Piano della performance 2013/2015

Transcript

CITTÁ DI ALGHERO
PIANO DELLA PERFORMANCE
2013 – 2014 – 2015
PIANO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
2013 - 2014 - 2015
Approvato con deliberazione commissariale
adottata con i poteri della Giunta Comunale
n. 15 del 30.12.2013
« Bonita, por mi fe, y bien asentada. »
« Bella, in fede mia, e ben solida. »
(Carlo V° su Alghero, 1541)
Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015
INDICE
1. Presentazione
pag.
2
2. Struttura del Piano
pag.
3
3. La Comunità Algherese, il suo territorio e l’Ente Comune
3.1 La dinamica demografica e il quadro economico generale
3.2 Le peculiarità linguistiche e culturali
3.3. Cenni storici
3.4. Il Polo Universitario
3.5. Le peculiarità ambientali e paesaggistiche
3.6 La fortezza
pag. 4
pag. 5
pag. 6
pag. 7
pag. 9
pag. 10
pag. 11
4. L’analisi sintetica della condizione esistente e le prospettive
di governo del contesto territoriale
4.1 Alghero Swot Analisys
4.2 Le prospettive di valore e l’idea forza:
dalla Città Fortezza alla smart city
pag. 12
pag. 13
pag. 14
5. Il Comune. La macchina organizzativa
5.1 Che cosa facciamo (missione istituzionale)
5.2 Come operiamo
pag. 16
pag. 17
pag. 17
6. Il Comune in cifre e il contesto interno
6.1 Le risorse umane del Comune
6.2 Le risorse finanziarie del Comune. Sintesi.
6.3 Il rispetto dei parametri di deficitarietà strutturale
pag. 19
pag. 21
pag. 21
7. Il Sistema delle Società Partecipate
7.1 Le società uni-partecipate in cifre
pag. 23
pag. 29
8. La riqualificazione della macchina amministrativa comunale
8.1 L’esigenza di una nuova organizzazione del Comune
8.2. Costruire l’organizzazione
8.3. Organizzare: le linee guida
pag.
pag.
pag.
pag.
9. Gli Stakeholders dell’Amministrazione
pag. 36
10. La definizione degli obiettivi
pag. 37
11. L’albero della performance
pag. 37
12.Idee forza, prospettive di valore, aree strategiche
pag. 39
13. Il Piano degli obiettivi strategici-macro
pag. 52
1
da pag. 40 a
31
33
34
34
1. Presentazione.
Il Piano della performance del Comune di Alghero è adottato ai sensi dell’art. 10, comma
2, lett. b) del d.lgs. 150/2009, sulla base delle indicazioni fornite da C.I.V.I.T., Commissione
per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni pubbliche con la
deliberazione n. 112/2010. Si tratta di uno strumento che intende consolidare il rapporto di
trasparenza con i cittadini. È un documento su base triennale dove sono indicati i principali
obbiettivi di governo perseguiti dall’Ente e sul quale
misurazione
e
valutazione
della
performance
cui poi si baserà il monitoraggio,
(comportamenti/risultati)
individuale
la
e
organizzativa dell’ente.
L’obiettivo principale che si intende perseguire nel triennio 2013/2015
è quello di
migliorare i servizi resi alla comunità e ai portatori di interessi, imprimendo sempre maggiore
efficacia ed efficienza all’azione amministrativa del Comune.
In un contesto caratterizzato da una sempre più crescente diffidenza dei cittadini verso
la politica e le istituzioni e da una devastante crisi economica, si avverte la necessità di una
grande coesione e solidarietà sociale, di partecipazione e di trasparenza, a partire dal livello
locale.
In questa prospettiva il Piano della Performance mette in condizione i cittadini di
interagire con l’amministrazione, contribuisce ad accrescere la fiducia verso l’istituzione
locale, stimola alla cooperazione finalizzata allo sviluppo etico e sostenibile del territorio.
Per tali finalità è
necessario che i Cittadini, le Associazioni e le Imprese (e più in
generale i portatori di interessi) siano coinvolti nei processi decisionali, garantendo così una
effettiva e consapevole partecipazione alla gestione della città.
In questo quadro si inseriscono nuove modalità di progettazione partecipata, con la
collaborazione sinergica tra tutti gli attori interessati ed i soggetti ai quali è indirizzata.
Di fondamentale importanza risulta essere la modernizzazione degli uffici e dei servizi,
attraverso la progressiva dematerializzazione degli atti, la semplificazione e razionalizzazione
dei procedimenti, il consolidamento della cultura della legalità e della trasparenza,
il
miglioramento dell’efficienza, il contenimento dei costi.
Nella attuale stagione di drammatica limitatezza di risorse diventa sempre più
necessario riqualificare la struttura organizzativa dell’ente, acquisendo una maggiore
produttività del lavoro e contenendo i costi del personale.
Occorre quindi che i dipendenti siano coinvolti nelle nuove sfide che l’amministrazione
si appresta ad affrontare, investendo sulla formazione, consolidando lo spirito di squadra e di
servizio, applicando i sistemi di misurazione delle prestazioni erogate, al fine della effettiva
valorizzazione delle competenze ed del merito.
Un Comune etico ed efficiente potrà meglio assolvere alla sua fondamentale funzione
di rappresentare la propria comunità, di curarne gli interessi e di promuoverne lo sviluppo.
(art. 3, comma 2, del d.lgs. 267/2000 e ss.mm.ii. – Testo Unico delle leggi sull’ordinamento degli Enti
Locali)
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1. Struttura del Piano.
Il Piano della Performance del Comune di Alghero:
-
si articola nel presente documento, da leggersi e da attuarsi in correlazione con la
Relazione Previsionale e Programmatica, approvata con deliberazione del Commissario
Straordinario n. 4 del 18.12.2013 e con il PEG (Piano Esecutivo di Gestione) per
l’esercizio finanziario 2013;
-
è stato elaborato in conformità a quanto previsto dal citato art. 10 del D. Lgs n. 150 del
2009, dalle deliberazioni sull’argomento esitate della Commissione indipendente per la
valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche (Civit) (ora
ANAC) e delle Linee guida elaborate dall’ANCI.
-
si pone come strumento necessario per la Gestione del Ciclo della Performance, così
come definito dall’art. 4 del D.lgs. 150/2009, ed è stato predisposto tenendo conto degli
indirizzi espressi dagli Organi Politico-Amministrativi e in particolare di quanto disposto
nella citata Relazione Previsionale e Programmatica.
Nel Piano sono contenuti gli obiettivi sfidanti, strategici, settoriali ed intersettoriali,
che
l’Amministrazione Comunale intende conseguire al fine di realizzare la propria missione
istituzionale. Gli
stessi
obiettivi
costituiranno
il
parametro principale per valutare la
Performance Generale dell’Ente e quella individuale dei Dirigenti e dei Dipendenti.
Sulla base degli obiettivi conseguiti e della scheda di valutazione individuale, infatti, sarà
possibile misurare la Performance di tutto il personale dipendente.
Per
consentire una
corretta
misurazione dei
risultati
attesi, rispetto agli
obiettivi
programmati e tramite l’utilizzo degli indicatori di risultato, con la Deliberazione di Giunta
Comunale n. 332 del 21.11.2011, è stato approvato il Sistema di misurazione e valutazione
della Performance che costituisce fattore determinante per la corretta considerazione del Ciclo
Pianificazione/Programmazione
ATTUAZIONE
VALUTAZIONE RISULTATI
VALUTAZIONE PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE
Il presente documento, che sintetizza la programmazione dell’attività triennale dell’Ente e il
Ciclo delle Performance sarà sottoposto a costante monitoraggio anche al fine di garantire il
suo aggiornamento,
da effettuarsi, di norma, annualmente in coerenza con gli strumenti di
programmazione economico-finanziaria.
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La terminologia
utilizzata in questo documento risponde (almeno nelle intenzioni)
all’esigenza della semplificazione del linguaggio amministrativo, con la scelta di parole semplici
e di comprensione immediata per la maggior parte degli stakeholders (soggetti interessati
all’attività amministrativa).
Del presente piano sarà proposta la traduzione nella variante algherese della lingua
catalana.
3. La comunità algherese, il suo territorio e l’Ente Comune.
Il Comune di Alghero, situato nella zona costiera centro-occidentale della Provincia di
Sassari, ha una popolazione residente di 40.641 abitanti (censimento al 31.12.2011), in gran
parte dislocata nel centro urbano, oltre che nelle frazioni/borgate di Fertilia, Guardia Grande,
Maristella, Sa Segada/Loretella, Santa Maria La Palma, I Piani, Maristella, Tramariglio, Villa
Assunta.
Il territorio comunale si estende per 224,43 Kmq, su un’altitudine di 7 metri sul livello
del mare. La densità è di 181,09 abitanti per Kmq.
La Città, fra le principali della Sardegna, è, per popolazione, la seconda della Provincia
di Sassari e la quinta della regione. È una delle porte di accesso all'Isola, grazie all'aeroporto
situato nelle vicinanze di Fertilia, a meno di 10 Km. dal centro urbano.
Alghero è il capoluogo della Riviera del Corallo, denominazione che deriva dal fatto che
nelle acque della rada è presente la più grande quantità del prezioso corallo di pregiatissima
qualità, la cui lavorazione, da secoli ha avuto una grande importanza di carattere economico e
culturale, tanto che il ramo di corallo è inserito nello stemma della città.
Lo stemma della città di Alghero è uno scudo racchiuso da due fronde di palma e
sormontato da una corona con nove palle, simbolo di Città Regia, araldicamente descritto:
"d'azzurro allo scoglio di nero sormontato da un rametto di corallo; capo d’Aragona ossia d'oro
a 4 pali di rosso.
Il gonfalone si presenta con sfondo giallo e quattro bande verticali rosse; nella parte
superiore trova spazio lo stemma comunale. Infine, su una striscia diagonale campeggia la
dicitura "Fedelissima Città di Alghero", acquisita nel 1501 per le lotte sostenute a favore della
Spagna.
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3.1. La dinamica demografica e il quadro economico generale.
Abitanti censiti
Sul piano demografico la città registra una dinamica espansiva, che ha determinato
nell’intervallo censuario 2001/2011 un incremento del numero dei residenti del 6,6%. Gli
indicatori demografici mostrano una struttura della popolazione più anziana rispetto alla media
regionale.
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La fotografia attuale dell’economia di Alghero parla di una città in cui spiccano le
funzioni terziarie (dal commercio agli altri servizi direttamente o indirettamente riconducibili al
comparto turistico), in un contesto generale di forte parcellizzazione del tessuto imprenditoriale
e di debolezza del settore industriale.
Il territorio di Alghero si segnala, tuttavia, per la presenza di un diffuso tessuto di aziende
agricole e per la presenza e il radicamento nel territorio della più rilevante industria vitivinicola
della Sardegna (Sella & Mosca) e di altre importanti attività operanti nell’industria agroalimentare di qualità (Cantina Sociale S.M. La Palma e Oleificio San Giuliano), mentre una
minore vivacità si registra nel comparto della pesca.
3.2. Le peculiarità linguistiche e culturali.
Alghero borgo fortificato genovese del XII secolo, dal 1354, a seguito di una cruenta
battaglia navale al largo di Porto Conte, viene conquistata dai Catalano-Aragonesi e per oltre
cinque secoli rimane sotto la loro dominazione. Il retaggio della dominazione catalana ad
Alghero è ancora fortissimo e tale peculiarità fa sì che la città sia considerata una Isola
nell'Isola di Sardegna. La città, per i suoi trascorsi, prende dunque i connotati che ancora oggi
sono suoi peculiari: lingua, architettura e tradizioni culturali di matrice catalana come gli
appuntamenti suggestivi della Setmana Santa,
la Festa di San Michele,
Santo Patrono, la
festa di San Giovanni, le celebrazioni del Santo Natale con lo struggente Cant de la Sibil·la,
(definito anche Lo Senyal del Judici) canto tradizionale di recente insignito del riconoscimento
quale patrimonio immateriale dell’Umanità.
Alghero come ISOLA LINGUISTICA conserva una percentuale di cittadini parlanti in lingua
che si attesta
attualmente intorno al 20% - 25% ; ancora maggiore è
la percentuale dei
residenti in grado di comprendere la lingua storica della città.
Nell’ambito
linguistico
catalano,
la
variante
algherese
ha
sempre
avuto
un
riconoscimento storico e territoriale, sancito già nel 1988 con la pubblicazione del Diccionari
Català de l’Alguer di Josep Sanna, sotto la responsabilità editoriale della Fondazione del II°
Congresso della Lingua Catalana e confermato nel 2002 con la pubblicazione di Català de
l’Alguer: criteris de llengua escrita, a cura di Luca Scala. Il modello d’ambito ristretto
dell’algherese viene ufficializzato anche a seguito dell’avallo ottenuto dalla sezione filologica
dell’Institut d’Estudis Catalans.
Con la Legge n. 482/1999 lo Stato Italiano riconosce la lingua catalana di Alghero come
lingua minoritaria storica.
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3.3. Cenni storici.
L'odierna Alghero nasce agli inizi del XII° secolo quando alla nobile famiglia genovese
dei Doria venne concesso di fondarne il primo nucleo storico nella costa sguarnita della
curatoria di Nulauro nel Giudicato di Torres. La posizione strategica e la presenza di una ricca
falda acquifera, testimoniata dai pozzi ancora presenti in alcune case, permise la crescita della
città e ne accrebbe l'importanza. Per due secoli la Città restò nell'orbita delle repubbliche
marinare, molte attive nella zona.
Cessata la terribile epidemia di peste nera che colpì anche la Sardegna nel 1347, nel
1350 alcuni discendenti dei Doria vendettero i propri diritti a Pietro IV d'Aragona, che stava
realizzando territorialmente il neonato Regno di Sardegna. I restanti discendenti cedettero i
propri diritti alla Repubblica di Genova nel 1353. Questo portò inevitabilmente a uno scontro
fra le due fazioni, catalano-aragonesi da un lato, genovesi e arborensi dall'altro. Il 27 agosto
del 1353 i catalano-aragonesi ebbero la meglio nella battaglia navale nella baia di Porto Conte,
tanto che il 30 agosto il comandante Bernardo de Cabrera poté entrare trionfalmente ad
Alghero. Questa vittoria fu tuttavia effimera perché già il 15 ottobre dello stesso anno l'esercito
di Mariano IV d'Arborea riconquistò la cittadina. Il 22 giugno del 1354 vi fu uno sbarco in forze
condotto da Pietro il Cerimonioso per stroncare la resistenza locale, che si risolse in una
disfatta generale. Tuttavia il 16 novembre, a margine delle dure condizioni di pace imposte,
Pietro IV riottenne con la diplomazia il controllo della città, che quindi vide senza ulteriori
scontri la sostituzione della popolazione originaria, deportata nella penisola iberica e nelle
Baleari
con nuovi coloni allettati dai privilegi concessi loro dalla Corona d'Aragona. Ciò fece
nascere in questi un forte sentimento di coesione etnica e, allo stesso tempo, di alterità nei
confronti dei sardi autoctoni che, a partire dal sedicesimo secolo in poi, sarebbero entrati a far
parte della città. A questa data risale la nascita dall'odierna identità culturale di Alghero e della
sua lingua, variante del catalano orientale tuttora parlato.
7
Nel 1355 la città ottenne lo stemma comunale. Nel 1372 respinse una sollevazione che
portò ad espellere gli ultimi abitanti ribelli. Nella notte fra il 5 e il 6 maggio 1412 l'ultimo
Giudice di Arborea Guglielmo III di Narbona tentò di conquistare la città con un manipolo di
uomini, ma venne respinto. Nel 1492, come negli altri territori appartenenti alle corone
iberiche, per via del Decreto di Alhambra venne espulsa, con gravi ripercussioni economiche, la
locale comunità ebraica di cui sono ancora visibili alcuni resti archeologici. Il 28 agosto 1501
Alghero fu insignita del titolo di Città Regia.
