Il caso UNICAM: il cambiamento organizzativo sul versante

Il caso UNICAM: il cambiamento organizzativo sul versante amministrativo
Il mese di dicembre 2001 può essere assunto come riferimento per la vita amministrativa
dell’Ateneo di Camerino (UNICAM). Gli organi di governo amministrativo-accademici prendono
decisioni importanti relativamente a diversi processi interni sui quali da tempo si lavorava. Il
processo di cambiamento sul versante amministrativo è iniziato con l’introduzione delle aree a
maggio 2000 e delle deleghe alla firma ai vari responsabili delle stesse.
Quali sono questi processi, quale modello, se è possibile identificarne uno, sta alla base delle
decisioni prese, quale idea o particolare contesto è stata la molla del cambiamento amministrativo e
organizzativo con cui è alle prese UNICAM? Nelle righe che seguono cercherò di dare contenuto a
queste domande e di presentare concretamente il caso Camerino. Prima un breve cenno
identificativo della realtà di UNICAM. Parliamo di: 10.000 studenti, 5 facoltà (Veterinaria,
Giurisprudenza, Scienze, Farmacia, Architettura), 13 dipartimenti, 4 sedi (Camerino, Ascoli Piceno,
San Benedetto, Matelica), 620 dipendenti (310 docenti e 310 lavoratori tecnici amministrativi), 700
anni di storia, una sede universitaria individuata dal Censis nelle classifiche di settembre 2001 al 2°
posto nella categoria superlicei (mamma mia quanto è brutto questo termine!).
Stante il terremoto del 1997 (fattore esterno condizionante l’ambiente socio economico circostante)
e la riforma arrivata con il DM 509/99 (fattore interno) nasce (e si consolida) la consapevolezza che
per UNICAM sta per arrivare (è arrivata) una stagione che può essere interpretata positivamente al
fine di un forte rilancio della sua mission e della sua immagine nel mercato competitivo appena
nato.
Si inizia quindi ad impostare un modello con diversi processi, utilizzati come ‘leve di
cambiamento’, rispetto ai quali sono stati di fondamentale importanza: a) la valutazione esterna
all’Ateneo da parte della Conferenza Europea dei Rettori, che ha portato alla determinazione degli
obiettivi di pianificazione strategica 2002-2004, b) il sistema di gestione per la qualità certificabile
secondo norme UNI EN ISO 9001:2000 (indipendentemente dall’esperienza CampusOne della
C.RU.I.), correlato all’accreditamento SINAL di parte di alcuni laboratori della Facoltà di Scienze.
Le leve del cambiamento, su cui è nata la scommessa di UNICAM, all’interno di un quadro macro
in cui le risorse economiche messe a disposizione dal sistema nazionale tendono a diminuire in
modo significativo, sono: la contabilità, la comunicazione, il personale e in misura minore, ma
comunque considerevole, la gestione di alcuni servizi in modo, diciamo, nel pieno rispetto
dell’autonomia, ‘accentrato’ (vedi tab. 1 – modello di cambiamento).
Tabella 1
Pianificazione
Strategica
Contabilità
Personale
Comunicazione
Servizi
accentrati
A dicembre 2001, per recuperare l’affermazione fatta in apertura, vengono approvati:
- 4 percorsi relativi alla certificazione di qualità (elaborazione dell’offerta formativa,
comunicazione dell’offerta formativa, orientamento e tutorato) da parte dei Consigli di Facoltà
di Scienze e di Farmacia riuniti congiuntamente. Si è giunti alle prime decisioni su un lavoro
svolto in collaborazione con QSF (Qualità Servizi Formazione. Un gruppo europeo di interesse
economico (GEIE) cui partecipano Isvor Fiat S.p.A., IF Italia Forma s.r.l. e Gruppo Soges);
- vengono approvati i budgets per il 2002 da parte del Consiglio di Amministrazione e quindi si
sancisce il passaggio dalla contabilità finanziaria (di natura pubblica) a quella economico
patrimoniale (di natura privatistica) avvenuta con la collaborazione del Gruppo Formula. Dal 1
gennaio 2002 UNICAM è gestita solo con contabilità economico patrimoniale sia a livello di
dipartimenti sia a livello centrale;
- vengono approvati gli obiettivi della pianificazione strategica per il triennio 2002-04 da parte
del Senato Accademico;
- viene approvato il piano di comunicazione da attuarsi in collaborazione con ‘Cohn & Wolfe’ da
parte del Consiglio di Amministrazione;
- viene approvato (in verità il mese precedente) un progetto pilota relativo al personale tecnico
amministrativo in collaborazione con ‘Persone e Organizzazioni’ da parte del Consiglio di
Amministrazione.
Subito si nota che il cambiamento viene condotto con lo sforzo di una molteplicità di organi di
governo: la piena sintonia è condizione sine qua non per riuscire, in un tempo accettabile, a portare
in linea l’Ateneo con la riforma universitaria.
Veniamo allo specifico.
1 – CERTIFICAZIONE DI QUALITA’
L’obiettivo è quello di raggiungere un alto ‘servizio globale’ allo studente,
riconoscibile/riconosciuto sia all’interno che all’esterno su scala internazionale, relativamente alla
didattica, ai servizi cosiddetti di supporto all’apprendimento e allo sviluppo della carriera dello
studente (orientamento, tutoring, stage e palcement, ecc.) e ai servizi di supporto alla vita dello
studente (in relazione con l’ERSU locale ma anche in piena autonomia per quanto riguarda
l’organizzazione di attività extra curriculare).
UNICAM ha quindi scelto di sottoporre a valutazione la qualità del proprio prodotto/servizio,
adottando più modelli di riferimento tra loro complementari, e di perseguire l’obiettivo di
ottenere più riconoscimenti esterni.
