
BASIC
Title
Description
Dec.Maker
Responsible
Time
SWOT
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
Benefits
Concerns
Pitfalls
Key-stones
KPI
KPIs
Strategic Weight
Strategic Relevance
Balanced Priority
ATTACHMENT Related Business Case
S
Related Business Guidelines
Key Differentiating Factors
Other Attachments
FASE 2
Deliverable 3 - Deployment azioni a supporto di ciascun obiettivo
Deliverable 4 - Matrice delle Attività e delle Responsabilità connesse a ciascuna azione
prevista
© HumanWare s.a.s. - web: www.humanware.it - email: [email protected]