Nel 1541, l'imperatore Carlo V visitò Alghero accompagnato dall'ammiraglio Andrea
Doria.
A tale occasione pare debba essere attribuita la celebre definizione coniata per gli
algheresi dall’imperatore, affacciatosi sulla Piazza Civica, Plaça de Pou Vell:
"Todos caballeros!".
Intorno alla metà del XIX° secolo la Città scoprì la sua catalanità come motivo di
orgoglio e di pregevole caratterizzazione. Grande parte del merito del processo culturale di
riappropriazione identitaria va ascritto al bibliofilo spagnolo Eduard Toda i Güell, il quale,
giunto ad Alghero si accorse dell’esistenza de “l’Alguer, un poble català de Italia”.
La storia della Città, qui presentata in estrema sintesi, testimonia della sua vocazione
culturale quale luogo di eccellenza di convergenze sopranazionali in forza delle ragioni storiche
e linguistiche che hanno eletto Alghero, fiera della sua identità,
Sardegna e dell’Italia.
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quale Città Catalana della
3.4. Il Polo Universitario.
La Città di Alghero e l’Università degli Studi di Sassari hanno avviato, da circa quindici
anni, un percorso di collaborazione finalizzato all’approfondimento e alla implementazione, in
modo costante e non episodico, di rapporti scientifico-culturali e operativi, tra loro e con altre
istituzioni, per definire in modo organico e sistematico le linee fondamentali di sviluppo e di
crescita sociale e culturale del territorio comunale, nonché per la costituzione di un polo
decentrato dell’Università degli studi di Sassari con sede in Alghero. L'ubicazione ad Alghero,
nel cuore del suo centro storico, delle strutture decentrate dell'Università di Sassari, appare
conseguente alla ricordata vocazione storica della Città ad essere luogo di confluenza di
molteplici saperi e ha favorito la costruzione di un ambiente internazionale di cooperazione
scientifica e formativa.
Ciò non solo per il fatto che Alghero è universalmente riconosciuta quale Città catalana
in terra sarda, ma anche per la naturale complementarietà delle attività didattiche
con le
attività economiche locali. Tale insediamento nel seno della comunità algherese ha infatti
comportato innegabili benefici alla Città, sia con riferimento all’indiscusso prestigio connesso
alla elevazione di Alghero a terza sede universitaria dell’Isola, sia in termini di ricadute
reddituali ed occupazionali a favore dei comparti, economici, commerciali e ricettivi, correlati
alla costante e continuativa presenza di numerosi studenti, del corpo docente e di tutto il
personale, tecnico, amministrativo, ausiliario, impegnato per le attività delle strutture
accademiche e per la attività indotte e connesse.
Al fine di suggellare e potenziare il loro rapporto di fecondo partenariato, il Comune di
Alghero e l’Università di Sassari hanno stipulato un dettagliato protocollo d’intesa in data 27
luglio 2013 cui ha fatto seguito la deliberazione del Consiglio Comunale n. 43 del 16.10.2013
con la quale il massimo consesso civico ha, con unanime avviso, approvato lo schema di
accordo quadro con l’Ateneo Turritano poi sottoscritto, in
data 24 ottobre 2013, fra il
Magnifico Rettore Prof. Attilio Mastino e il Sindaco di Alghero Dr. Stefano Lubrano.
In tale accordo si sottolinea la vantaggiosità per la Comunità Algherese di potenziare il
rapporto di partenariato, di interazione, cooperazione e collaborazione con l’Università e con i
suoi Dipartimenti, in tutti gli ambiti di convergenza programmatica e operativa, anche
attraverso condivise attività di analisi, di programmazione e di progettazione con particolare
riguardo alle tematiche del rapporto tra i cittadini e le istituzioni, della
valorizzazione delle
straordinarie risorse ambientali, marine, paesaggistiche, naturalistiche e architettoniche della
Città, del suo centro storico, del suo territorio.
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L’accordo
evidenzia
parimenti
l’opportunità
di
favorire,
attraverso
la
conferma
dell’affidamento in uso all’Ateneo delle strutture immobiliari nella disponibilità del Comune di
Alghero, il concreto dispiegarsi nel territorio di un’offerta formativa di assoluta eccellenza a
livello nazionale e internazionale, espressiva delle finalità di rilevante interesse pubblico
perseguite dalle Istituzioni Universitarie e presidiate dal combinato disposto degli artt. 9 e 33
della Costituzione.
In tema di offerta formativa si ricorda che nell’anno 2013 il DADU di
Alghero
(Dipartimento di Architettura e Design Urbano), nell’ambito delle valutazioni comparative
CENSIS si è classificato al primo posto in Italia fra le facoltà (ora Dipartimenti di Architettura)
confermando le eccellenti considerazioni, CENSIS /ANVUR, ottenute nel triennio precedente.
3.5. Le peculiarità ambientali e paesaggistiche.
Alghero dispone di un panorama naturale molto vario, dalle spiagge con sabbia fine alle
scogliere con sassi piatti o molto frastagliati. È apprezzabile soprattutto la vista dal mare, in
quanto si riesce a cogliere la varietà della sua costa mista alla vegetazione, la tipica macchia
mediterranea e alla pineta che spesso fa da contorno; molto apprezzato per il suo panorama è
il promontorio di Capo Caccia, con la sua ormai conosciuta falesia a forma di gigante
addormentato che è divenuta una dei simboli di Alghero, insieme al pregiato corallo rosso. La
zona di Capo Caccia con la prospiciente Isola Piana e del Golfo di Porto Conte è sito di primario
interesse naturalistico ove operano in sinergia l’Azienda Parco di Porto Conte e l'Area naturale
marina protetta Capo Caccia - Isola Piana. La particolare conformazione geologica, di origine
carsica, rende la zona ricchissima di grotte ed anfratti, ancora in buona parte inesplorati.
Insistono proprio qui le famose Grotte di Nettuno, accessibili sia dal mare sia da terra (tramite
la famosa Escala del Cabirol, di 656 gradini), e che offrono
al loro
interno un inimitabile
panorama di sale e piscine. Sul versante orientale di Capo Caccia si aprono a strapiombo sul
mare la Grotta dei Ricami e la Grotta Verde, raggiungibili solo via mare
L’isola Foradada, vista dal belvedere di Capocaccia.
10
La costa algherese, delimitata a sud da Capo Marrargiu e a nord da Porto Ferro, si
estende per oltre 80 km, assumendo fogge e denominazioni diverse, in un ininterrotto
susseguirsi di squarci di inaspettata bellezza: dalla Spiaggia di Poglina o della Speranza, alla
cala del Buranti’,dagli Scogli Piatti allo stupefacente e celeberrimo candore delle spiagge che
accarezzano il centro urbano (San Giovanni, Lido, Rafael, Maria Pia). Dopo Fertilia la litoranea
nord conduce agli altri gioielli del litorale: Punta Negra, Le Bombarde, il Lazzareto, Capo
Galera, Porto Conte, Pineta Mugoni, Tramariglio, Cala Dragunara, Capo Caccia.
3.6. La fortezza.
“Una fortezza in forma di città “
(Ilario Principe, su Alghero)
La posizione strategica di Alghero ne ha fatto, nel corso dei secoli, un punto focale per il
controllo dell’intera Sardegna A questo scopo fu ideata e strutturata come una piazzaforte
strategica più che come un centro urbano. Venne così eretto un imponente sistema fortificato
costituito da bastioni, torri difensive e forti. L’impianto è a forma di poligono irregolare con tre
lati difesi dalla scogliera, sulla quale si affacciano i bastioni e il quarto orientato verso terra, da
Piazza Sulis al Forte della Maddalena. Il primo sistema di fortificazioni della città risale al XIII
secolo ed è quello dell'impianto urbano genovese successivamente restaurato e ampliato dai
catalani. Della cortina muraria genovese-catalana, rimane solo qualche tratto: la maggior parte
delle fortificazioni oggi visibili, infatti, risalgono al XVI secolo e furono realizzate per espressa
volontà di Ferdinando il Cattolico il quale, reputando le strutture difensive in condizioni di
degrado tali da non garantire più la protezione della città, ne ordinò la ricostruzione. Lungo le
mura si contano 7 torri e 3 forti.
Bastioni Marco Polo, paralleli alla linea di costa.
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4. L’analisi sintetica della condizione esistente e le prospettive di governo del
contesto territoriale.
La SWOT analysis è uno strumento che consente di identificare quali sono i principali
elementi di riferimento di un contesto sociale ed organizzativo rispetto agli obiettivi specifici;
permette quindi di decidere agevolmente quali sono le aree e le priorità di intervento e le
modalità di proposizione e di attuazione degli intenti programmatici e progettuali.
L’analisi si incentra sulla considerazione comparata della situazione organizzativa
dell’Ente e della situazione della realtà economico-sociale. Per ognuno di questi due ambiti di
riferimento, vengono valutati i principali fattori positivi unitamente agli elementi di criticità.
Il nome della matrice
(SWOT) deriva dall’acronimo delle parole inglesi Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, cioè Punti di forza, Debolezze, Opportunità, Minacce.
Ottimismo della volontà
Gli aspetti positivi interni all’Ente sono i punti di forza con i quali l’organizzazione può
affrontare gli obiettivi che si prefigge.
Le Opportunità sono i fattori di contesto che facilitano il raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
Pessimismo dell’intelligenza
Le aree di criticità interne all’Ente sono le debolezze di cui bisogna tenere conto per
evitare di trovarsi impreparati di fronte ai compiti da realizzare.
Le minacce sono i fattori che possono rendere più difficoltoso il raggiungimento
dell’obiettivo o, addirittura, comprometterlo.
La SWOT analysis è dunque molto utile per definire le priorità di intervento
dell’Amministrazione, rispetto all’obiettivo generale e unanimemente condiviso
di garantire
benessere a tutti i cittadini nel quadro dello sviluppo eco-sostenibile della realtà territoriale.
12
4.1.
AMBITO DI RIFERIMENTO
ALGHERO – SWOT ANALYSIS
ASPETTI POSITIVI
CRITICITÀ
Punti di Forza
Debolezze
Carenze quali-quantitative nella
Qualificazione del personale
dotazione di personale
IL COMUNE
Attitudine alla
Difficoltà
nel
pianificazione/progettazione di
molteplici
rete
collettività
rispondere
alle
attese
della
Carenza di risorse finanziarie
Opportunità
Minacce
Straordinaria valenza del
Alto fabbisogno di risorse per la
patrimonio naturale,
salvaguardia, tutela e
paesaggistico, storico ed
valorizzazione del patrimonio
architettonico
naturale, paesaggistico, storico
ed architettonico
Elevatissime potenzialità di
Sviluppo Turistico
Ambiente naturale quale motore
IL CONTESTO
propulsivo del nuovo ciclo di
Stagionalità del turismo e delle
attività connesse
Compliance
sistema
cost.
derivanti
sviluppo
procedimentali
(Economia Verde/Green Society
amministrativa
/Smart city ; Turismo di
qualità/Enogastronomia di
eccellenza; Reti di logistica e di
saperi)
Presenza del Polo Universitario
Algherese
13
Oneri
dai
della
di
tempi
azione
4.2
Le prospettive di valore e l’idea forza: dalla Città Fortezza alla smart city.
Alghero è al centro di un microcosmo che, in ragione delle sue valenze ambientali e
paesaggistiche, della sua storia, della sua lingua, può assumere “senso e significati
emblematici per il paese, per la metamorfosi del modo di produrre e andare verso la green
economy” (Cfr. Aldo Bonomi, Microcosmi, Il Sole 24 Ore, 01.09.2013).
In questa prospettiva Alghero può essere il laboratorio di eccellenze che dialogano e
cooperano per assegnare al limite ambientale il ruolo di motore propulsivo di un nuovo e
duraturo ciclo di sviluppo economico fondato sulla attrattività turistica di una Città nella quale
convivono, in irripetibile equilibrio, la meraviglia naturalistica e del mare, il fascino della storia,
l’autorevolezza delle culture.
“Il territorio di Alghero ha un paesaggio e un patrimonio naturale tra i più ricchi a livello
nazionale” (così ancora Bonomi nell’articolo sopra citato). La sfida primaria, culturale e poi
economica, che Alghero si accinge a cogliere è quella di fare della Città Fortezza una Città
aperta al suo territorio lungo le tracce di un progetto di smart city capace di intercettare e
reinterpretare le speranze di sviluppo di una vasta comunità.
La Città fortificata, eletta soprattutto dalla Spagna a luogo simbolo di esigenze di
dominio e di controllo, può diventare, grazie all’incomparabile vantaggio competitivo offerto dal
suo patrimonio naturalistico, crocevia, punto di raccordo e di propulsione di un nuovo sistema
di valorizzazione delle molteplicità territoriali del Nord Ovest della Sardegna. Occorre infatti
coniugare la missione epocale della riconversione dell’Area Industriale di Porto Torres con gli
stilemi propositivi produttivi dell’agricoltura e del turismo di eccellenza che ad Alghero trovano
una superba interpretazione.
La campagna algherese ospita, dal 1899, la più importante azienda vitivinicola
dell’Isola, cui si affiancano, nella produzione enologica di qualità, altre rilevanti realtà
imprenditoriali, anche in forma cooperativa. La verde cornice di oliveti che circonda Alghero ha
da sempre costituito la green road (strada verde) per una produzione olearia di eccelsa qualità.
I vini e l’olio di Alghero hanno conquistato il mercati, nazionale ed estero, grazie alle capacità e
alla intraprendenza di aziende innovative e di forte internalizzazione.
In ambito turistico Alghero è certamente la Città più nota e rinomata dell’intera
Sardegna, meta inobliabile di un imponente flusso di visitatori, incantati dalle arcaiche
vitalissime
e
suggestioni dell’antico centro storico come dalla bellezza, sempre sorprendente,
delle sue coste e dei colori del suo mare. Anche nell’annus horribilis 2013 la Città ha
mantenuto inalterata la sua attrattività, con un corroborante incremento delle presenze
turistiche rispetto al 2012.
14
Ciò a ulteriore riprova della tenuta, nel complesso e belligerante universo del marketing
turistico, del brand (marchio) Alghero, polisemico e polifunzionale, capace di intrigare con una
poliedrica offerta: i percorsi enogastronomici, le sonorità di una lingua antichissima e
resistente, la vivacità culturale, il sistema integrato del Parco di Porto Conte e dell’Area Marina
Protetta Capo Caccia-Isola Piana, il fascino architettonico dello scrigno rappresentato dalla
Città dentro le antiche mura con i suoi itinerari religiosi e museali e
con l’animato moto
ondoso dei 550 studenti di architettura e degli oltre 100 studenti Erasmus.
Funzionale al successo di Alghero nei circuiti turistici, oltre al lascito naturale e storico,
la prossimità dello scalo aeroportuale di Fertilia, collegato con i più importanti scali d’Europa e
deputato a giocare un ruolo di rilievo nella tematica, tuttora irrisolta, della destagionalizzazione
dei flussi. Sempre in tema di connessioni logistiche grande rilievo assume la valorizzazione del
Porto Turistico, strutturato per circa 2.500 posti barca.
Alghero è dunque al centro di un sistema complesso e polimorfico, orientabile,
attraverso
una
adeguata
progettazione
integrata,
necessariamente
sovracomunale
e,
soprattutto, a valere sui bandi promossi dalla Unione Europea, verso stabili ipotesi di sviluppo,
fondate su adeguate reti lunghe di logistica, su investimenti di recupero e conservazione
dell’ambiente, su una offerta turistica variegata e di qualità, dispiegata oltre la stagione estiva,
sui piaceri della enogastronomia di eccellenza, sui saperi condivisi e dinamici
del Polo
Universitario, sulla tradizione culturale di una Città Fortezza allenata a dialogare
con il
mondo e motivata a divenire Smart City nella Smart Area costituita dal Nord Ovest della
Sardegna.
Capo Caccia (Cap de la Caça o Lo Frontuni)
15
5.
IL COMUNE. La macchina organizzativa.