In questo quadro sono stati avviati i seguenti progetti:
„ “Valutazione dell’Ateneo da parte della Conferenza Europea dei Rettori (C.R.E.)”.
„ “Sistema di gestione per la qualità certificabile secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000”.
„ “Campus One (C.R.U.I)”.
„ “Accreditamento SINAL di laboratori di analisi (Centro Interdipartimentale di Saggio di
Prodotti Agro-alimentari - CISPA)”.
Il filo rosso che collega tra loro tutte queste iniziative è la scelta di un approccio di metodo basato
sui seguenti assi principali:
„ autovalutazione: UNICAM si confronta con un modello, al fine di conoscersi, misurarsi,
confrontarsi con altri ed in particolare con i migliori e quindi adottare azioni di
miglioramento;
„ valutazione esterna: un soggetto esterno indipendente effettua un’analisi, obiettiva, di
confronto ed eventualmente di dimostrazione che si conclude con un rapporto di audit;
„ certificazione: un soggetto esterno indipendente e accreditato, tramite un processo di
valutazione periodica rilascia un riconoscimento formale della conformità dell’“oggetto”
sottoposto a valutazione (es. sistema di gestione per la qualità, laboratori di analisi) ai
requisiti previsti da specifici modelli di riferimento generale (es. norma UNI EN ISO
9001:2000 per la certificazione dei sistemi di gestione per la qualità);
„ accreditamento: un soggetto esterno indipendente, tramite un processo di valutazione
periodica rilascia un riconoscimento formale della conformità dell’“oggetto” sottoposto a
valutazione (es. un corso di studio) a determinati requisiti concordati in un certo ambito, i
quali possono a loro volta ispirarsi a modelli di riferimento generale (es. norme ISO ),
interpretandoli e integrandoli secondo le esigenze dello specifico contesto, talora in un’ottica
di garanzia del raggiungimento di standard minimi, talora in un’ottica tesa all’eccellenza dei
risultati.
1.1 -- IL PROGETTO “SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ CERTIFICABILE
SECONDO LA NORMA UNI EN ISO 9001:2000”
UNICAM, ancor prima che fosse varato dalla C.R.U.I. il progetto “CampusOne” –qui interpretato
come un modello di accreditamento “dedicato” alla formazione universitaria–, ha accettato la sfida
culturale di confrontarsi in autonomia con il modello “generale” relativo ai sistemi di gestione per
la qualità costituito dalle norme ISO 9000:2000, valide a livello internazionale per qualsiasi tipo di
organizzazione produttrice di beni/servizi.
Questo modello incorpora una formulazione innovativa dei principi della qualità che guidano al
miglioramento continuo e all’eccellenza. Tali principi hanno spinto UNICAM a leggersi come un
organismo, la cui vitalità è assicurata da un sistema di processi interconnessi, che per essere
gestiti, regolati e costantemente migliorati necessitano di persone motivate e coinvolte, in possesso
di competenze coerenti e congruenti con le rispettive responsabilità.
Il confronto con il modello ha anche sollecitato UNICAM a superare ogni residua forma di
autoreferenzialità e ad aprirsi maggiormente all’esterno, per rilevare le esigenze del sistema cliente
e delle parti interessate, come input ai processi, nonché la loro soddisfazione, come elemento chiave
della valutazione di efficacia degli stessi.
Con queste premesse, UNICAM ha espresso un forte commitment per il progetto di costruzione del
sistema di gestione per la qualità e ha assicurato adeguate funzioni di guida, monitoraggio,
coordinamento operativo e consulenza:
„ nominando un Responsabile del progetto delegato del Rettore;
„ costituendo una Commissione di Ateneo per la Qualità, composta dal Rettore, dal
Direttore Amministrativo, da tre Presidi di Facoltà, da un docente;
„ individuando un Capo Progetto operativo;
„ costituendo tanti gruppi lavoro, ciascuno con una propria interfaccia tecnica, per ogni
processo di realizzazione del servizio;
„ affidando agli organi collegiali competenti la condivisione e l’approvazione delle
procedure che formalizzano i processi predisposte dai gruppi di lavoro;
„ scegliendo, per la consulenza specialistica, una struttura in possesso delle competenze
distintive necessarie per interpretare e applicare le norme ISO al mondo della formazione, in
particolare quella universitaria (ISVOR FIAT).
UNICAM ha deciso di sviluppare un sistema di gestione per la qualità applicato alla
"realizzazione dei corsi di laurea universitari", come ridisegnati dal D.M. 509/99.
Per la fase iniziale e di costruzione del sistema, sono stati identificati i corsi di laurea triennali
attivati nelle Classi di Scienze e Tecnologie Chimiche e Scienze Biologiche, svolti con modalità in
presenza e/o con modalità di "teledidattica".
Compatibilmente con un’analisi di priorità e di fattibilità interna e con una disponibilità adeguata di
risorse, il progetto potrà essere, senza perdita di tempo, allargato e coinvolgere anche le classi di
Scienze e Tecnologie Informatiche e Scienze Naturali e Ambientali.
In ogni caso, una volta definito il modello applicativo il sistema arriverà alla progressiva inclusione
di tutti i corsi.
I processi relativi alla realizzazione dei corsi di laurea che saranno sottoposti al sistema di
gestione per la qualità sono:
„ elaborazione dell’offerta formativa;
„ comunicazione dell’offerta formativa;
„ acquisizione delle iscrizioni;
„ gestione delle risorse (materiali e umane);
„ realizzazione delle attività formative, comprese le prove finali.