Sotto il profilo organizzativo e gestionale, l’Ente, fatti salvi gli organi Politico Amministrativi (Consiglio-Giunta-Sindaco), è diviso in cinque Settori, secondo la seguente
articolazione di cui alla deliberazione della Giunta Comunale n. 128 del 19.04.2013:
16
5.1.
Che cosa facciamo (missione istituzionale).
L’Amministrazione Comunale rappresenta la comunità dei cittadini, ne cura gli interessi
e ne promuove lo sviluppo e l’autogoverno. Promuove le attività amministrative che riguardano
la popolazione e il territorio comunale, in particolar modo nei settori dei servizi alla persona e
alla comunità, dell'assetto e utilizzo del territorio e dello sviluppo anche attraverso
l’implementazione di forme di collaborazione e di associazionismo. Promuove, altresì,
l'iniziativa di soggetti pubblici e privati, che si propongano di favorire lo sviluppo economico e
sociale della comunità, nonché il superamento degli squilibri economici, sociali e territoriali
esistenti. Allo scopo di realizzare la propria missione istituzionale l’Amministrazione dispone di
risorse finanziarie che, negli ultimi anni, hanno subìto molteplici riduzioni, imposte dalle
manovre finanziarie nazionali e regionali, che hanno un impatto diretto sulla capacità di spesa
dell'Ente e di conseguenza sul sistema dei servizi e prestazioni erogati dallo stesso. Ciò non di
meno l’Amministrazione Comunale si propone di resistere agli effetti derivanti dai tagli,
individuando soluzioni che attenuino l'impatto di tali manovre, in un'ottica di conservazione e
mantenimento dei servizi essenziali e in particolare di quelli alla persona.
5.2.
Come operiamo.
In una condizione di forte riduzione della spesa che ha investito tutti i settori, lo sforzo
dell’Amministrazione è quello di considerare fondamentali e intangibili i servizi essenziali e
salvaguardare quelli necessari. In quest’ottica si riconosce priorità ai servizi destinati alle
fasce sociali più deboli. I servizi indicati nel PLUS (Piano Locale Unitario di Servizi alla
Persona) o gli interventi a favore degli anziani, le attività legate alla Scuola e più in generale il
Welfare non subiscono sostanziali modifiche. Appare doveroso salvaguardare questi servizi, in
una situazione di crisi come quella conosciuta dal nostro territorio. Negli ultimi anni, infatti, il
numero di utenti che, a vario titolo, gravitano intorno ai Servizi Sociali è notevolmente
aumentato.
Altra strategia, già perseguita e da implementare, perseguita è la riduzione delle spese
correnti con particolare riguardo a quelle per i consumi intermedi. A questo riguardo l’Ente ha
approvato, con deliberazione della Giunta Comunale n. 80 del 27.03.2013 il Piano annuale e
triennale per la riqualificazione della spesa dal quale si evince una ipotesi di contenimento di
circa
oltre 247.000,00 euro nel triennio secondo quanto descritto dalle schede di cui alla
seguente tabella:
17
N.
Scheda
1
Settore/Servizio
proponente
Segreteria
Generale
Settore 1
2
Segreteria
Generale
Settore II
3
Segreteria
Generale
Settore II
4
Segreteria
Generale
Settore II
Oggetto
Economia di spesa annua
Triennio 2013/2015
Azioni per la riduzione delle spese
correnti. Riduzione consumi energetici e
materiale di consumo (toner – carta).
Implementazione
delle
forme
di
comunicazione a mezzo Mail e Intranet
(Progetti:
Comunimail
e
NON
INCARTIAMOCI) Azioni finalizzate alla
riduzione della produzione interna di
documenti cartacei e alle finalità di
contenimento spese correnti.
€ 2.661,00
correnti. Riduzione consumi afferenti la
telefonia
fissa
e
mobile.
Implementazione
delle
forme
di
comunicazione a mezzo Ram comunale
(Progetto:
ComuneRAM)
Azioni
finalizzate a: promozione utilizzo RAM
comunale - implementazione utilizzo
posta elettronica - razionalizzazione e
riqualificazione impianti e reti di telefonia
fissa e mobile
- razionalizzazione e
riqualificazione modalità di accesso
internet delle schede SIM di servizio accurato controllo utilizzo schede SIM di
servizio.
€ 21.232,00
correnti. Riduzione spese connesse a
pagamenti
per
abbonamenti
ai
quotidiani. (Progetto: Giorn@leonline) Azioni: attivazione e implementazione
servizio rassegna stampa elettronica.
€ 3.678,00
correnti. Riduzione spese connesse a
pagamenti di canone di locazione
passiva.
(Progetto:
CasaComune)
Azioni:
razionalizzazione
e
riqualificazione del sistema di ubicazione
dei
servizi
e
degli
uffici
–
implementazione utilizzo strutture di
proprietà comunale per l’ubicazione dei
servizi e degli uffici;
€ 54.802,306
TOTALE ECONOMIA DI SPESA STIMATA ANNUA NEL TRIENNIO
2013 – 2014 – 2014
€ 82.373,36
TOTALE ECONOMIA DI SPESA STIMATA NEL TRIENNIO 2012 –
2013 – 2014
€ 247.120,08
18
Il contenimento delle spese correnti si realizza obbligatoriamente anche attraverso la
riduzione delle spese per il personale. Questo tipo di spesa incide, sul totale della spesa
corrente, per l’esercizio in corso per circa il 21 %. Si tratta di una incidenza assai contenuta,
in rapporto alle medie nazionali dei Comuni di pari dimensione. Il
Comune in realtà ha la
imprescindibile necessità, nel rispetto dei rigorosi limiti numerici e di spesa imposti dalla
normativa nazionale di incrementare, potenziare e qualificare la propria dotazione organica.
Per fronteggiare l’entità dei tagli nei trasferimenti e finanziare parte dei nuovi
investimenti, senza tagliare i servizi è, invece, necessario incrementare le entrate proprie, sia
ritoccando alcune tariffe, invariate da anni, sia attuando il Piano delle alienazioni e
valorizzazioni degli immobili .
6.
Il Comune in cifre e il contesto interno.
6.1
Le Risorse Umane del Comune.
La capacità dell’Ente di andare incontro alle sempre più numerose esigenze dei cittadini e di
assolvere i nuovi compiti trasferiti con la riforma del titolo V della Costituzione, deve fare i
conti con la disponibilità di un numero adeguato di risorse umane che lavorino per la
realizzazione degli obiettivi. Purtroppo, a causa dei limiti imposti dal Patto di Stabilità e dalla
legislazione nazionale in materia di assunzioni, la dotazione di personale comunale, come
sopra riferito è ampiamente sotto organico. Questa situazione determina carichi di lavoro
sempre più impegnativi al fine di garantire lo stesso livello di servizi.
Consistenza del personale a tempo indeterminato.
QUALIFICA FUNZIONALE
IN SERVIZIO
PREVISTI IN
DOTAZONE ORGANICA
SCOSTAMENT0
+/-
Categoria A
12
12
0
Categoria B
44
53
11
Categoria C
113
136
23
Categoria D
47
58
11
Dirigenti
3
5
2
Segretario generale
1
1
0
TOTALI
219 + Segretario Generale
266
19
-
47
Rapporto popolazione residente/numero dipendenti a tempo indeterminato.
Il personale in organico è costituito complessivamente da 219 unità. Dal rapporto
popolazione/personale comunale, si ricava che il Comune di Alghero dispone di un dipendente
assunto a tempo indeterminato ogni 186 abitanti.
La spesa per il personale.
I dati relativi alla spesa per il personale netta e al rapporto di detta spesa con il totale
delle spese correnti sono riassunti dalla tabella che segue (tratta dalla Relazione Previsione e
Programmatica 2013, di seguito definita RPP):
Spesa per il personale netta
Totale Spesa Corrente
Percentuale di incidenza
della spesa di personale
sulla spesa corrente
Previsione 2013
8.680.361,50
50.631.116,00
Previsione 2014
8.564.303,28
50.631.116,00
Previsione 2015
8.559.288,92
50.631.116,00
21%
20%
20%
La spesa per il personale delle Società Unipartecipate e spesa per il personale
aggregata (Spesa personale partecipate + Spesa personale Comune)
Spesa per il personale
partecipate
Alghero in house s.r.l.
Fondazione Meta
Secal s.r.l.
Totale complessivo
Spesa Personale Partecipate
Totale Spesa Personale
Comune al lordo delle
detrazioni
Totale spesa complessiva
aggregata Personale
(Partecipate + Comune)
Totale Spesa Corrente
Percentuale di incidenza
della spesa di personale
sulla spesa corrente
Previsione 2013
Previsione 2014
Previsione 2015
1.814.619,00
520.516,00
372.867,23
1.814.619,00
520.516,00
372.867,23
1.814.619,00
520.516,00
372.867,23
2.708.002,23
10.019.287,00
2.708.002,23
10.014.272,64
13.211.959,20
12.727.289,23
12.722.274,87
50.631.116,00
50.631.116,00
50.631.116,00
26%
25%
25%
2.708.002,23
10.503.956,97
(tabella tratta dalla RPP 2013)
20
6.2.
Le Risorse Finanziarie del Comune. Sintesi.
Per il 2013, l’Amministrazione può contare su entrate pari a circa 89 milioni di euro.
La seguente tabella illustra la programmazione pluriennale delle entrate prevista nella
Relazione Previsionale e Programmatica 2013 (RPP)
B.
ENTRATE IN
CONTO CAPITALE
DESTINATE A
INVESTIMENTI
C.
MOVIMENTO
FONDI
2013
A.
ENTRATE
UTIIZZATE PER
SPESE CORRENTI
E RIMBORSO
PRESTITI
55.112.681,61
22.206.674,00
5.000.000,00
82.319.355,61
2014
50.339.806,00
61.755.415,00
5.000.000,00
117.095.221,00
2015
49.889.481,00
49.275.800,00
5.000.000,00
104.165.281,00
Anno
TOTALE GENERALE
ENTRATE
(tabella tratta dalla RPP 2013)
Lo schema di bilancio per l’esercizio 2013 presenta il seguente quadro di sintesi:
6.3.
Il rispetto dei parametri obiettivi di deficitarietà strutturale
La certificazione dei parametri obiettivi ai fini dell’accertamento della condizione di ente
strutturalmente deficitario ai sensi del D.M. 18 febbraio 2013 consente di acclarare che il
Comune di Alghero rispetta 7 dei 10 parametri obiettivi individuati dalla normativa. Dalla
tabella che segue risultano non rispettati i parametri relativi alla consistenza dei residui attivi e
dei debiti fuori bilancio.
21
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TIPOLOGIA PARAMETRO
Valore negativo del risultato contabile di gestione superiore in termini di
valore assoluto al 5 per cento rispetto alle entrate correnti (a tali fini al
risultato contabile si aggiunge l’avanzo di amministrazione utilizzato per le
spese di investimento)
Volume dei residui attivi di nuova formazione provenienti dalla gestione di
competenza e relativi ai titoli I e III, con l’esclusione delle risorse a titolo di
fondo sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà, superiori al 42
per cento rispetto ai valori di accertamento delle entrate dei medesimi titoli
I e III esclusi gli accertamenti delle predette risorse a titolo di fondo
sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà.
Ammontare dei residui attivi provenienti dalla gestione dei residui attivi e di
cui al titolo I e al titolo III superiore al 65 per cento, ad esclusione
eventuali residui da risorse a titolo di fondo sperimentale di riequilibrio o di
fondo di solidarietà rapportata agli accertamenti della gestione di
competenza delle entrate dei medesimi titoli I e III ad esclusione degli
accertamenti delle predette risorse a titolo di fondo sperimentale di
riequilibrio o di fondo di solidarietà.
Volume dei residui passivi complessivi provenienti dal titolo I superiore al
40 per cento degli impegni della medesima spesa corrente.
Esistenza di procedimenti di esecuzione forzata superiore allo 0,5 per cento
delle spese correnti
Volume complessivo delle spese di personale a vario titolo rapportato al
volume complessivo delle entrate correnti desumibili dai titoli I, II e III
superiore al 38 per cento per i comuni oltre i 29.999 abitanti; tale valore è
calcolato al netto dei contributi regionali nonché di altri enti pubblici
finalizzati a finanziare spese di personale per cui il valore di tali contributi
va detratto sia al numeratore che al denominatore del parametro.
Consistenza dei debiti di finanziamento non assistiti da contribuzioni
superiore al 150 per cento rispetto alle entrate correnti per gli enti che
presentano un risultato contabile di gestione positivo e superiore al 120 per
cento per gli enti che presentano un risultato contabile di gestione
negativo, fermo restando il rispetto del limite di indebitamento di cui
all’articolo 204 del tuel)
Consistenza dei debiti fuori bilancio riconosciuti nel corso dell’esercizio
superiore all’1 per cento rispetto ai valori di accertamento delle entrate
correnti (l’indice si considera negativo ove tale soglia venga superata in
tutti gli ultimi tre esercizi finanziari)
Eventuale esistenza al 31 dicembre di anticipazioni di tesoreria non
rimborsate superiori al 5 per cento rispetto alle entrate correnti.
Ripiano squilibri in sede di provvedimento di salvaguardia di cui all’art. 193
del tuel riferito allo stesso esercizio con misure di alienazione di beni
patrimoniali e/o avanzo di amministrazione superiore al 5% dei valori della
spesa corrente a con misure di alienazione di beni patrimoniali e/o avanzo
di amministrazione superiore al 5% dei valori della spesa corrente.
RISPETTATO
SÌ
SÌ
NO
NO
SÌ
SÌ
SÌ
NO
SÌ
SÌ
(dati aggiornati al 23.04.2013 – in sede di approvazione del rendiconto dell’esercizio 2012)
I parametri di deficit strutturale sono dei particolari indicatori che il Legislatore prevede
obbligatoriamente per tutti gli Enti Locali al fine di fornire al Ministero dell’Interno un giudizio
sufficientemente obiettivo che rilevi il grado di solidità della situazione finanziaria dell’Ente e
l’assenza di situazioni di dissesto strutturale o che preludano a forme di dissesto strutturale.
Come si evince dalla tabella che precede il Comune di Alghero presenta una situazione
complessivamente positiva.
22
7. Il Sistema delle Società Partecipate.
Con la deliberazione n. 15 del 30/12/2011, assunta dal Commissario Straordinario con i
poteri del Consiglio Comunale, avente ad oggetto: “Ricognizione delle società partecipate
dall’Ente e conseguenti adempimenti di cui all’art. 3, comma 27 e segg. della L. n. 244/2007”
si è disposto il mantenimento, ai sensi dell’art. 3, commi 27 e 28, della L. n. 244/2007 e
dell’art. 14, comma 32, della L. 122/2010, delle partecipazioni del Comune di Alghero nelle
seguenti Società:
n.
Denominazione
1
Consorzio Industriale Provinciale di Sassari
2
Porto Conte Ricerche s.r.l.
3
Consorzio Porto di Alghero
4
SECAL – Società per la Gestione delle Entrate Comunali S.p.A.
5
S.T.L. Sistema Turistico Locale
Sardegna Nord Ovest Soc.
Cons. a r.l.;
6
Abbanoa S.p.A.
7
Alghero in House s.r.l
8
Società per i Servizi Universitari e la Formazione in Alghero
s.c.a.r.l.
9
10
Azienda Speciale Parco di Porto Conte
Fondazione META – Musei Eventi Turismo Alghero
Con la predetta deliberazione si demandava ai responsabili dei Servizi interessati la
predisposizione di tutti gli atti ed i provvedimenti di competenza finalizzati all’accertamento
della reale necessità di mantenere la partecipazione del Comune nelle predette Società
23
Sulla base delle risultanze della analisi prodotta dal Servizi Controllo Analogo
Partecipate, con la cooperazione del Segretario Generale e del Dirigente del Settore II, la
Giunta Comunale, per il tramite della deliberazione n. 250 in data 17.07.2013 ha proposto
l’adozione dell’aggiornamento degli indirizzi in merito al mantenimento, scioglimento o
alienazione delle società ed enti partecipati dall’ente.
Tale deliberazione qualifica come obbligatorie, per legge e pertanto non alienabili per
volontà dell’ente partecipante, le seguenti partecipazioni azionarie detenute dal Comune di
Alghero:
Società partecipate a costituzione/partecipazione obbligatoria
n.
denominazione
Oggetto sociale/funzioni
Quota di
partecipazione del
Comune di Alghero
valore nominale
1
2
Abbanoa S.p.A.
Consorzio
Industriale
Provinciale di
Sassari
Gestore unico del servizio idrico integrato
dell'autorità d'ambito della Sardegna, ai sensi
dell’art. 113, comma 5, lett. c) del D.Lgs 267/2000
Costituito il 30.06.1967 ai sensi delle disposizioni di
cui all’art. 50 del T.U. delle leggi sugli interventi nel
mezzogiorno, approvato con D.P.R. 06.03.1978, n.
218, con sede in Sassari (ente pubblico economico
ai sensi dell’art. 36, comma 4 delle legge n. 317 del
5.10.1991). La partecipazione dell’ente al Consorzio
è obbligatoria ai sensi dell’art. 3 della legge
regionale 10 del 25.07.2008 che al comma 1.
stabilisce che “in ciascun ambito provinciale la
gestione delle aree industriali aventi dimensione
sovracomunale ….. è affidata ad un consorzio
costituito ai sensi dell'articolo 31 del d (Testo unico
delle leggi sull'ordinamento degli enti locali) fra la
provincia e i comuni nel cui territorio insistono le
aree interessate”. L’attività oggetto del Consorzio
consiste nella gestione dei siti industriali, nella
promozione
e
valorizzazione
delle
imprese
industriali,
nella
promozione
dello
sviluppo
economico del territorio di propria competenza.
24
1,09%
€ 1.086.167,00
20%
3.873,40.
La deliberazione della Giunta Comunale n. 250/2013 individua, fra le partecipazioni
azionarie escluse dall’orbita dell’obbligo di alienazione, anche le seguenti:
Società partecipate a costituzione/partecipazione obbligatoria
n.
denominazione
Oggetto sociale/funzioni/motivazioni esclusione
obbligo alienazione (di cui all’art. 9, comma 1, d.l.
95/2012)
Quota di
partecipazione del
Comune di
Alghero
1
Azienda Speciale
Parco di Porto
Conte
Istituita con legge regionale n.4 del 26.02.1999, per
la conservazione e la valorizzazione delle risorse
naturali, ambientali, storiche e culturali, la loro
fruizione sociale, la promozione della ricerca
scientifica e della didattica ambientale, nonché lo
sviluppo delle attività economiche compatibili, in
primo
luogo
quelle
tradizionali,
agricole,
zootecniche,
artigianali
e
turistiche
e
la
riqualificazione ecologica degli insediamenti. La
citata legge istitutiva
determina e delimita il
territorio affidato alle cure del Parco stabilisce che
la gestione dello stesso sia affidata al Comune di
Alghero il quale la esercita attraverso la costituzione
di un apposito ente di gestione (Azienda Speciale)
la cui Assemblea è individuata nel Consiglio
comunale in carica. L’Azienda Parco è stata
costituita con deliberazione del Consiglio Comunale
di Alghero n. 21 del 21.06.2000.
100%
Motivazioni: L’istituzione della Azienda Speciale
Parco di Porto Conte discende da una legge della
Regione
Autonoma
della
Sardegna.
In
considerazione
della
istituzione
e
regolamentazione in virtù di Legge Regionale non
è facoltà del Comune disporne l’alienazione
2
Fondazione META
Costituita a seguito della deliberazione consiliare n.
26 del 16 giugno 2010, per la gestione integrata dei
siti e servizi turistico culturali del Comune di Musei
Eventi Turismo Alghero. Ha un patrimonio netto di
euro 50.000,00.
100%
Il comma 1 bis del citato art. 9 del D.l. 95/2012
esclude dal divieto di istituzione e detenzione e
dall’obbligo di riduzione dei costi gli enti ed le
istituzioni
che
gestiscono
servizi
socioassistenziali, educativi e culturali e che pertanto
entrambi i summenzionati organismi, dato
l’oggetto sociale, sono esclusi dai citati divieti.
Con deliberazione della Giunta Comunale n. 171 del 28.05.2013, in sede di approvazione
dello schema del protocollo d’intesa tra la Città di Alghero e l’Università degli studi di Sassari,
si è previsto di sciogliere anticipatamente la Società per i Servizi Universitari e la Formazione
in Alghero S.c.a.r.l..
25
La deliberazione del Consiglio Comunale n. 43 del 16.10.2013, in sede di approvazione
dell’Accordo Quadro con l’Università ha stabilito, per lo scioglimento in parola, il termine di 60
giorni, decorrenti dalla data di sottoscrizione dell’Accordo.
Per le altre
società, indicate nella tabella che segue,
vige l’obbligo di cui all’articolo 14,
comma 32, del decreto legge n. 78/2010 (convertito con Legge n. 122/2010), da ultimo
modificato dall’articolo 16, comma 27, del DL n. 138/2011 (convertito con Legge n. 148/2011)
che ha previsto la possibilità di detenere una sola partecipazione da parte dei comuni dai
30.000 fino a 50.000 abitanti disponendo l’obbligo di sciogliere o cedere le partecipazioni
eccedenti quella consentita entro il 31.12.2013
Società partecipate a dismissione/alienazione obbligatoria in virtù dell’obbligo di legge
di detenere UNA sola partecipazione per i Comuni con popolazione compresa da 30.000 a
50.000 abitanti (obbligo tuttora vigente salva approvazione specifico emendamento alla
Legge di Stabilità 2013 in corso di definitiva approvazione)
n.
denominazione
Quota di
partecipazione del
Comune di Alghero
valore nominale
1
2
Porto Conte
Ricerche s.r.l.
Società pluripartecipata: Sardegna ricerche
(72%), Provincia di Sassari (26,6%) e Comune di
Alghero
che
detiene
una
partecipazione
minoritaria. Ha per oggetto sociale la promozione
e lo sviluppo della ricerca scientifica e tecnologica
nell’ambito delle biotecnologie applicate
Consorzio Porto di
Società partecipata dal Comune di Alghero al
14,286% del valore nominale di euro 1.500,00 e
per le restanti quote da soggetti privati. Ha ad
oggetto la valorizzazione del Porto di Alghero, la
cura, la pianificazione e l’organizzazione delle
attività portuali e l’utilizzazione dei piazzali e delle
banchine e lo svolgimento di ogni attività che
possa rendersi necessaria ed utile per lo sviluppo
del porto, con riguardo alle attività produttive,
turistiche, sportive e sociali. Il Consorzio ha un
capitale sociale di euro 11.000,00.
Alghero Soc.
Cons. a r.l.,
26
1,34%
€ 134,00
14,286%
€ 1.500,00
Società partecipate a dismissione/alienazione obbligatoria in virtù dell’obbligo di legge
di detenere UNA sola partecipazione per i Comuni con popolazione compresa da 30.000 a
50.000 abitanti (obbligo tuttora vigente salva approvazione specifico emendamento alla
Legge di Stabilità 2013 in corso di definitiva approvazione)
n.
denominazione
Quota di
partecipazione del
Comune di
Alghero
valore nominale
3
4
STL Sardegna
Nord Ovest Soc.
Cons. a r.l.
19,42% del valore nominale di euro 19.110,00 e
per le restanti quote: dalla Provincia di Sassari,
da 64 Comuni situati nel nord ovest Sardegna e
da altri soci pubblici e
privati.
La sua
costituzione è stata prevista dall’art. 5 della
Legge 135/2001 seguita dalla direttiva approvata
dalla Ras il 23 ottobre 2003. Ha ad oggetto la
promozione del sistema turistico locale.
SECAL – Società
per la Gestione
delle Entrate
Comunali S.p.A
100%, ha ad oggetto esclusivo la gestione dei
servizi inerenti le attività di liquidazione,
accertamento e riscossione dei tributi e di altre
entrate e delle attività connesse, complementari,
accessorie ed ausiliarie indirizzate al supporto
delle attività di gestione tributaria, extratributaria e patrimoniale del Comune di Alghero.
19,42%
€ 19.110,00
100%
€
120.000,00
Il capitale sociale della società è pari ad euro
120.000,00;
5
Alghero in House
s.r.l.
100%, L’attività è svolta unicamente in favore
del Comune di Alghero e l’attuale contratto di
servizio prevede quale attività prevalente quella
di manutenzione degli immobili comunali,
supporto agli uffici comunali, supporto alle
manifestazioni e movimentazione palchi. La
società ha un capitale sociale pari ad euro
165.000,00.
100%
€
165.000,00
In considerazione dell’obbligatorietà di operare una scelta la Giunta Comunale ha proposto
al Consiglio Comunale:
a)
il mantenimento delle partecipazioni nelle società che svolgono servizi per l’ente o
esercitano sue funzioni fondamentali; in caso contrario i servizi dovrebbero essere reinternalizzati o affidati all’esterno;
27
b)
l’alienazione delle partecipazioni azionarie nelle seguenti società:
1) Porto Conte Ricerche s.r.l.;
2) Consorzio Porto di Alghero s.c. a r.l.;
3) STL Sardegna Nord Ovest Soc. Cons. a r.l.;
La Giunta Comunale ha tuttavia voluto sottolineare l'importanza strategica per l'economia
del territorio della partecipazione relativa alle società STL Sardegna Nord Ovest, Consorzio
Porto di Alghero e Porto Conte Ricerche.
Ciò in considerazione dell'oggetto sociale e
dell'attività delle stesse società, che svolgono servizi di promozione turistica e di ricerca
scientifica di particolare valenza per l'intero territorio della Provincia di Sassari;
La Giunta Comunale, per il tramite della deliberazione 250/2013 ha conclusivamente
proposto al Consiglio Comunale, in ottemperanza a quanto disposto dal legislatore e tenendo
conto delle indicazioni interpretative della magistratura contabile che in un ottica di creazione
di sinergie, di economie di scala, di contenimento dei costi e di ottimizzazione delle risorse, che
il Comune di Alghero dovrà tendere ad avere una sola società con i requisiti per l’ in house
providing (gestione attraverso società unipartecipate). Ciò anche attraverso le più opportune
operazioni straordinarie di gestione quali fusione o fusione per incorporazione delle società in
house per le quali sarà consentito il mantenimento.
Il tutto con particolare riguardo agli
obblighi circa il numero delle società in house che possono essere mantenute dai Comuni con
popolazione compresa fra i 30.000 e i 50.000 abitanti ai sensi e per gli effetti del combinato
disposto dell'art. 14, comma 32, del d.l. 78/2010 (conv. in l. 122/200) e dell'art. 4 del d.l.
95/2012 (conv. in l. 135/2012) e tenuto conto della interpretazione proposta per tali norme
dalla magistratura contabile con la deliberazione della Corte dei Conti/Liguria/Sezione
Controllo n. 53/2013 del 17.06.2013.
Con atto di indirizzo emanato con la deliberazione n. 40 in data 17 settembre 2013 il
Consiglio Comunale ha stabilito, fra l’altro:
-
di dare atto che la percorribilità, la legittimità e la sostenibilità finanziaria delle
operazioni che il Comune di Alghero
si impegna
società uni-partecipate Alghero in house e Secal
a compiere nei confronti delle sue
dovranno
risultare coerenti con il
decreto legge di riordino della materia in trattazione che il Governo di cui si prevedeva
l’emanazione entro il 30.09.2013. Ciò anche in relazione alle seguenti esigenze:
28
-
Organica disciplina delle scadenze previste per le procedure di dismissione e successiva
liquidazione delle società partecipate;
-
Puntuale descrizione delle caratteristiche delle società partecipate per le quali sussiste
l’obbligo di dismissione delle partecipazioni in relazione alla natura della partecipata e al
dimensionamento demografico dell’ente partecipante;
-
Puntuale descrizione della disciplina operativa per gli Enti appartenenti a regioni a
statuto speciale in relazione alle statuizioni della sentenza della Consulta n. 229/2013;
-
Conferma della applicabilità alle società partecipate della disciplina in tema di patto di
stabilità e bilancio consolidato, assunzioni di personale a tempo indeterminato e
determinato.
Occorre osservare che uno specifico emendamento al disegno di legge Stabilità 2013,
già approvato dal Senato della Repubblica, prevede la soppressione dell’obbligo di
dismissione delle società partecipate eccedenti, a carico dei Comuni con meno di 50.000
abitanti (nessuna partecipata sotto i 30.000 abitanti – una sola partecipata sopra i
30.000 abitanti).
Se detto emendamento fosse definitivamente approvato:
-
Non sussisterebbe alcun obbligo di legge in ordine alla dismissione di una delle
due società uni-partecipate;
-
Sarebbe comunque confermato l’obbligo di mantenere soltanto le partecipazioni
effettivamente necessarie per il perseguimento delle finalità istituzionali dell’Ente.
7.1
Le società uni-partecipate in cifre (dati tratti dalla Relazione dell’Organo
di Revisione sulla proposta di Bilancio di Previsione 2013)
Onere a carico del Bilancio del Comune per i servizi esternalizzati alle Società SECAL
S.p.A. e Alghero in house s.r.l.:
CORRISPETTIVI DA BILANCIO 2013 PER SERVIZI ESTERNALIZZATI SOCIETÀ UNIPARTECIPATE
Società
Importo
SECAL S.p.A.
€ 1.160.000,00 (I.V.A. inclusa)
Alghero in house s.r.l.:
€ 1.598.415 (oltre I.V.A.) + 50.000,00 per
interventi urgenti
29
Le aziende, istituzioni e società di capitale TOTALMENTE PARTECIPATE dal Comune di
Alghero presentano la seguente situazione al 31.12.2011:
SECAL S.p.A.
Debiti di Finanziamento
Numero dipendenti al 31.11.2012
11 (+ contratti di somministrazione)
Costo personale dipendente
€ 402.618,00
Concessioni crediti effettuate dall’Ente Locale
ALGHERO IN HOUSE s.r.l.
65
1.814.619,00
FONDAZIONE META
1 (a tempo determinato) + personale
comandato + contratti di somministrazione
€ 745.000,00
AZIENDA PARCO DI PORTO CONTE
Numero dipendenti
1 (+ 10 contratti di somministrazione)
€ 108.447,18 (+ 205.548,56 per contratti di
somministrazione)
La verifica della situazione economica degli organismi totalmente partecipati o controllati ha
consentito di accertare i seguenti dati:
Risultato economico previsto nel preconsuntivo 2012 o nel bilancio d’esercizio 2012
Organismo
Risultato economico 2012 (previsto o realizzato)
SECAL S.p.A.
€ 157.326,00
ALGHERO IN HOUSE s.r.l.
€ 1.026,00
FONDAZIONE META
€ 9.865,00
30
8. La riqualificazione della macchina amministrativa comunale.
La Pubblica Amministrazione non è eliminabile. Essa, secondo il celebre insegnamento di
Max Weber è un male necessario.
L’ineluttabilità delle burocrazie discende dalla insopprimibile esigenza della equa
organizzazione collettiva di molteplici e variegate attività finalizzate a soddisfare la
sempre
crescente domanda di beni pubblici.
La popolazione diviene ogni giorno più attenta e selettiva circa la qualità dei servizi
pubblici e, dolente nota, sempre più insoddisfatta. Si attualizza, ancora una volta, il celebre
paradosso di Alexis De Tocqueville: il miglioramento diviene causa di difficoltà per lo stesso
governo che lo ha prodotto.
Il problema dell’efficienza e della qualità dei servizi della Pubblica Amministrazione è
enfatizzato dalla crescente forbice tra diminuzione delle risorse disponibili e aumento
quantitativo e qualitativo della domanda di beni pubblici.