Nell’ottica del miglioramento del servizio globale, il sistema comprende anche i processi di
realizzazione dei servizi di supporto all’apprendimento e allo sviluppo della carriera degli
studenti forniti dall’Ateneo:
„ orientamento alla scelta del corso di studi;
„ tutorato individuale e di gruppo;
„ organizzazione degli stage per studenti in Italia e all’estero;
„ placement.
Sulla base di un intenso lavoro di interpretazione della norma ISO e di confronto con la specificità
del contesto universitario, sono state attentamente evidenziate le relazioni logiche e temporali tra i
diversi processi: ciò ha consentito la loro razionalizzazione e armonizzazione.
Contestualmente si è sviluppata un’ampia riflessione sugli aspetti “professionali”, legati a
specifiche attività di processo: per esempio sono state organizzate riunioni dei Consigli di Classe
per approfondire il quadro di riferimento pedagogico per la definizione degli obiettivi delle singole
attività formative e per la progettazione dei relativi percorsi di apprendimento.
Per il monitoraggio e la valutazione dei risultati di ogni processo è stato definito un opportuno set
di indicatori e relativi indici, relativi a tre categorie principali:
1. Operatività (del processo/servizio).
2. Customer satisfaction.
3. Risultato.
Per ogni attività di ciascun processo è stata definita la relativa tempistica organizzando il
diagramma di Gantt di tutte le attività dell’Ateneo che impattano sulla realizzazione del
servizio.
Come risultato significativo di questo lavoro, per la prima volta UNICAM sarà in grado quest’anno
di pubblicare, in anticipo rispetto all’inizio delle iscrizioni, la Guida per lo studente, garantendo
così che i programmi dei corsi e dei servizi di supporto offerti siano descritti in modo completo ed
esaustivo per consentire al potenziale studente di scegliere consapevolmente in funzione delle
proprie esigenze e aspettative.
Nella Guida saranno riportate almeno le seguenti informazioni relative a ciascun corso:
„ Tabella delle attività formative comprendente:
- Attività formative: di base; caratterizzanti; affini.
- Propedeuticità.
-
Per ciascuna attività formativa: crediti e valore delle ore dedicate a lezioni in aula e ad
esercitazioni in aula o in laboratorio; impegno orario complessivo dedicato allo studio
personale o ad altre attività formative di tipo individuale.
- Attività formative disponibili a scelta dello studente.
„ Programmi delle singole attività formative comprendenti:
1. Titolo dell’attività.
2. Docente.
3. Obiettivi dell’attività formativa (esplicitati utilizzando la formula: «Al termine dell’attività
formativa lo studente dovrà dimostrare di essere in grado di …»)
4. Saperi necessari per il raggiungimento degli obiettivi (esplicitati utilizzando la formula:
«Per raggiungere gli obiettivi dell’attività formativa, lo studente deve apprendere i seguenti
saperi …»).
5. Percorso formativo (sequenza delle diverse fasi dell’attività formativa, esplicitate in termini
di moduli/unità didattiche: di ciascuna fase è esplicitata una sintesi, la durata in ore, la
tipologia della verifica, se prevista).
6. Testi consigliati.
7. Orario delle lezioni.
8. Calendario degli esami.
„ Servizi di supporto all’apprendimento e allo sviluppo della carriera dello studente, con la
descrizione di quanto offerto dall’Ateneo.
Sono ora in corso i lavori per la predisposizione delle parti del sistema di gestione per la qualità più
orientate all’assicurazione qualità: organizzazione audit interni, gestione azioni di miglioramento,
gestione della documentazione ecc.
Altra attività di particolare impegno sta risultando il confronto con i requisiti della norma ISO
relativi alla gestione delle risorse umane. Infatti, tra le novità presenti nell’edizione 2000 delle
ISO, risulta particolarmente stimolante l’enfasi posta sulle competenze delle risorse umane che
hanno un maggior impatto sui processi e sui risultati di un’organizzazione.
In termini di gestione, quest’enfasi richiede un impianto articolato e un apparato pianificatorio che
costituiscono per UNICAM un ulteriore spunto di lavoro, su cui l’Ateneo ha deciso di impegnarsi
fattivamente. Riprenderò più avanti quest’ultima indicazione.
2 – PIANIFICAZIONE STRATEGICA (leva strategica)
La volontà di sottoporsi a valutazione esterna, come detto sopra, si è anche concretizzata con
l’invito e la successiva venuta a Camerino della delegazione C.R.E. presieduta dal prof. John Davis,
Anglia Polytechnic University, Chelmsford, nel settembre del 2000. Alla visita ha fatto seguito la
stesura del rapporto (dicembre 2000) da parte della stessa C.R.E. con evidenziati chiaramente i
punti di forza e di debolezza di UNICAM e il suggerimento di piste su cui riflettere per impostare
un serrato lavoro verso la definizione a) della propria mission; b) degli obiettivi che l’Ateneo
intende perseguire, dichiarando la tempistica con cui li vuole raggiungere; c) delle proprie
eccellenza su cui puntare in futuro.
Un documento importante che non ha trascurato nulla e soprattutto che ha avuto il merito di non
nascondere gli aspetti negativi, anche quelli che potevano essere più dirompenti. Un documento
portato a conoscenza di tutto il corpo accademico sul quale il Rettorato e la Direzione
Amministrativa hanno lavorato per diversi mesi soprattutto interrogandosi sul che fare di tutte
quelle indicazioni. La scelta è stata la seguente: si è messo a punto un secondo documento (la
scaletta dei contenuti è la seguente: premessa, 1 concetti di base, 2 analisi del contesto interno ed
esterno all’Ateneo, 2.1 ambiente esterno, 2.2 punti di forza e di debolezza, 3 missione, 3.1 valori e
comportamenti, 4 obiettivi, 4.1 medio e lungo termine, 5 strategia, 5.1 medio termine, 5.2 lungo
termine, 6 risorse) sulla cui prima pagina è stato evidenziato uno slogan con l’intenzione di
richiamare responsabilità negli attori/decisori a cui sarebbe stato consegnato a partire dal settembre
2001 (lo slogan era: possiamo evitare di compiere delle scelte, ma anche il non far niente è una
scelta). Infatti nel secondo semestre del 2001 il Senato Accademico è stato più volte convocato per
discutere complessivamente la documentazione della C.R.E. e ad esprimersi, sulla base della
‘traccia aperta’ messa a punto da Rettorato/Direzione Amministrativa, circa gli obiettivi, stante le
risorse economiche e professionali a disposizione di UNICAM, che si vogliono perseguire.