Il buon funzionamento degli apparati pubblici è dunque divenuto un problema critico per
tutte le società moderne fino ad assumere la fisionomia di un intenso processo di riforma che
avviene a livello globale. Tale processo implica, in tutte le Pubbliche Amministrazioni una vera
e propria mutazione genetica. Occorre passare dall'amministrazione all'amministrare e dunque
a una organizzazione orientata al cittadino sovrano e pertanto in grado di generare, elaborare
e, soprattutto, realizzare progetti, prodotti e risultati per la comunità.
Condizione irrinunciabile per affrontare il processo di cambiamento è il riconoscimento
della centralità della dimensione organizzativa.
Nel termine organizzazione va dunque individuata la chiave di volta per comprendere lo
spirito unitario della riforma della pubblica amministrazione, non solo nel nostro Comune.
La strategia organizzativa è lo strumento che coadiuva la modificazione genetica della
burocrazia, in amministrazione del fare al servizio del cittadino.
In questa prospettiva il Comune di Alghero ha assegnato prioritaria rilevanza alla
rivisitazione degli assetti strutturali e operativi dell’Ente quale investimento a lungo termine
nella prospettiva di creare una costante tensione allo sviluppo organizzativo nel virtuoso
itinerario che conduce alla metamorfosi della burocrazia comunale in bene necessario per la
comunità e il territorio.
Per il tramite della deliberazione della Giunta Comunale n. 80
del
17.10.2012
è
stato approvato il Programma Operativo per le politiche del personale fondato sulla attuazione
dei seguenti macro-obiettivi:
AREA DI AZIONE: DOTAZIONE ORGANICA DEL PERSONALE, PROGRAMMAZIONE ANNUALE
E TRIENNALE DEL FABBISOGNO DEL PERSONALE
OBIETTIVI: Approvazione nuova dotazione organica dell’ente. Applicazione programmazione
annuale del fabbisogno del personale. Riassetto microstruttura.
31
AREA DI AZIONE: COMPOSIZIONE DELLA MACROSTRUTTURA
OBIETTIVI: Adottare
sistemi di rilevazione delle competenze, che permettano una
conoscenza costantemente aggiornata delle risorse e delle professionalità presenti e di
quelle necessarie per l’evoluzione della struttura organizzativa e l’implementazione della
efficacia e della efficienza dell’attività dell’Ente.
AREA DI AZIONE: FORMAZIONE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE
OBIETTIVI: Definizione del sistema dei ruoli dell’organizzazione e flessibilità del personale.
Operatività di un il nuovo sistema dei profili professionali e dei ruoli nell’organizzazione al fine
di sviluppare la flessibilità del lavoro, ampliare le deleghe operative, lavorare per progetti e
obiettivi, responsabilizzare tutti i livelli alla continua ricerca dell’efficacia e della velocità
d’azione.
Sviluppo della
la funzione Amministrazione e Gestione del personale in una ottica di
ridefinizione dei processi interni all’Ente e di salvaguardia della valorizzazione e dello sviluppo
professionale delle persone.
Comunicazione interna e relazioni sindacali finalizzate alla diffusione e al consolidamento del
nuovo approccio al lavoro, al coinvolgimento e alla motivazione delle persone, a stili
comunicazionali trasparenti e tempestivi anche attraverso l’utilizzo prioritario e preferenziale di
tutti gli strumenti informatici e multimediali.
AREA DI AZIONE: ISTITUZIONE SISTEMI DI VALUTAZIONE PERMANENTE DELLE RISORSE
UMANE
OBIETTIVI:
Nomina Nucleo di Valutazione o Organismo Indipendente di Valutazione – entro il 31.10.2012
AREA DI AZIONE: ISTITUZIONE SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE E DI CONTROLLO
STRATEGICO
OBIETTIVI:
Razionalizzazione procedure.
Contenimento costi.
AREA DI AZIONE: RELAZIONI SINDACALI
OBIETTIVI: Introduzione e implementazione di un sistema permanente di confronto con le
OO.SS.. Calendarizzazione incontri Delegazione Trattante. Diramazione direttive alla
delegazione di parte pubblica sulle principali tematiche di confronto.
Con successive deliberazioni della Giunta Comunali e con i conseguenti atti
determinativi gestionali si è provveduto alla attuazione della prima fase del programma
operativo di cui sopra.
In particolare:
-
per il tramite della deliberazione della Giunta Comunale n. 96 del 07.11.2012 sono state
approvate le “Misure urgenti per la Riqualificazione della Macrostruttura”;
con deliberazione della Giunta Comunale n. 102 del 09.11.2012 è stata disposta la
riattivazione della procedura di mobilità per la copertura di n. 2 posti vacanti di
dirigente;
con deliberazione della Giunta Comunale n. 103 del 09.11.2012 è stata autorizzata
l’indizione di una procedura per il conferimento di un incarico dirigenziale per il tempo
necessario alla definizione della procedura di mobilità dianzi indicata;
a mezzo della deliberazione della Giunta Comunale n. 57 in data 13.03.2013 sé
provveduto alla approvazione della revisione della aree di massima dimensione dell’Ente
e della macrostruttura comunale;
32
-
con la già citata deliberazione della Giunta Comunale n. 80 del 27.03.2013 è stato
approvato Piano annuale e triennale (2003/2005) per la riqualificazione della spesa;
con la deliberazione della Giunta Comunale
n. 91 in data 10.04.2013 è stata
autorizzata la procedura di mobilità in uscita di n. 1 dirigente di area tecnica;
con la deliberazione della Giunta Comunale n. 128 del 19.04.2013 sono stati ridefiniti e
puntualizzati gli assetti della macrostruttura e della microstruttura comunale con la
conseguente assegnazione del personale dipendente alle diverse articolazioni operative;
con determinazione del Dirigente del Settore II, è stata indetta la procedura di mobilità
per la copertura di n. 1 posto di dirigente di area tecnica;
con la deliberazione della Giunta Comunale n. 227 in data 05.07.2013 è stata approvata
la programmazione del fabbisogno del personale unitamente al piano delle assunzioni
2013/2015;
Per effetto delle procedure di cui agli atti sopra indicati la dotazione del
personale dirigenziale dell’Ente è attualmente stabilita in n. 5 unità.
L’effettiva copertura della dotazione di cui è caso si è articolata nel corso del
2013 secondo quanto riportato dalla seguente tabella:
DIRIGENTI IN
SERVIZIO AL
01.01.2013
4
di cui 1 a tempo
determinato
Dal 01.01.2013
Al 17.03.2013
DIRIGENTI IN
DIRIGENTI IN
DIRIGENTI IN
SERVIZIO AL
SERVIZIO AL
SERVIZIO dal
15.03.2013
22.07.2013
01.08.0213
5
5
4
di cui 1 a tempo
determinato
Le funzioni dirigenziali del SETTORE I (come all’epoca strutturato)
e dei Servizi Demografici sono state ricoperte dal Segretario
Generale
8.1 L’esigenza di una nuova organizzazione del Comune.
La definizione del nuovo assetto strutturale del Comune di Alghero, impostata nei primi
mesi del corrente anno, necessita di una costante strategia organizzativa fondata sulla
considerazione che la performance della amministrazione locale viene ormai misurata in
termini di effettivi risultati per il cittadino sovrano. In tale prospettiva è facile comprendere
come la funzione organizzativa assume cruciale rilevanza ai fini della corretta impostazione del
il rapporto della macchina burocratica con l’utenza e con il territorio.
Soltanto con un sistema organizzativo aperto risulterà possibile attivare i flussi
comunicativi che consentano di leggere e interpretare i bisogni e i mutamenti nell’utenza. Il
profilo organizzativo dell’Ente dovrà per questo essere:
 idoneo ad adeguarsi costantemente ai bisogni, alle esigenze, agli obiettivi della
comunità;
 dinamicamente orientato alla cultura del servizio e della qualità e trasparenza
totale;
 modernamente strutturato non (solo) per gestire funzioni e procedure ma per
produrre risultati.
Le opzioni strategiche che si intendono applicare risulteranno vincenti se e in quanto si
potranno promuovere le condizioni per la disponibilità di un assetto organizzativo omogeneo e
coerentemente orientato all’innovazione e alla cultura del servizio e un capitale umano
spiritualmente e professionalmente adeguato a operare nei nuovi contesti dell’azione
amministrativa.
33
8.2. Costruire l’organizzazione.
La moderna teoria dell’organizzazione ha dimostrato come la centralità del paradigma
strumentale sia stata superata dalla crescente rilevanza del concetto di organizzazione. Il
punto di osservazione si è in pratica spostato dalle strutture ai processi, dalla costruzione al
costruire, dalla organizzazione all’organizzare (H. Mintzberg, La progettazione delle strutture
organizzative).
L’organizzazione si afferma dunque come fondamentale strumento di divisione,
comunicazione, coordinamento e controllo del lavoro attraverso i seguenti meccanismi:





supervisione diretta – gerarchia;
predeterminazione dei contenuti del lavoro (standardizzazione);
specificazione dei risultati;
sviluppo nel personale delle conoscenze e delle capacità;
sviluppo di processi di comunicazione.
Attraverso tali meccanismi l’organizzazione governa e controlla l’interazione
l’integrazione tra le diverse parti in cui si articola il capitale umano dell’Ente:
e
Alla base si colloca il nucleo operativo, costituito dai settori, dagli uffici e dai servizi che
svolgono l’attività diretta all’ottenimento dei prodotti/servizi. (servizi alla persona, servizi
civici, edilizia privata, lavori pubblici, governo del territorio, servizio finanziario e tributario,
polizia municipale etc.).
All’estremo opposto è situato il vertice strategico politico-amministrativo, detentore
delle funzioni di indirizzo e controllo, e quello tecnico-amministrativo, di diretto supporto
agli organi politici (segretario generale, dirigenti, funzionari). Il vertice strategico deve
assicurare che il Comune assolva alla sua missione, realizzando le condizioni per il pieno
rispetto del patto elettorale, assicurando puntuali risposte ai bisogni del cittadino
utente/cliente/sovrano.
Il vertice è collegato al nucleo operativo attraverso la linea intermedia costituita dai
dirigenti, dai responsabili di settore, di servizio o di ufficio.
Le strutture di staff (es.: controllo di gestione, ufficio legale, ufficio studi, ufficio
statistica applicata, pubbliche relazioni, gabinetto del sindaco) non intervengono
direttamente nel processo di produzione o di erogazione dei servizi ma forniscono supporto
e consulenza specialistica alle attività del nucleo operativo.
8.3. Organizzare: le linee guida.
Alla luce di quanto premesso possiamo determinare le pietre miliari dell’impegno
organizzativo:
 l’utenza esterna (i cittadini – le imprese – il territorio) e l’utenza interna (gli uffici – i
dipendenti – i collaboratori) devono essere collocati al centro del sistema
organizzativo (approccio c.d. customer satisfaction – orientato al cliente e al
soddisfacimento delle sue esigenze);
 gli obiettivi strategici e operativi devono essere individuati con specifiche
corrispondenze in termini di relazioni e di responsabilità;
 devono essere approntati e resi immediatamente disponibili strumenti e metodologie
per il monitoraggio del grado di soddisfazione dell’utenza; ciò nella prospettiva di un
costante processo di adeguamento e ottimizzazione dei prodotti e dei servizi
erogati;
 devono essere introdotti adeguati presidi finalizzati al controllo di gestione e al
controllo strategico;
34


deve essere attuata e condivisa una metodologia di valutazione permanente
bidirezionale (il valutatore deve essere valutato – il valutato è anche valutatore) che
privilegi i metodi della autodiagnosi, della autovalutazione e della qualità totale;
deve essere attuato e condiviso un sistema di valutazione permanente dei livelli di
efficienza, efficacia ed economicità dei prodotti e dei servizi erogati (controllo di
qualità) nella prospettiva di adottare gli immediati opportuni accorgimenti
(esternalizzazione – modifica della filiera produttiva ).
Al di là delle prospettazioni illustrate l’efficacia del processo di progettazione va
ricercata nella capacità creativa e combinatoria degli architetti della nuova struttura
organizzativa. La ricerca scientifica non ha ancora prodotto un modello valido per tutte le
stagioni e per tutte le latitudini. Per queste ragioni il paradigma che si deve proporre non può
essere rigido e immutabile.
Si dovrà trattare di una configurazione costantemente in grado di rendere coerenti i
parametri strutturali con i fattori situazionali costituiti dalla dimensione politico-amministrativa,
dal contesto sociale economico e culturale. Del resto la teoria non può e non deve sostituirsi
alla pratica, ma deve, più semplicemente, aiutare a comprenderla.
La complessità dei problemi che un moderno Comune è chiamato a gestire impone:


la massima flessibilità concettuale e operativa della sua organizzazione;
la massima capacità di integrazione e interazione delle molteplici competenze e
professionalità presenti nella struttura.
La soluzione che appare preferibile per il nostro Comune, in questo momento storico, è
quella di una organizzazione strutturata per funzioni ma geneticamente capace di rimodularsi
per misurarsi con la metodologia per progetti. Una struttura ad assetto variabile in grado di
clonare più ridotte e agili sub-strutture di progetto pronte a generare e realizzare soluzioni per
uno o più problemi.
Introdurre la metodologia del project management (gestione del progetto) prepara e
promuove la crescita di una nuova cultura di garanzia.
La cultura di chi rispetta i tempi e i costi preventivati, di chi assicura la qualità degli
interventi, di chi attua i programmi operativi in un quadro di impiego efficiente delle risorse
finanziarie.
In questa prospettiva diventa determinante il contributo della risorsa umana. Ecco
perché deve essere praticato ogni possibile sforzo per introdurre l’abito mentale della qualità
totale in tutti i dipendenti. Importare la strategia della qualità totale nel nostro Comune
significa assegnare una indiscutibile centralità alla gestione delle risorse umane.
Per questo motivo appare utile esercizio elencare alcune semplici regole che dovranno
costituire il decalogo allargato dell’Ente:
a) La realtà politica e quella gestionale devono essere direttamente coinvolte nel piano
di ristrutturazione condividendo la consapevolezza che il Comune possa migliorare
grazie a una sua migliore organizzazione;
b) Occorre costruire un ambiente di lavoro tale da eliminare o ridurre, gradualmente le
inutili conflittualità;
c) È necessario stimolare, a tutti i livelli dell’Ente, l’autostima e il desiderio di
migliorare la propria realtà sia personale che ambientale;
d) Lo sviluppo della massima armonia tra i vari livelli dei dipendenti è un fattore di
competitività dell’Ente;
35
e) Ottimizzare gli standard procedurali elimina tempi e spese inutili;
f)
Tutte le componenti dell’Ente devono essere consapevoli che il Comune esiste
perché esiste la Comunità e non viceversa. Per questo motivo la ragion d’essere del
Comune è quella di soddisfare le aspettative dei sui clienti interni ed esterni
(customer satisfaction);
g) Un servizio di qualità è più costoso di un servizio scadente. La qualità non scende a
compromessi con i costi;
h) I dipendenti non sono un problema ma possono essere la soluzione;
i)
Occorre ottimizzare la risorsa umana utilizzando efficacemente le capacità, i saperi e
le abilità di tutti i dipendenti;
j)
Una filosofia di sviluppo della persona porta a risultati esaltanti. Una filosofia di
sfruttamento porterà al collasso del sistema;
k) La formazione è un investimento a utilità differita. L’ignoranza è un costo
permanente.
l)
I principi di miglioramento si applicano a tutti i settori dell’Ente. In Comune non
devono esistere caste.
m) Tutto il personale può contribuire al successo dell’Ente;
n) Il miglioramento si deve perseguire a breve, a medio e a lungo termine.
9.
Gli Stakeholders dell’Amministrazione.
Gli stakeholders (soggetti interessati) dell’azione amministrativa sono in generale tutti i
cittadini di Alghero, singoli e associati. È possibile individuare alcune macrocategorie di
stakeholders destinatari o interessati in modo diretto o indiretto ai diversi interventi
programmati secondo le indicazioni di massima di cui alla seguente tabella:
Tabella stakeholders
Area d’intervento
Sociale
Politiche della Casa
Istruzione
Cultura
Sport e Spettacolo
Turismo
Opere pubbliche e
viabilità
Economico - produttiva
Tributi
Trasparenza e Legalità
Stakeholders
Minori, Anziani, Immigrati, Disabili, Persone e famiglie in difficoltà,
Associazioni del Volontariato
Famiglie e singoli cittadini, Associazioni
Alunni, Insegnanti, Genitori, Associazioni
Associazioni, cittadini, spettatori, turisti
Associazioni, Società Sportive, cittadini, spettatori, turisti
Associazioni di Categoria, Imprenditori, Consorzi
Cittadini, automobilisti, pedoni, associazioni
Imprenditori, commercianti, artigiani, associazioni di categoria
Cittadini, contribuenti in genere, Associazioni di categoria,
imprese
Tutti i cittadini
36
10. La definizione degli Obiettivi.
Secondo quanto dal Regolamento per la misurazione e la valutazione della Performance,
approvato con deliberazione della Giunta Comuna e n. 332/2011, gli obiettivi si distinguono in
strategici e operativi.
Dei primi è fatta previsione nella Relazione Provvisionale Programmatica (RPP); i
secondi devono essere declinati nel PEG (Piano esecutivo di gestione) dell’anno di riferimento.
Tenendo conto delle aree di intervento delineate nella Relazione Previsionale e
Programmatica, si evidenzia che gli obiettivi strategici cui sarà correlata la valutazione delle
performance sono così suddivisi:
-
Macro-Obiettivi strategici intersettoriali - sfidanti;
-
Obiettivi strategici settoriali;
Gli obiettivi della prima tipologia:
-
coinvolgono una pluralità di settori e di servizi;
-
possono essere assegnati a una unità di progetto individuata dalla Giunta Comunale e
coordinata dal Segretario generale o da un dirigente;
-
sono fortemente correlati alle prospettive di valore e alle idee forza perseguite dalla
Amministrazione Comunale descritte nel programma di mandato del Sindaco;
-
sono caratterizzati da un alto grado di coerenza e di integrazione con l’analisi del
contesto territoriale e della realtà organizzativa interna di cui ai precedenti paragrafi.
Gli obiettivi strategici settoriali sono perseguiti e sviluppati all’interno di uno specifico
settore. Si traducono nella programmazione di obiettivi operativi da gestire a livello dei
singoli servizi o unità organizzative coinvolte.
Ai fini della valutazione della performance individuale devono essere individuati un
congruo numero di obiettivi premianti. Per ciascuno degli obiettivi premianti è predisposta una
scheda descrittiva contenente i relativi indicatori (strumenti di misurazione, valori di base,
risultati attesi).
11.L’albero della performance.
Tutti gli obiettivi devono contribuire, all’interno di un coerente disegno strategico
complessivo, alla attuazione del mandato istituzionale perseguito dall’Ente e dalla sua
Amministrazione.
L’albero della performance è una sorta di mappa (logico-visuale) che rappresenta
graficamente i legami fra il mandato istituzionale, le prospettive di valore e le idee forza su cui
è fondata la missione istituzionale, le aree strategiche, gli obiettivi strategici, i programmi
operativi.
37
ALBERO DELLA PERFORMANCE DEL COMUNE DI ALGHERO
ANALISI DEL CONTESTO
INTERNO ED ESTERNO
Performance
Generale
dell’Ente
Performance
Organizzativa
Prospettive di valore
Idee forza
Linee programmatiche di
mandato
Relazione previsionale e
programmatica
nprogrammatiche di
mandato
Piano della Performance
Piano degli obiettivi
strategici
Piano esecutivo di
gestione
Performance
Individuale
AREA
STRATEGICA
AREA
GESTIONALE
MACROSTRUTTURA
Obiettivi premianti
Competenze e
comportamenti
organizzativi
AREA GESTIONALE
MICROSTRUTTURA
RISULTATI
Sistema per la
misurazione e la
valutazione della
performance
Nucleo di
Valutazione
Dirigenti
La
misurazione
della
performance
organizzativa è collegata al grado di
raggiungimento degli
obiettivi
strategici
(risultato complessivo).
Finalità: monitorare il grado di attuazione
della strategia e i relativi impatti sui bisogni
Relazione autodiagnosi
Indicatori
Rispetto budget
Schede descrittive
Comportamenti
Proposta Valutazione
Dirigenti
Obiettivi
Competenze
Valutazione del
personale assegnato
ai Settori e i Servizi
La valutazione della performance individuale è correlata al grado di
raggiungimento degli obiettivi premianti unitamente alla considerazione dei
comportamenti organizzativi e delle competenze dei soggetti coinvolti.
9.
PIANO DEI
MACRO-OBIETTIVI
STRATEGICI
Finalità:
monitorare
e misurare
la qualità del contributo individualmente
assicurato alla performance generale della struttura.
38
12. Idee forza, prospettive di valore, aree strategiche.
In relazione a quanto descritto nei paragrafi dedicati all’analisi del contesto esterno ed interno, il
Comune di Alghero intende informare la propria attività istituzionale alle seguenti idee forza, prospettive
di valore, aree strategiche:
IDEA FORZA
Imprimere alla propria organizzazione una rinforzata cultura del
servizio pubblico e del lavoro pubblico fondata sulla flessibilità, sul
miglioramento continuo e sul coinvolgimento diretto delle risorse
umane e dei diversi interlocutori (stakeholders) che direttamente o
indirettamente interagiscono e cooperano con il sistema della Città e
del suo territorio.
PROSPETTIVE DI VALORE
Alghero: la città che soddisfa i bisogni della sua comunità, del
cittadino, della persona e del personale, generando integrazione,
trasparenza totale, partecipazione, coesione, semplificazione,
qualità e valore aggiunto per la comunità locale e per l’area vasta.
Alghero
Città Etica
AREE STRATEGICHE
Alghero: smart city
nella smart area
IDEA FORZA
dalla Città Fortezza alla Smart City
PROSPETTIVE DI VALORE
Alghero: centro di un sistema complesso e polimorfico, orientabile,
attraverso una adeguata progettazione integrata, necessariamente
sovracomunale e, soprattutto, a valere sui bandi promossi dalla Unione
Europea, verso stabili ipotesi di sviluppo, fondate su adeguate reti
lunghe di logistica, su investimenti di recupero e conservazione
dell’ambiente, su una offerta turistica variegata e di qualità, dispiegata
oltre la stagione estiva, sui piaceri della enogastronomia di eccellenza,
sui saperi condivisi e dinamici del Polo Universitario, sulla tradizione
culturale di una Città Fortezza allenata a dialogare con il mondo e
motivata a divenire Smart City nella Smart Area costituita dal Nord
Ovest della Sardegna.
39
13. IL PIANO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI-MACRO.
Come precedentemente esposto, l’Amministrazione ha dovuto adottare alcune misure per
affrontare la forte riduzione nei trasferimenti e il conseguente ridimensionamento
delle
dotazioni finanziarie di Bilancio. In relazione alla continua, grave e crescente contrazione delle
disponibilità di risorse finanziarie (di provenienza statale/regionale), particolare rilievo sarà
pertanto riconosciuto alle azioni operative rientranti nei seguenti macro-obiettivi, sfidanti e/o
di rilevanza strategica:
Ambito
e finalità di
intervento
1.
AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA
Tipologia
obiettivo
Macro-obiettivi strategici
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
1.1.1.Trasparenza dei soggetti istituzionali. Predisposizione,
approvazione, attuazione Regolamento Obblighi di Trasparenza
Amministratori attraverso un percorso di condivisione con i
principali portatori di interesse.
1.1.
1.1.2. Predisposizione, approvazione e attuazione Piano Annuale
e Triennale per la legalità e il contrasto della corruzione
comprendente il piano per Trasparenza e della Integrità
attraverso un percorso di condivisione con i principali portatori di
interesse. Istituzione Nucleo Ispettivo.
Il Comune.
Valorizzare e
promuovere il
rigore etico e 1.1.3. Predisposizione, approvazione, attuazione Codice
la trasparenza Comportamento dei dipendenti attraverso un percorso
amministrativa condivisione con i principali portatori di interesse.
Intersettoriale
di
di
Strategico
1.1.4. Attuazione Sistema Integrato per la disciplina dei Controlli
Interni di cui al Regolamento approvato dal Consiglio Comunale
con deliberazione n. 17 del 06.03.2013 Istituzione Nucleo di
Controllo Interno.
Triennale
Segretario
Generale
(2013/2015)
1.1.5. Potenziamento comunicazione istituzionale e attività per
l’informazione e il coinvolgimento della cittadinanza (sito
internet - albo pretorio on line - periodici informativi – pubbliche
assemblee) nella prospettiva di assicurare piena conoscenza e la
condivisione delle scelte strategiche dell’Ente anche in relazione
al generale contesto di crisi economica;
1.1.6. Potenziamento attività per l’integrale applicazione del
Codice della Amministrazione Digitale (dematerializzazione attiprotocollo informatico condiviso - gestione albo pretorio on line potenziamento intranet - potenziamento gestione informatica
deliberazioni,
determinazioni,
liquidazionipotenziamento
utilizzo posta elettronica – timbro digitale - potenziamento
interfaccia informatica Agenzia Entrate - INPS - Camera di
Commercio etc). In sinergia con il Dirigente del Settore 3-Servizi
Informatici.
1.2.1
1.2.
Il Comune.
Migliorare
1.2.2
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.3
1.2.1 Ottimizzazione, razionalizzazione e riqualificazione delle
attività ordinarie nella prospettiva di ottenere il contenimento e
la riduzione delle spese correnti con particolare riguardo alle
spese per i cc.dd. consumi intermedi (riduzione spese per
materiali di consumo - riduzione spese telefoniche e per consumi
energetici - riduzione (obbligatoria per legge) spese per
formazione e per missioni);
1.2.2.
Inventario
flussi
procedimentali.
Potenziamento
dell’azione amministrativa mediante la semplificazione e la
razionalizzazione dei procedimenti e l’ottimizzazione dei processi
in tutti i Settori/Servizi/Uffici.
1.2.3. Diffusione e potenziamento nell’ente l’utilizzo della posta
elettronica come unica forma di comunicazione scritta interna.
Diffusione e intensificazione dell’utilizzo della PEC nei rapporti
con le P.A., con i cittadini e con le imprese.
40
Intersettoriale
Strategico
Segretario
Generale
Triennale
(2013/2015)
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Politiche e Servizi Interessati
Tipologia
obiettivo
1.2.4. URP. Introduzione sistemi di rilevazione del grado
Intersettoriale
di soddisfacimento dell’utenza nei confronti dei Servizi Sfidante_Strategico
Triennale
erogati dal Comune. Puntuale monitoraggio richieste di
(2013/2015)
accesso agli atti e istanze di accesso civico.
1.2.
Il Comune.
Migliorare
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.5. Attuazione politiche organizzative dei servizi al
cittadino (affari generali, organi istituzionali e affari legali).
Finalità: garantire adeguato supporto da parte dell’Ufficio
Affari Legali a tutti i Servizi dell’Ente per le questioni
giuridiche e il contenzioso in essere; Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 1 Progetto n. 1
1.2.6. Affari Legali. Riduzione del contenzioso anche
attraverso il perseguimento e il perfezionamento di ipotesi
di transazione.
Connesso al macro obiettivo: 1.2.5.
1.2.8.
1.2.7
Urbanistica/Edilizia Privata. Piena applicazione
SUE (Sportello Unico per l’Edilizia) e contestuale attuazione
piattaforma di collegamento per l’acquisizione di dati e
documentazione da tutte le Amministrazioni Pubbliche
coinvolte nei procedimenti edilizi attivati su istanza di
parte; Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto
n. 1 - 3.7.1./1/4
1.2.8 Attività Produttive. Potenziamento attività SUAP obiettivo impresa in un giorno - potenziamento SCIA;
Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1
3.7.1./1/4; Progetto n. 2 3.7.1/1
1.2.9.
1.2.
Il Comune.
Migliorare
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.9 Allestimento Front-office al servizio dell’utente, in
ambito urbano, con funzioni di sportello SUAP, catasto e
tributi.
Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 3.7.1./4
1.2.10. Servizi Informatici. Realizzazione nuovo sito
internet istituzionale. Potenziamento interazione sito.
Ottemperanza obblighi di pubblicazione sul sito internet.
Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 3.7.1./3
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Dirigente Settore 1
Segretario Generale
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Segretario
Generale
Dirigente Settore 1
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
1.2.11. Commercio. Riorganizzazione attività commerciali
Sfidante
nelle aree pubbliche e mercatali. Recupero morosità.
Dirigente Settore 5
Codifica RPP:
Programma n. 5 Progetto n. 2 Intersettoriale
Strategico Triennale
3.7.1./4
(2013/2015)
1.2.12 Commercio/Attività Produttive.
Revisione e
adeguamento
strumenti
di
programmazione
e
regolamentazione agli obiettivi di liberalizzazione del
commercio e delle attività produttive previsti dalla
normativa nazionale. Istituzione consulta commercio,
artigianato e turismo. Codifica RPP: Programma n. 5
Progetto n. 2 - 3.7.1./3
41
Settore 5
Sfidante
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Ambito
e finalità di
intervento
1.2.13 Finanze. Armonizzazione Sistemi contabili. Piena
adesione e razionale attuazione del nuovo sistema di
ordinamento contabile destinato a coinvolgere tutte le
articolazioni organizzative dell’ente. Codifica RPP: 3.7.1.
1.2.14 Partecipate. Controllo analogo e consolidamento
conti. Razionalizzazione rapporti con le Società unipartecipate ai fini della effettiva applicazione del controllo
analogo e della riqualificazione della spesa delle stesse
società. Supporto ai processi di razionalizzazione
organizzativa previsti nei Piani Industriali delle società unipartecipate. Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 2
Progetto n. 1
1.3.3.
1.2.
Il Comune.
Migliorare
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.18
1.2.15. Tributi e Fiscalità. Attuazione politiche tributarie e
fiscali. Ristrutturazione e Ottimizzazione gestioni IVA e IRAP.
1.2.16 Tributi e Fiscalità. Implementazione delle attività
finalizzate a combattere il fenomeno della evasione e della
elusione
dei
tributi
erariali
e
comunali
(attiva
compartecipazione al perseguimento degli obiettivi nazionali
in tema di lotta all’evasione fiscale). Finalità precipua:
incrementare il livello di equità fiscale e contenere la
pressione tributaria locale anche mediante una corretta
politica delle entrate
Settore
Tipologia
obiettivo
Intersettoriale
Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
Intersettoriale
Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Settore 2
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
Dirigente Settore 2
Settore 2
Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
1.2.17 Attuazione politiche tributarie e fiscali. Introduzione e
regolamentazione TARES. Introduzione, regolamentazione,
attuazione nuove tipologie di imposizione sui servizi
indivisibili e sugli immobili (2014 TASI/TARI o nuova
imposta unica sugli immobili) . Codifica RPP: 3.4.1.
Settore 2
Strategico
Triennale
(2013/2015)
1.2.18 Razionalizzazione e riqualificazione spese correnti.
attualizzazione e attuazione Piano annuale e triennale di
riqualificazione delle spese.
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
1.2.19 Implementazione misure per assicurare il rispetto del
Patto di Stabilità e il contestuale contenimento delle criticità
connesse ai pagamenti in favore delle imprese (convenzione
per la cessione dei crediti pro soluto - razionalizzazione
crono-programmi di esecuzione OO.PP.- protocolli di intesa
con imprese affidatarie dei lavori – applicazione misure
connesse ai cosiddetti patto regionale orizzontale e verticale
– applicazione misure di cui all’art. 1, comma 24 della l.r.