La consegna di questo secondo documento è iniziata quasi contemporaneamente alla convocazione
da parte del Rettore di tutto il personale, docente e tecnico amministrativo, ad un’assemblea
plenaria in cui lo stesso Rettore ha illustrato a coloro che ‘vivono e fanno UNICAM’ il cammino di
pianificazione strategica che sarebbe partito entro breve tempo.
Come si potrà immaginare le discussioni non sono state per nulla tranquille e inevitabilmente hanno
mostrato più idee di università, di come fare ricerca, ecc..
Ciò nonostante sì è giunti a definire mission e obiettivi per il triennio 2002-04. Sono obiettivi che
daranno lustro all’Ateneo: i membri del Senato Accademico che li hanno votati ne sono convinti. Il
tempo ci dirà se sono stati azzeccati (vedi tab.2 – elenco obiettivi e mission). In questa sede credo
sia importante non tanto ragionare sul contenuto degli obiettivi, ma sottolineare che il cerchio si è
chiuso e cioè che l’Ateneo ha intrapreso un percorso di autodeterminazione stimolato da una
valutazione esterna che ha seguito fino in fondo. Nel mese di maggio (2002) seguirà una seconda
convocazione in plenaria (personale docente e tecnico amministrativo) in cui il Rettore porterà a
conoscenza della popolazione universitaria il deliberato del Senato Accademico. L’iniziativa viene
organizzata per comunicare gli obiettivi (cosa si vuole fare) e motivare con chiarezza perché sono
stati determinati, nella consapevolezza che la condivisione è fattore indispensabile per la
concretizzazione degli stessi.
Tabella 2
OBIETTIVI (sintesi)
MISSION
a)
L’Università di Camerino (Unicam), avvalendosi di una tradizione acquisita in
oltre seicento anni di storia, persegue l’obiettivo di diffondere presso un’utenza
sempre più diversificata per interessi, condizione sociale e tempo da dedicare alla
formazione, l’alta qualità dei suoi studi, ottenuta a partire dai seguenti punti di
forza:
1) il prestigio scientifico di un corpo docente altamente selezionato;
2) la valorizzazione delle intelligenze e delle capacità emergenti tra le più
giovani generazioni attraverso la possibilità di impiegarle in ricerche avanzate
e strettamente collegate con le esigenze di crescita civile e di sviluppo della
società;
3) l’alto livello delle relazioni internazionali attivate;
la capacità di sperimentare nuove forme di didattica e di rapporto
studenti/docenti, anche alla luce delle possibilità offerte dalla Riforma del
sistema universitario nazionale.
La qualità degli studi e della ricerca di base ad essi correlata trova opportunità di
ulteriore incremento attraverso le occasioni di ricerca applicata che le forze sociali
e produttive operanti nel territorio circostante mettono a disposizione dell’Ateneo
rispetto alle varie tipologie di competenze presenti nelle sue strutture scientifiche,
nella convinzione che, quanto più tali strutture sanno esprimere un alto livello di
prestazioni, tanto più le forze esterne sono invogliate ad intessere relazioni
reciprocamente utili con l’Università ed a verificare la possibilità di significative
sinergie.
E’ peculiarità dell’Unicam la capacità di dar luogo a connessioni interdisciplinari a
partire dai tre fondamentali livelli di conoscenza in esssa compresenti:
a) le conoscenze umanistiche;
b) le conoscenze scientifico-tecnologiche;
c) le conoscenze progettuali,
in ciò mettendo a disposizione della società civile, del mondo del lavoro e della
produzione strumenti sempre più avanzati di controllo dei fattori di complessità
che caratterizzano il nuovo mondo globalizzato.
L’Unicam vede infine nella sua disponibilità a costituirsi come sistema
universitario policentrico, in grado di valorizzare con la sua stessa presenza le
qualità storiche e ambientali compresenti nel territorio circostante, anche un
importante fattore di connessione con la realtà produttiva espressa dal sistema
economico marchigiano, a sua volta caratterizzato da un modello di tipo diffuso.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Studenti consolidati e a distanza intesi secondo le seguenti
variabili:
1.
Aumento Immatricolazioni;
2.
Migliorare il rapporto studenti/studenti equivalenti;
3.
Ridurre il costo medio per laureato;
4.
Aumentare le immatricolazioni stranire;
Certificazioni di qualità di due Classi di laurea;
Certificazioni laboratori;
Indivuduare linee di ricerca volte alla creazione di poli di
eccellenza;
Delocalizzare offerta formativa in altri Comuni della
Regione;
Aumentare entrate per ricerca, trasferimento tecnologico,
prestazione di servizi;
Istituire percorsi formativi riconosciuti all’estero;
Start Up.
3 – CONTABILITA’ (prima leva operativa)
UNICAM, così come altri Atenei, si trova a gestire sempre più scarse risorse distribuite secondo
parametri ben definiti, oggettivi e rigidi. Per adeguarsi a questa situazione e al fine di adottare
profondi cambiamenti nella gestione delle risorse in maniera tale che le stesse siano utilizzate con
efficienza (massimo risultato con minimo impiego di risorse) e secondo la logica dell’economicità
(riduzione degli sprechi), UNICAM ha partecipato al Progetto PASS. Per l’attuazione di quanto
progettato UNICAM si è impegnata ad impostare la propria organizzazione sulla base di una
programmazione interna ben definita avente lo scopo del raggiungimento di obiettivi stabiliti a
priori.
Successivamente alla presentazione dei risultati del progetto PASS nel maggio 2001, quindi, si è
deciso di continuare l’esperienza passando da una fase teorica alla realizzazione concreta della
gestione contabile dell’Ateneo attraverso l’adozione della contabilità economico patrimoniale e
quindi all’abbandono della contabilità finanziaria. Ciò è avvenuto: a) adottando un nuovo
regolamento contabile; b) iniziando una collaborazione con il Gruppo Formula a livello
softwaristico-gestionale (vedi tab. 3 – fasi organizzative).
Tabella 3
Fase politica
Programmazione Obiettivi
e piani strategici
Budget per centro
operativo e di
responsabilità
Fase negoziale
e di proposte
S.A.
Responsabile
Centro Operativo
Budget centro
di costo
Responsabile
Centro di costo
Area finanziaria e
Area Dipartimentale
Direttore
Amministrativo
Fase
decisionale
C. d. A.
Tale collaborazione, che concretamente è partita dal settembre 2001, ci ha portati all’approvazione
dei budgets 2002 in piena sintonia con gli obiettivi della pianificazione strategica (vedi tab. 4 –
relazione budegt/pianificazione strategica).
Tabella 4
Missione di
Ateneo
Pianificazione
strategica
S.A.
Obiettivi
strategici
Programmazione
C.d.A.
Budget
D.A.
A.S.D. – A.A.F.
Controllo di
gestione
(indicatori di performance)
Reporting
direzionale e
valutazione
D.A.
La contabilità economico patrimoniale, che utilizza come strumento la contabilità analitica, ha come
presupposto i concetti di trasparenza e di responsabilità: i costi vengono conosciuti e pesati
attraverso fasi negoziali precedenti all’allocazione delle risorse e al controllo della spesa che
avviene durante l’anno solare e alla fine dello stesso attraverso l’utilizzo di indicatori (in UNICAM
la funzione di controllo di gestione è lasciata all’interno dell’Area Contabilità e Finanza).
La contabilità economico-patrimoniale è uno strumento che permette di effettuare delle rilevazioni
contabili sia di natura finanziaria (crediti e debiti) che economica (costi e ricavi), mentre la
contabilità finanziaria consente di effettuare solo rilevazioni di natura finanziaria.
Tramite questo tipo di contabilità UNICAM a fine anno sarà in grado di redigere il bilancio
d’esercizio, documento contabile necessario per determinare il risultato finale di esercizio ed il
capitale di funzionamento. Con la contabilità analitica, intesa come strumento necessario per
rilevare la destinazione economica dei costi e dei ricavi, si riesce calcolare il costo finale di una
particolare attività o servizio dell’Ateneo.
Il sistema così pensato si basa sul concetto di budget che può essere definito come l’espressione
formalizzata di un processo organizzativo contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di
allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico ed agli obiettivi
stabiliti e in fase consuntiva quello di essere un parametro di riferimento per verificare l’andamento
della gestione e il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati. Prima dell’impostazione del
nuovo sistema di rilevazione contabile e di controllo di gestione è stato opportuno, direi
fondamentale, analizzare le attività svolte e i servizi prodotti all’interno dell’Ateneo. Questa analisi
ha portato ad una organizzazione amministrativa dell’Ateneo suddivisa in 4 macro contenitori così
sintetizzabili:
1 - Amministrazione centrale, in cui si svolgono le attività di supporto e di interesse per tutto
l’Ateneo.
2 - Dipartimenti, che accolgono tutte le attività di ricerca in essi svolti;
3 - Facoltà e Scuole, attività e servizi legati alla didattica;
4 - Centri e strutture, attività e servizi di supporto alla didattica ed alla ricerca
Su questa base sono stati strutturati i ‘centri di responsabilità’, aventi l’obiettivo di rispondere alle
seguenti esigenze:
1 – il piano dei centri deve riflettere l’organizzazione dell’ente;
2 - il piano dei centri deve soddisfare le esigenze di informazioni che i dirigenti vogliono reperire;
3 - ogni centro deve avere un proprio responsabile;
4 - stabilire le relazioni tra i vari centri e tra i centri e l’oggetto di riferimento finale.
UNICAM ha adottato un sistema di ‘centri’ così sintetizzabili:
1 - Centri di Responsabilità: unità organizzativa capaci di comprendere uno o più centri di costo o
di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro). Il centro di responsabilità è gestito da un
responsabile (direttore, preside) che risponde per il suo operato agli organi di Governo dell’Ateneo.
2 - Centro di costo: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuiti specifici costi di
gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi. Il centro di costo è gestito da un
soggetto responsabile.
3 - Centro di attività: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le risorse che
arrivano da attività finanziate. Il centro di attività è gestito da un responsabile.
4 - Centro di risparmio: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le risorse
che derivano da tassazione interna al centro di responsabilità. Il centro di risparmio è gestito da un
responsabile.
L’elemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari centri di spesa è la
contabilità analitica. Tale sistema è reso funzionale da un adeguato piano dei conti così strutturato:
a - conti mastro, cui afferiscono costi distinti in relazione alla loro natura. La sommatoria dei costi
preventivati nei conti mastro dà come risultato il budget complessivo di riferimento.
b - conti elementari, distinti in relazione alla tipologia dei costi. La sommatoria dei costi inseriti nei
conti elementari dà come risultato il costo del Conto mastro di riferimento.
c - conti sottoelementari, distinti in relazione alla specificità del costo. La sommatoria dei costi
inseriti nei conti sottoelementari dà come risultato il costo del conto elementare.