6/2012);
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Dirigente Settore 2
Dirigente Settore 2
Segretario
Generale
Dirigente Settore 2
Intersettoriale
Strategico
Triennale
Dirigenti Settore
2/4
(2013/2015)
Intersettoriale
1.2.20 Approvazione manovra di bilancio entro i termini
Strategico Triennale Dirigente Settore 2
previsti dalla vigente normativa
(2013/2015)
1.2.21 Riqualificazione e velocizzazione metodologie di
accertamento e di riscossione delle entrate di competenza
comunale (canoni – sanzioni – interessi) mediante un più
ampio ricorso al sistema della ingiunzione fiscale;
Intersettoriale
Strategico
Triennale
2013/2015
42
Dirigente Settore 2
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Intersettoriale
(2013/2015)
Segretario Generale
Intersettoriale
(2013/2015)
Segretario Generale
1.2.22 Personale. Attuazione Programma Operativo per le politiche
del personale di cui alla deliberazione GC n. 80 /2012 .
Adeguamento dei presidî e dei sistemi per la gestione e la
valorizzazione delle risorse umane ai principi della vigente
normativa con particolare riguardo alla trasparenza totale,
al coinvolgimento dell’utenza, alla responsabilizzazione della
dirigenza (adeguamento Regolamento Ordinamento Uffici e
Servizi).
1.2.23 Personale. Attuazione Programma Operativo per le politiche
del personale di cui alla deliberazione GC n. 80 /2012 .Rivisitazione
assetti macrostruttura e microstruttura (razionalizzazione
carichi di lavoro – accorpamento funzioni in capo allo stesso
Servizio o Ufficio – costituzione modalità di prestazione di
lavoro in interfaccia per una pluralità di Servizi o Uffici).
1.3.4.
Dirigente Settore 2
Dirigente Settore 2
1.2.24 Attuazione Programma per il fabbisogno del
personale. Piano Annuale Assunzioni. Piano Mobilità.
Approvazione regolamento per la disciplina dell’accesso agli
impieghi e della mobilità (interna ed esterna). Codifica
RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 3
Settore 2 Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
1.2.25 1.2.25 Personale. Attuazione Piano per la Formazione del
Personale Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 2
Progetto n. 3
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
1.2.26 Personale. Approvazione Progetti Finalizzati per
l’Occupazione di cui alla l.r. 6.2013 e ss.mm. e ii.. (Ex
cantieri comunali).
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
1.2.27
Programmazione
e
razionalizzazione
personale con rapporto di lavoro flessibile
utilizzo
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
1.2.28 Potenziamento gestione informatizzata procedure per
il personale. Ottimizzazione inserimento e costante
aggiornamento dati relativi al personale sul sito istituzionale
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 2
1.2.29 Riduzione e razionalizzazione dei consumi energetici
e implementazione delle azioni per l’efficienza energetica
Intersettoriale
(2013/2015)
1.2.
Il Comune.
Migliorare
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.30 Protocollo. Azioni per la completa digitalizzazione e
dematerializzazione del servizio protocollo. Attivazione
postazioni settoriali per la gestione condivisa del protocollo
generale in uscita.
1.2.31. Potenziamento acquisizione servizi e forniture
mediante il ricorso alle Convenzioni CONSIP e al MEPA
Settore 1
Dirigenti
Settori 2,4,5
Segretario generale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
Intersettoriale
Segretario generale
(2013/2015)
Dirigenti
Triennale
(2013/2015)
Segretario generale
1.2.33 Segreteria Generale. Attivazione e implementazione
processo di gestione informatizzata del movimento e delle
deliberazioni e delle proposte di deliberazione
Triennale
(2013/2015)
Segretario generale
1.2.34
Segreteria
Generale.
Revisione
e
adeguamento Regolamento Consiglio Comunale.
Triennale
(2013/2015
Segretario generale
Triennale
(2013/2015
Segretario generale
1.2.32
Contratti.
Completamento
processo
digitalizzazione e dematerializzazione dei contratti.
per
la
costante
1.2.35
Segreteria
Generale.
Revisione
e
costante
adeguamento Statuto Comunale al quadro normativo
generale.
43
Dirigente Settore 1
Dirigente Settore 1
Dirigente Settore 1
Dirigente Settore 1
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
1.2.36 Patrimonio. Ottimizzazione, razionalizzazione e
riqualificazione delle attività finalizzate all’incremento delle
entrate
Attualizzazione,
implementazione
e
piena
applicazione piano Alienazioni e Valorizzazioni di beni
Sfidante
patrimoniali (completamento programmi di alienazione in
Settore
5 Strategico
essere - integrale censimento beni patrimoniali e
Triennale
individuazione ulteriori cespiti da avviare a ponderata
(2013/2015)
dismissione - azioni di valorizzazione del patrimonio
comunale
(rivisitazione
locazioni
e
concessioni
razionalizzazione utilizzo beni immobili comunali) Codifica
1.2.37 Patrimonio. Ricognizione e successiva riqualificazione
spese per fitti passivi. Cessazione
locazioni passive.
Accorpamento strutture operative. Codifica RPP: 3.7.1.
Dirigente
Settore 5
Dirigente
Settore 5
1.3.5.
1.2.38 Patrimonio. Razionalizzazione utilizzo beni immobili
comunali. Predisposizione Regolamento per l’uso di beni
Triennale
Dirigente Settore 5
immobili comunali da parte di terzi. Codifica RPP: 3.7.1.
(2013/2015)
1.3.6.
1.2.39 Patrimonio/Contratti. Perfezionamento procedura Settore 5 Strategico
biennale
acquisizione del Complesso Ex Ospedale Vecchio – Santa
(2013/2014)
Chiara.
Segretario Generale
biennale
(2014/2015)
Segretario Generale
1.3.7.
1.2.
Intersettoriale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
1.2.26
Il Comune.
Migliorare
l’efficienza e
l’efficacia della
macchina
amministrativa
1.2.40 Patrimonio/Contratti. Perfezionamento
acquisizione Complesso Lo Quarter
procedura
Dirigente Settore 5
Dirigente Settore 5
1.2.41 Servizio ERP. Assegnazione aree per interventi di
edilizia residenziale pubblica (ERP). Trasformazione diritto
Triennale
Dirigente Settore 5
di superficie in diritto di proprietà delle aree ERP.
(2013/2015)
1.2.42 Servizio ERP. Assunzione in capo al Servizio ERP
funzioni e competenze Commissione ERP. Perfezionamento
Triennale
Dirigente Settore 5
graduatoria per l’assegnazione alloggi ERP. Codifica RPP:
(2013/2015)
3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3
1.2.43 Toponomastica. Costante aggiornamento stradario
Intersettoriale
comunale.
Costante
stradario
comunale
e
nuove
denominazioni alla banca dati del servizio demografico.
(2013/2015)
Codifca RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3
Dirigenti
Settori 5 e 3
1.2.44 Edilizia Privata. Monitoraggio, adeguamento e Settore 5 Strategico
Triennale
recupero oneri Legge Bucalossi. Codifica RPP: 3.7.1.
Dirigente Settore 5
(2013/2015)
1.2.45 Razionalizzazione gestione competenze Demanio
Marittimo. Proposizione Regolamento di gestione aree Settore 5 Strategico
Triennale
demanio marittimo. Attivazione procedura di ridefinizione
Dirigente Settore 5
(2013/2015)
del limite demaniale. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n.
5 Progetto n. 3
1.2.46 Attivazione procedure per la concessione in uso a
privati di aree per l’orticoltura (orti urbani) per finalità non
Triennale
Dirigente Settore 5
lucrative. Adozione regolamento e individuazione aree.
(2013/2015)
1.2.47 Realizzazione rete in fibra ottica per il collegamento Settore 5 Strategico
Triennale
delle sedi comunali. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n.
Dirigente Settore 5
(2013/2015)
5 Progetto n. 1
1.2.48 Partecipate. Adozione, istituzione e implementazione
Settore 2
di un adeguato sistema informativo finalizzato a rilevare i
rapporti finanziari con le società uni-partecipate e idoneo a Strategico Triennale Dirigente Settore 2
monitorare
costantemente
la
situazione
contabile.
(2013/2015)
(Suggerimento dell’Organo di Revisione Contabile)
44
Ambito
e finalità di
intervento
1.3.1. Polizia Locale. Attuazione politiche di mandato per
l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza.
Potenziamento presenza della Polizia Locale nel territorio.
Potenziamento nucleo operativo. Intensificazione servizi di
controllo festivo e notturno.
Codifica RPP: 3.7.1.
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
1.3.2. Viabilità.
Attuazione politiche di mandato per
l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza.
Aggiornamento sistema viabilistico semaforico anche con la
sostituzione, ove possibile, degli impianti con rotatorie.
Strategico
Triennale
(2013/2015)
1.2.16. 1.3.3. Viabilità. Attuazione politiche di mandato per
l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza Ampliare
le zone a traffico limitato e pedonali. Attenta verifica e
monitoraggio utilizzo pass per il centro storico.
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 1
1.3.4.
1.3.
Alghero, Città
che offre
legalità e
sicurezza
1.3.4. Manutenzioni. Approvazione e attuazione programma
manutenzioni per prevenire i pericoli derivanti dalla vetustà
degli
immobili
comunali,
per
gli
interventi
di
sostituzione/riparazione sotto-servizi, per gli interventi sulla
pavimentazione
stradale.
Codifica
RPP:
3.7.1.
1.3.5 Manutenzioni. Riorganizzazione e riqualificazione dei
servizi manutentivi e di supporto agli Uffici Comunali affidati
e da affidarsi alla Società Alghero in House. Predisposizione
nuovo contratto di servizio. Contestuale definizione
problematiche
connesse all’espletamento
dei
servizi
cimiteriali e del servizio “parcheggi a pagamento”. In
sinergia con il Dirigente del Settore 2.
Settore 1
Dirigente Settore 1
1.3.6. Protezione Civile. Adeguamento e attualizzazione
Piano Comunale di Protezione e Prevenzione Civile.
Approvazione programma delle misure di sicurezza, di
informazione e di primo intervento per i casi di emergenza
pubblica.
Intersettoriale
1.3.7 Protezione Civile. Proposizione Piano Annuale e
Triennale degli Interventi per il Mitigamento dei Rischi da Strategico Triennale
Dissesto Idrogeologico.
(2013/2015)
1.3.8. Polizia locale. Campagna Informativa e di
Sensibilizzazione presso le Scuole Cittadine sul tema: Città
Sicura.
1.3.9. Attuazione misure progettuali e operative per il
superamento delle emergenze di cui al Campo Nomadi in
località Arenosu_Fertilia.
1.3.10. Polizia Locale. Istituzione e implementazione di
sistemi di videosorveglianza a tutela del decoro urbano e
degli immobili di proprietà pubblica.
45
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Intersettoriale
Strategico
Settore 1
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigenti Settori
1/4
Dirigente Settore 1
Dirigenti Settori
1/3/4
Dirigente Settore 1
Ambito
e finalità di
intervento
AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area
2.1.1. Urbanistica. Attuazione misure operative per
l’adeguamento del PRG al PPR nelle more della approvazione
del PUC. Costituzione ufficio di Piano per la costruzione
condivisa del Piano Urbanistico Comunale. Attivazione ufficio
di supporto mediante il ricorso al progetto RAS Master &
Back. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto
n. 3
2.1.2. Urbanistica. Attuazione misure operative per
l’adeguamento del PRG al PPR nelle more della approvazione
del PUC. Istituzione Consulta Urbanistica. Codifica RPP:
1.2.17. 2.1.3. Urbanistica. Azioni per la revisione del Piano
Particolareggiato per il Centro Storico. Affidamento incarico.
Gestione processo di rielaborazione alla luce delle criticità
riscontrate in sede di verifica di conformità. Codifica RPP:
1.3.5.
2.1
Alghero, Città
che dà valore al
suo territorio
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Settore 5
Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.4.
Urbanistica.
Definizione
procedimento
per
l’approvazione definitiva del Piano di Classificazione
Acustica.
Programma n. 5
Progetto n. 3
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.5 Attuazione programma Social Housing. Attuazione
progetto pilota. Predisposizione e approvazione regolamento
di gestione del sistema. Approvazione progettazione
definitiva ed esecutiva dell’intervento. Codifica RPP: 3.7.1.
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.6. Urbanistica. Approvazione regolamento per la
disciplina della cessione delle aree per standard con
particolare riguardo ai criteri per la monetizzazione
alternativa
alla
cessione.
Codifica
RPP:
3.7.1.
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.7 Urbanistica/Demanio Marittimo. Attuazione misure per
l’approvazione del Piano di Utilizzo dei Litorali (PUL).
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.8 Concessione in uso di beni immobili per finalità di
interesse pubblico. Applicazione Accordo Quadro con
l’Università di Sassari di cui alla deliberazione del Consiglio
Comunale n. 43/2013. Predisposizione atti per la
concessione degli immobili da destinare alla attività
scientifica e didattica del Polo Universitario Algherese.
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.9 Patrimonio. Concessione in uso di beni immobili per
finalità di interesse pubblico. Predisposizione atti per la
concessione dell’immobile da destinare a sede decentrata
della Agenzia delle Entrate. Codifica RPP: 3.7.1.
2.1.10 Urbanistica. Applicazione disposizioni Piano Casa
Regionale nella prospettiva di favorire il rilancio delle attività
produttive, e di quella edilizia in particolare, con
conseguente
incremento degli introiti di spettanza
comunale.
46
Settore 5
Strategico
Triennale
Dirigente Settore 5
(2013/2015)
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
2.1.11. Urbanistica. Proposizione e attuazione programmi
per il riuso e la riqualificazione del Centro Storico.
Settore 5 Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.1.12. Lavori Pubblici. Piena e sollecita attuazione delle
azioni comprese nel Piano Annuale delle Opere Pubbliche
nella prospettiva di favorire il miglioramento delle strutture
di proprietà comunale, delle strutture di servizio pubblico,
delle infrastrutture civiche
e il sostegno alle attività
produttive e all’occupazione. Codifica RPP: 3.7.1.
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
1.2.18. 2.1.13. Lavori Pubblici.
Perfezionamento procedimenti
tecnico amministrativi per la realizzazione dell’opera
pubblica Circonvallazione Sud – Primo Lotto . Codifica
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
Settore 5
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
2.1.17 Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico
amministrativi
per
le
opere
di
riqualificazione,
pavimentazione e arredi nel Porto di Alghero. Codifica RPP:
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
2.1.18 Garantire e promuovere la migliore fruibilità degli
impianti sportivi. Sviluppare collaborazioni e sinergie con il
mondo della scuola e con associazioni e società sportive per
incentivare la massima incentivazione della pratica sportiva .
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
1.3.6.
2.1
Alghero, Città
che dà valore al
suo territorio
2.1.14. Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti
tecnico amministrativi per la realizzazione del Progetto
Pilota finalizzato al riuso turistico e al marketing della
borgata marina di Fertilia. Codifica RPP: 3.7.1.
amministrativi per la costruzione di n . 24 alloggi da
assegnare a canone sostenibile nella borgata di Santa Maria
La Palma. Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 4
Progetto n. 1. Da attuarsi in connessione con il macro
obiettivo 2.1.5
Attuazione programma Social Housing.
2.1.16. Lavori Pubblici.
Perfezionamento procedimenti
tecnico amministrativi per il restauro del Palazzo Civico di
Via Columbano. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4
Progetto n. 1
Settore 4
2.1.19
Espropriazioni.
Perfezionamento
procedure
espropriative finalizzate alla realizzazione di Opere Pubbliche
Strategico
Triennale
Dirigente Settore 4
(2013/2015)
2.1.20 Azioni per la promozione del decoro urbano e la
riqualificazione urbana mediante un progetto di mandato che
tuteli e valorizzi la peculiarità identitaria dei luoghi.
Proposizione e realizzazione piano operativo per il decoro
urbano.
47
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
2.2.1. Piena applicazione dei programmi per la piena
valorizzazione della fascia costiera nella prospettiva di Settore 4 Sfidante
favorire e sostenere il potenziamento e il miglioramento Strategico Triennale Dirigente Settore 4
(2013/2015)
della offerta turistica del territorio e la contestuale
valorizzazione dei beni del patrimonio
Settore 4
2.2.2 Piena e sollecita attuazione dei programmi per il
decoro e la valorizzazione dell’Agro (razionale utilizzazione Strategico Triennale Dirigente Settore 4
strade vicinali - attivo coinvolgimento dell’utenza).