Tabella 5
Amministrazione
centrale
Dipartimenti
Dip. A
CENTRO DI
COSTO
(F.do Ateneo)
Dip. B
CENTRO DI
ATTIVITA’
(C/Terzi)
Facoltà e
Scuole
Centri e strutture
di servizio e di
ricerca
Dip. C
CENTRO DI
RISPARMIO
(% su ricerche)
BUDGET
•Conto Mastro
•Conto Elementare
•Conto Sottoelementare
Il piano dei conti è necessario per effettuare rilevazioni dei costi ed assegnazioni di risorse in
maniera analitica.
Quindi in sintesi la struttura amministrativa complessiva è quella evidenziata in tab. 5 (sintesi
relazioni flussi contabilità economico patrimoniale).
A completamento occorre anche ricordare lo sforzo fatto: a) per individuare criteri di ribaltamento
di costi centralizzati (es. utenze) che sono stati deliberati dal consiglio di amministrazione in fase di
approvazione dei budgets; b) gli indicatori per il controllo di gestione (economicità, efficienza,
efficacia e redditività).
Il passaggio di contabilità è un passo importantissimo per UNICAM che presuppone anche un forte
cambio di mentalità che non è detto sia del tutto presente nell’Ateneo. Per questo il cambio, che è
avvenuto in maniera drastica senza nessun periodo di affiancamento tra la vecchia e la nuova
contabilità, è stato accompagnato: a) da una intensa e diffusa attività di formazione del personale
tecnico amministrativo; b) dalla predisposizione di un ‘help’ tramite intranet in cui tutte le
operazioni trovano una guida tecnica. E’ importante che oltre al personale tecnico amministrativo e
agli organi di governo, anche i direttori di struttura, in particolare quelli di dipartimento, credano
fino in fondo a questa svolta che li costringe a cambiamenti epocali. Per esempio, le risorse non
vengono più allocate al buio ma solo sulla base di una richiesta motivata e negoziata rispetto agli
obiettivi che si vuole raggiungere nell’anno successivo (nel caso di obiettivi pluriennali si possono
impegnare budgets per beni inventariabili anche per più esercizi): ciò comporta chiarezza degli
obiettivi e modalità di raggiungimento degli stessi. Concretamente occorre gettare a mare l’ottica,
fino ad oggi dominante, per cui una volta definito ‘politicamente’ l’ammontare che spetta al
dipartimento si utilizzano le risorse con estrema libertà e solo alla fine si può tentare
(disperatamente) un controllo della spesa. Altrettanto importante è capire che il primo controllo di
gestione lo fa il responsabile della spesa: si torna a trasparenza e responsabilità.
Il cambio di contabilità è avvenuto nel pieno rispetto delle norme di legge e del regolamento
contabile in uso presso UNICAM (L. 168/89 art. 7 c.7 e 8; D.Min. 5.12.01; regolamento contabile
di Ateneo).
4 – COMUNICAZIONE (seconda leva operativa)
Nello scenario preriforma la comunicazione, interna ed esterna, era considerata un optional. Con la
riforma è indispensabile comunicare ed essere in grado di farlo bene. In UNICAM la
comunicazione ha acquisito una funzione centrale.
Quando e cosa comunicare? A chi? Per che cosa? Comunicare in che modo? Ecco alcuni degli
interrogativi che sono stati affrontati dall’Ateneo negli anni scorsi e che ora devono ‘ritrovare’ una
‘risposta’ in grado di pilotare un cambiamento positivo. Si nota che non siamo all’interno di una
dimensione statica: se occorre ‘ritrovare’ significa che le risposte date in precedenza iniziano ad
essere superate dalle nuove dinamiche sociali e culturali. Stiamo parlando di una ‘risposta’ che
necessita di continue riformulazioni per rimanere in linea con i tempi e per godere di ciò che
comunemente si definisce “effetto di rete”1.
In sintesi la sfida attualmente in atto è quella di trasformare la comunicazione da “era industriale”
ad “era digitale” (vedi tab. 6 - cambiamento).
Tabella 6
“ERA INDUSTRIALE”
Comunicazione = “optional”
CAMBIAMENTO
“ERA DIGITALE”
Comunicazione = necessità
Risorse economiche “costanti”
Risorse economiche “variabili”
Innovazione dove necessaria
Innovazione costante
Attenzione sulle responsabilità
Attenzione sulla “mission”
Oggi. Il sito web è il totem della comunicazione. Pur avendo intrapreso la strada della sua
riorganizzazione seguendo una logica di “percorsi” da comunicare, trasformandolo gradualmente da
semplice “vetrina” ad un vero e proprio portale “orizzontale” contenente sei tematiche ciascuna
delle quali apre un vortal dedicato, l’attuale organizzazione del sito non ha condotto all’abbandono
di un comportamento interno che possiamo definire di ‘anarchia comunicazionale’ che si traduce
nella logica consolidata del “post-it”: tutti possono inserire, senza una regola condivisa, nel nome
della piena autonomia, le notizie (sono davvero tali ?) che ritengono essere le più opportune.
Notizie che vengono aggiunte proprio come attaccare un post-it.
Naturalmente ci sono altre forme di comunicazione e sicuramente le media relations assorbono
molte delle risorse che UNICAM mette per comunicare.
Domani. Consapevoli di quanto detto sopra, seppur in modo molto schematico, il consiglio di
amministrazione ha deciso di avvalersi, dopo aver valutato diverse interessanti offerte da parte di
agenzie di comunicazione presenti sul territorio nazionale, della collaborazione di Cohn & Wolfe.