(2013/2015)
2.2.3 Razionalizzazione e incremento attività di vigilanza
Intersettoriale
nell’ambito edilizio, ambientale, del codice della strada, del Strategico Triennale
(2013/2015)
decoro urbano e dell’agro.
1.3.7.
1.3.8.
2.2.4 Ambiente. Riqualificazione e razionalizzazione servizio
igiene urbana e delle attività connesse. Potenziamento
raccolta differenziata. Riduzione della produzione dei rifiuti.
2.2.5 Ambiente. Potenziamento attività Area Marina Protetta
Attuazione Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 4
Progetto n. 3
2.2
Alghero, Città
che tutela il suo
“capitale”
ambientale e
paesaggistico
2.2.6 Ambiente. Proposizione e attuazione di azioni mirate
per la sensibilizzazione e la promozione della cultura
ambientale. Codifica RPP: 3.7.1.
Programma n. 4
Progetto n. 3
2.2.7 Ambiente. Attuazione e implementazione progetto bike
sharing.
Connesso all’obiettivo di cui alla RPP: 3.7.1.6. Programma 3
Progetto 3
1, 4
Settore 4
Sfidante
Dirigente Settore 4
(2013/2015)
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 4
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Settore 4
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Intersettoriale
2.2.8 Proposizione e attuazione di misure per l’ampliamento
della pedonalizzazione e delle ZTL .
Dirigenti Settori
Strategico
Triennale
(2013/2015)
2.2.9 Proposizione e attuazione misure di razionalizzazione
Intersettoriale
dell’offerta di sosta, con particolare riguardo al centro Strategico Triennale
(2013/2015)
Storico.
Dirigente Settore 4
Dirigenti Settori
3e4
Dirigenti
Settore 1 e 4
Dirigenti
Settore 1 e 4
Settore 4
2.2.10 Lavori Pubblici. Razionalizzazione attività di gestione
e manutenzione impianti di pubblica illuminazione.
(2013/2015)
2.2.11 Ambiente. Proposizione azioni e misure per la
Settore 4
costante pulizia degli arenili. Connesso al macro obiettivo Strategico Triennale Dirigente Settore 4
(2013/2015)
2.2.24
2.2.12 Potenziamento ricorso agli
(Green Public Procurement)
acquisti/appalti verdi
Intesettoriale
(2013/2015)
Dirigenti
2.2.13 Azioni e misure a tutela del patrimonio arboreo.
Settore 1
Iniziative di profilassi e contrasto all’infezione causata dal
parassita delle palme punteruolo rosso. Misure urgenti per
(2013/2015)
scongiurare rischi per la pubblica incolumità.
48
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Settore 4
amministrativi per le opere inerenti: Mitigazione rischio
Strategico
Triennale Dirigente Settore 4
frane in località Capo Caccia
(2013/2015)
2.2.15 Programmazione. Potenziamento degli strumenti di
programmazione e di progettazione strategica e integrata
sulla base della loro considerazione quali fondamentali leve Settore 3 Sfidante
per l’innovazione e per lo sviluppo economico del territorio. Strategico Triennale
(2013/2015)
Potenziamento Servizio Programmazione attraverso il ricorso
a team/unità di progetto o a progetti Master & Back.
Codifica RPP: 3.7.1.7 Programma n. 5 Progetto n. 2
2.2.16 Programmazione. Identificare e modulare i processi
di sviluppo del territorio sulla base della pianificazione
strategica in coerenza con la programmazione dell’Unione
Europea. Monitoraggio bandi/avvisi/programmi al fine della
veicolazione sul territorio di congrue dotazioni finanziarie a
valere sullo risorse UE disponibili per la Regione Sardegna (€
972.000.000,00 per l’arco temporale 2014/2020)
1.3.9.
2.2
Alghero, Città
che tutela il suo
“capitale”
ambientale e
paesaggistico
2.2.17 Contribuire a migliorare la qualità ambientale e della
vita attraverso la riduzione delle emissioni inquinanti e
rumorose. Proposizione e attuazione piani per il
contenimento delle emissioni.
2.2.18 Turismo. Contribuire allo sviluppo
e alla
razionalizzazione del sistema turistico locale. Potenziare
l’integrazione con i soggetti pubblici e privati del territorio
per l’ampliamento e l’ottimizzazione dei servizi integrati per
il turismo. In sinergia con Fondazione META.
Intersettoriale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Intersettoriale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
Dirigente Settore 3
Dirigenti Settori
1,3, 4
Settore 5
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 5
2.2.19 Turismo. Promuovere la destinazione Alghero nel
Settore 5
mercato nazionale e internazionale nei periodi di bassa e
Sfidante
media stagione anche attraverso la proposizione di prodotti
turistici sostenibili e competitivi . In sinergia con Fondazione Strategico Triennale
(2013/2015)
META
Dirigente Settore 5
2.2.20 Alghero smart city. Proposizione, Attuazione e
Settore 3
Implementazione Azioni PAES (Piano di Azione delle Energie Strategico Triennale
(2013/2015)
Sostenibili) Codifica RPP: 3.7.1. Programma 3 Progetto 3
Dirigente Settore 3
Settore 3
2.2.21 Attuazione Azioni di cui al progetto Agenda 21.
Sfidante
Codifica RPP: 3.7.1. Programma 3 Progetto 3
Dirigente Settore 3
(2013/2015)
2.2.22 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il Settore 4 Sfidante
superamento delle criticità connesse al funzionamento degli Strategico Triennale
(2013/2015)
impianti di depurazione.
Dirigente Settore 4
2.2.23 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il
Settore 4Sfidante
superamento delle criticità connesse al fenomeno della Strategico Triennale
(2013/2015)
marea gialla.
Dirigente Settore 4
2.2.24 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il
Settore 4 Sfidante
contenimento del fenomeno della poseidonia spiaggiata.
Direttiva Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n.
(2013/2015)
28/2013
Dirigente Settore 4
49
Ambito
e finalità di
intervento
2.3.1. Proposizione di un modello di welfare locale finalizzato
a garantire solidarietà, equità e coesione sociale. Potenziare
il ruolo dell’Ente nelle dinamiche della governance del
sistema dei servizi sanitari nel territorio. Proporre l’Ente
quale soggetto coordinatore e garante nei confronti del
cittadino. Direttive del Consiglio Comunale di cui alle
deliberazioni nn. 6/13/15 del 2013.
Settore
Tipologia
obiettivo
Settore 3
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
2.3.2. Attuazione Politiche per il benessere delle nuove
Settore 3
generazioni. Proposizione e implementazione dei progetti e
delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 4 della Strategico Triennale
(2013/2015)
RPP.
2.3.3 Valorizzare la funzione sociale delle famiglie come
soggetti titolari di diritti, doveri e responsabilità.
Attuazione Politiche di affiancamento e di sostegno alle
famiglie. Proposizione e implementazione dei progetti e delle
misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 4 della RPP.
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
Dirigente Settore 3
Dirigente
Settore
3
1.3.10. 2.3.4 Attuazione Politiche per la promozione della
cittadinanza e della inclusione sociale. Proposizione e
Settore 3
implementazione dei progetti e delle misure di cui al
Programma n. 3 Progetto n. 4 della RPP.
(2013/2015)
2.3
Alghero, Città
che tutela il suo
“capitale”
sociale e
culturale
2.3.5 Promozione della cultura come strumento per il
Settore 3
progresso individuale e collettivo. Proposizione e attuazione
misure per il coordinamento dei rapporti con le diverse Strategico Triennale Dirigente Settore 3
istituzioni scolastiche del territorio Codifica RPP 3.7.1
(2013/2015)
Programma n. 3 Progetto n.1
2.3.6 Il Polo Universitario centro dinamico di saperi
condivisi. Perfezionamento Protocollo d’Intesa e Accordo
Quadro con l’Università Sassari.
2.3.7 Il Polo
condivisi.
Universitario
centro
dinamico
di
saperi
Proposizione e attuazione misure per la piena applicazione
dell’Accordo Quadro con l’Università di Sassari. Codifica
Intersettoriale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Segretario generale
Intersettoriale
Sfidante
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Segretario
generale
Dirigenti Settori
2,3,5
Dirigenti Settori
3,5
1.3.11. 2.3.8
Cultura.
Completamento
Sistema
Museale.
Settore 3
Dirigente Settore 3
Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure Strategico Triennale
(2013/2015)
di cui al Programma n. 3 Progetto n. 1 della RPP.
2.3.9. Piena e sollecita attuazione delle azioni, anche a
finanziamento regionale, finalizzate a contenere il fenomeno
della disoccupazione, in particolare, giovanile (tirocinii
formativi –azioni linea 3 estreme povertà – nuovi sussidi
straordinari per lavoratori provi di ammortizzatori sociali);
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
1.3.12. 2.3.10 Istituzione Albo delle Associazioni di Volontariato.
Promozione campagna di sensibilizzazione sulla valenza
civica e sociale del Volontariato Direttiva Consiglio
Comunale di cui alla deliberazione n. 1/2013
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
2.3.11 Servizi Demografici. Azioni e misure per favorire le
buone pratiche: Assenso alla donazione di organi da
sottoscrivere al momento del primo rilascio o del rinnovo
della carta d’identità. Promozione Campagna di divulgazione
e sensibilizzazione sulla tematica con particolare riguardo al
mondo della Scuola. Direttiva Consiglio Comunale di cui alla
deliberazione n. 4/2013
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
50
Ambito
e finalità di
intervento
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
2.3.12 Cultura. Promuovere e sostenere, soprattutto per gli Settore 3 Strategico
Triennale
alunni della scuola dell’obbligo, la diffusione e l’utilizzo della
Dirigente Settore 3
(2013/2015)
variante algherese della lingua catalana.
2.3.13 Rivisitazione criteri per le azioni di sostegno,
organizzativo e finanziario, alle manifestazioni pubbliche non
organizzate dal Comune né rispondenti a finalità essenziali
per l’Ente.
2.3
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigenti Settori
3,5
1.3.13. 2.3.14 Cultura. Organizzazione di attività e manifestazioni
culturali. Proposizione e implementazione dei progetti e
delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 2 della
RPP.
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
1.3.14. 2.3.15 Biblioteca Comunale. Proposizione e implementazione
dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3
Progetto n. 2 della RPP.
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
2.3.16 Proposizione azioni e misure per la piena
valorizzazione del Teatro Civico anche attraverso forme di
partenariato con istituzioni pubbliche e private. (Stagione di
Prosa – Stagione Lirica ed altri eventi musicali).
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
1.3.16. 2.3.18 Cultura. Adesione al programma regionale inerente il
marchio culturale “Patrimonio dell’Identità”. Valorizzazione
dell’evento
annuale
La
Setmana
Santa
quale
manifestazione espressiva dell’identità locale idonea a
promuove l’immagine di Alghero e della intera Sardegna.
Settore 3
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
1.3.17. 2.3.19 Proposizione e attuazione misure per il razionale
utilizzo degli spazi del complesso Lo Quarter.
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigente Settore 3
Alghero, Città
che tutela il suo
1.3.15. 2.3.17 Servizi Demografici. Proposizione e implementazione
“capitale”
dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3
sociale e
Progetto n. 4 della RPP.
culturale
1.3.18. 2.3.20 Cultura. Promozione e sostegno delle espressioni Settore 3 Strategico
Triennale
culturali, letterarie, poetiche, musicali ed artistiche proprie
Dirigente Settore 3
(2013/2015)
della identità algherese.
1.3.19. 2.3.21 Proposizione azioni e misure per salvaguardare la
presenza dei presidî giudiziari e amministrativi statali nella
Città (Tribunale/Ufficio del Giudice di Pace; Agenzia delle
Entrate).
51
Intersettoriale
Strategico
Triennale
(2013/2015)
Segretario
generale
Dirigenti Settori
1,5
Ambito
e finalità di
intervento
Politiche e Servizi interessati
Settore
Tipologia
obiettivo
Coordinatore/
Dirigente
responsabile
2.4.1. Sviluppo Economico. Valorizzazione dei saperi e dei
sapori locali. Smart city e green economy. Elaborare e
Settore 5 Sfidante
promuovere strategie di integrazione con e tra i diversi comparti
economici secondo una logica di sviluppo e valorizzazione di Strategico Triennale Dirigente Settore 5
(2013/2015)
tutte le risorse disponibili (ambiente, paesaggio, produzioni
agro-alimentari, beni culturali, turismo rurale). Codifica RPP:
3.7.1.6 Programma n. 5 Progetto n. 2
2.4.2 Sviluppo delle filiere. Smart city e green economy.
Promozione di attività ed eventi finalizzati all’implementazione
delle strategie integrate dell’offerta verso politiche di filiere e di
Settore 5 Sfidante
qualità con particolare riferimento ai settori agroalimentari. Le Strategico Triennale Dirigente Settore 5
(2013/2015)
strade verdi dell’olio e del vino, del turismo rurale e
dell’agriturismo. Codifica RPP: 3.7.1.6
Programma n. 5
Progetto n. 2
2.4.3 Smart city nella smart area. Proposizione e attuazione
azioni per lo sviluppo sostenibile. Promozione confronto
Triennale
Dirigente Settore 5
stabile con gli attori locali finalizzato a ottenere una azione
(2013/2015)
coordinata per lo sviluppo dell’intero sistema economico
Settore 5
1.3.20. 2.4.4 Smart city che dialoga con il mondo. Promuovere la
vocazione internazionale della Città al fine di favorire
l’internalizzazione delle aziende locali e l’insediamento
nuove aziende.
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
2.4.5. Proposizione misure e azioni per la promozione e il
sostegno alle attività produttive con particolare riguardo alla
valorizzazione dei prodotti enogastronomici di eccellenza del
territorio.
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
2.4
Alghero, Città
dello sviluppo
integrato e
sostenibile
2.4.6 Apertura tavolo tecnico con la Regione Sardegna per
l’individuazione delle misure e delle risorse per la gestione e
la valorizzazione dei beni immobili di proprietà regionale
ubicati nel territorio comunale con particolare riguardo al
Palazzo dei Congressi e al Compendio Agricolo di Surigheddu
e Mamuntanas.
2.4.7 Proposizione di azioni e misure condivise con la
Regione Autonoma della Sardegna per assicurare la custodia
e la manutenzione ordinaria dei beni immobili di proprietà
regionali situati nel Comune di Alghero anche attraverso
progetti finalizzati che prevedano il ricorso alle prestazioni
della società partecipata Alghero in House s.r.l.
Dirigente Settore 5
Settore 5
Dirigente Settore 5
Intersettoriale
Segretario
Generale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigenti Settori
Intersettoriale
Segretario
Generale
Sfidante Strategico
Triennale
(2013/2015)
Dirigenti Settori
3,5
1,2
2.4.8. Proposizione azioni e misure per la promozione del Settore 5 Sfidante
marchio Bogamarì e delle iniziative connesse alla piena Strategico Triennale Dirigente Settore 5
(2013/2015)
valorizzazione e alla commercializzazione del riccio di mare.
2.4.9 Proposizione azioni e misure idonee promozione e Settore 5 Sfidante
valorizzazione della pesca dell’aragosta. Direttiva del Strategico Triennale Dirigente Settore 5
(2013/2015)
Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 29/2013
2.4.10 Promozione azioni e misure per la valorizzazione del
Settore 5 Sfidante
Porto Turistico anche attraverso un progetto integrato in
partenariato con la Regione Sardegna e con altre istituzioni
(2013/2015)
pubbliche e private .
1.3.21. 2.4.11 Attuazione misure conseguenti alla adesione alla Settore 4 Strategico
Triennale
iniziativa denominata “Salviamo il paesaggio”. Direttiva
(2013/2015)
Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 5/2013
52
Dirigente Settore 4

Piano della performance 2013/2015

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