Credo sia stata la scelta giusta: comunicatori non ci si inventa! Gli obiettivi che UNICAM si è posta
per il futuro (medio termine) sono quelli:
1 Robert Metcalfe insegna: ogni utente che si aggiunge alla cosiddetta “rete di comunicazione” farà aumentare la stessa di dieci volte il
suo valore. Per una più approfondita analisi della teoria, cfr. La crescita futura del web, Parigi, 23/09/1997
- di fare uno studio di posizionamento per capire come è percepito il nostro brand sia all’interno che
all’esterno del mondo universitario. E’ importante per il nostro Ateneo comprendere se siamo già
in grado di collocarci nella posizione di ‘mercato’ da noi individuata, oppure se la posizione nella
quale UNICAM viene riconosciuta è stata pesantemente condizionata dall’attività dei nostri
competitor e quindi rischia di non corrispondere alle esigenze/aspettative dell’Ateneo.
Non c’è comunicazione e non esiste “marketing” senza la creazione e il consolidamento del brand:
esiste per UNICAM una forte connessione emotiva fra brand ed utenti (studenti ma anche docenti,
personale interno docente e non docente, imprese ed operatori economici, scuole ecc.) o non c’è
neppure la consapevolezza dell’esistenza di tutto ciò?;
- di analizzare e sviluppare ulteriormente il sito web puntando sul ruolo strategico di una ‘cabina di
regia’ centralizzata (Area Comunicazione ed Immagine) che agisca sulla base di procedure
condivise garanti di un rapporto flessibile e responsabile con le varie strutture dell’Ateneo. Una
cabina di regia che si ponga come unico interlocutore nei confronti dell’esterno e in grado di farsi
carico del bisogno di comunicazione. Non solo, che lo stimoli! Una comunità scientifica e didattica
ha molte più notizie in sé di quanto crede di avere: solo che comunicare non è il suo proprium e
quindi spesso perde occasioni per farsi notare nel mondo degli studenti, delle famiglie e degli
interessi economici. In un mondo in cui viene affermata la competizione non ci si può permettere
una tale situazione. Va da se, allora, la creazione di un piccolo pool di ‘infomediari’, che sia punto
di riferimento per la comunità scientifico accademica e che possa comunicare la notizia all’esterno,
individuando i canali più adatti per la sua valorizzazione. Ancora, una cabina di regia con
competenze specifiche che sappia parlare un linguaggio web, riuscendo a creare un canale di
comunicazione con gli strumenti utilizzati dai giovani. Il lavoro che si andrà a fare in futuro ci
porterà a scegliere tra pubblicità tradizionale off line e pubblicità on line, tra attività di marketing
virale e attività below the web. Non meno importante sarà misurare l’efficacia del sito UNICAM,
monitorando nel tempo i parametri più indicativi: efficacia della promozione, livello di
fidelizzazione, livello di gradimento e di interesse2;
- di organizzare una comunicazione interna con processi chiari e condivisi: un’intranet in cui poter
trovare informazioni generali, ma anche sezioni specialistiche con accessi più o meno selezionati.
All’interno di Unicam stiamo cercando di individuare due livelli di comunicazione interna: una
prettamente organizzativa e rivolta agli uffici e alle aree, in maniera tale che il personale si senta
parte della “mission” dell’Ateneo, l’altra mirata alle attività dei dipartimenti/laboratori di ricerca;
- di ampliare ulteriormente le media relations, avvalendosi della collaborazione di un giornalista con
il compito di raggiungere le redazioni delle testate giornalistiche del sud Italia. UNICAM ha, infatti,
una caratteristica molto particolare: quella di avere più di metà dei propri studenti con residenza
fuori regione, soprattutto nelle regioni del sud Italia.
A nulla servirebbe quanto detto finora se UNICAM non relazionasse lo studio del posizionamento,
l’analisi del proprio web e l’utilizzo delle media relations con l’identificazione del proprio target,
attuale e potenziale, che è, sì, in primis lo studente, ma è anche “il responsabile d’acquisto” (il
genitore che sopperisce a tutte le esigenze economiche del figlio che studia), “l’influenzatore”(ad
esempio l’amico di famiglia che consiglia una facoltà o un Ateneo piuttosto che un altro, sulla base
di esperienze personali), il preside o l’ insegnante delle scuole medie superiori.
Sinteticamente UNICAM sta cercando di ‘comunicare bene’ perché il potenziale a sua disposizione
concorra all’affermazione del logo nella consapevolezza che nell’era digitale la comunicazione
deve fare i conti con dinamiche forse un poco stressanti, ma sicuramente appassionanti e produttive
2
verifica dell’efficacia della promozione: da un monitoraggio attento dell’andamento delle variabili singole potremmo
rilevare il rapporto di correlazione tra campagne di promozione del sito e visite effettive;
verifica del livello di fidelizzazione: quanti navigatori arrivano alle pagine con referer valorizzato e quanti no;
verifica del livello di gradimento: il numero medio di passi effettuati all’interno di un sito dà un’indicazione sul
gradimento verso lo stesso;
verifica del livello di interesse: ad esempio, la durata media delle sessioni fornisce un’indicazione sull’interesse
dimostrato dall’utenza.
se si affermano alcuni processi interni importanti in grado di produrre riorganizzazione e
cambiamento.
4 – PERSONALE (3 leva operativa)
Gli aspetti di organizzazione, gestione, formazione e sviluppo manageriale del personale tecnico, in
un contesto in movimento sono di fondamentale importanza. UNICAM è un Ateneo con molti anni
di storia e con dimensioni ‘piccole’. Ragionando per schema ciò concretamente significa che
UNICAM: a) non ha a disposizione risorse economiche ‘fresche’ come gli atenei da poco costituiti
e non ha la possibilità di avere personale giovane con capacità professionale di base (informatica e
inglese) date per acquisite, che approccia l’esperienza lavorativa con un ottica flessibile; b) non ha a
disposizione le risorse economiche dei grandi atenei e quindi con difficoltà può acquisire sul
mercato i servizi che necessitano. Tutto ciò costringe alla metamorfosi … per non morire. Dopo
esserci interrogati sul che fare è stato messo a punto un progetto, coordinato da ‘Persone e
Organizzazioni di G. Falzi’, che considerando alcune criticità (la condivisione del percorso di
cambiamento da parte di tutti i lavoratori dell’Ateneo; la necessità di strumenti gestionali nuovi per
la classificazione dei saperi e la pianificazione della formazione -cardine previsto contrattualmente
per contribuire agli avanzamenti professionali dei lavoratori-; il conferimento di maggiori
competenze manageriali nel rapporto con i collaboratori ai primi livelli del Direttore
Amministrativo), è sviluppato in tre principali direzioni:
1. formazione sul ruolo del capo e sulla gestione dei collaboratori per i Responsabili di Area;
2. progetto pilota per la comunicazione e la sensibilizzazione al cambiamento;
3. progetto pilota per la classificazione delle competenze organizzative e la conseguente
valutazione delle persone. Quest’ultima parte del progetto va ad interagire con l’attività
sviluppata da QSF – GEIE relativamente al confronto tra requisiti normativa ISO e gestione del
personale.
4.1 – IL PROGETTO
L’intervento proposto si è situato in una fase temporale di messa in discussione del ruolo
dell’organizzazione e quindi dei suoi membri, esponendo il processo di cambiamento alle resistenze
delle persone coinvolte.
La filosofia sottostante il progetto prende le mosse dall’abbondante letteratura incentrata sul tema
del cambiamento ed in particolare dalla considerazione secondo la quale “è possibile immaginare la
difesa contro il cambiamento come una difesa contro l’ansia che questo provoca e contro la
colpevolezza da questo determinata”3.
- La formazione al cambiamento si basa sulla constatazione secondo la quale “esiste un aumento
delle difese se la natura del cambiamento non è chiarita alle persone che sono influenzate dal
cambiamento stesso”4 e si fa carico, nella parte di comunicazione e sensibilizzazione, di
coinvolgere i partecipanti nella comprensione del nuovo scenario, favorendone l’attivazione per una
revisione critica del proprio ruolo alla luce del cambiamento. Per questo abbiamo operato in un
setting formativo nel quale i diretti protagonisti fossero proprio i partecipanti ed il loro responsabile
che, con l’aiuto del consulente, hanno riportato la categoria, a volte astratta, del cambiamento, alla
loro vita quotidiana. L’intervento formativo si è così sostanziato in un lavoro di gruppo guidato sul
tema del cambiamento all’interno delle singole aree interessate dal progetto pilota, per poi
concludersi con un momento di rilettura critica da parte del consulente che ha fornito ai partecipanti
alcune chiavi interpretative della situazione. Al termine tutti i partecipanti hanno compilato un
questionario anonimo diviso in diverse sezioni. L’analisi dei risultati porta ad aprire importanti
riflessioni per rimirare, in modo maggiormente proficua, l’azione verso il cambiamento.
3
4
E. Spaltro, P. De Vito Piscicelli, Psicologia per le organizzazioni, NIS, Roma, 1990, p.86
Ibidem
- In un momento di transizione è necessario un di più di competenze manageriali nella gestione e
nella guida delle persone. Per rispondere a questo bisogno è stato predisposto il progetto di
formazione al ruolo del capo ed alla gestione dei collaboratori.
Le metodologie didattiche attive hanno consentito ai partecipanti di sperimentare, nel contesto
protetto dell’aula, una serie di tecniche e strumenti volti a migliorare il rapporto con i collaboratori
e la visione complessiva del ruolo di responsabile.
L’utilizzo della telecamera e la creazione di un adeguato setting formativo mirato ad ancorare il
lavoro d’aula alle situazioni lavorative reali, hanno consentito di massimizzare l’apprendimento
secondo le più recenti teorie circa la formazione degli adulti5.
- Il terzo filone di attività realizzato nell’ambito del progetto ha la sua origine teorico-metodologica
nell’approccio per competenze così come è definito da Boyatzis (The competent manager, 1982) e
da Spencer-Spencer: “Competenza è una caratteristica individuale che è causalmente collegata ad
una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla
base di un criterio prestabilito6”.
La sostanza della riflessione di Spencer e Boyatzis sta nell’aver verificato, analizzando i profili di
migliaia di manager di successo, che le prestazioni eccellenti nel lavoro non sono collegate
semplicemente alle conoscenze o alle abilità, e neppure solamente alla capacità di relazionarsi
(secondo il noto schema sapere/saper fare/saper essere) ma ad un intreccio di fattori quali:
– le motivazioni (desideri, spinte interiori)
– i tratti (caratteristiche fisiche o psicologiche)
– l’immagine di sé (atteggiamenti, valori, concetto di sé)
– la conoscenza di discipline o argomenti specifici (conoscenze tecnico specialistiche)
– le skills (abilità pratiche, cognitive o relazionali)
Tutti questi fattori insieme determinano la competenza sul lavoro ossia sono direttamente e
causalmente collegati a prestazioni di successo.
Questo approccio, che fornisce un valido supporto metodologico nella catalogazione e nella
misurazione delle competenze, si concilia con l’esigenza di implementare un sistema di valutazione
per evidenziare i gaps formativi ed operare di conseguenza.
L’obiettivo del progetto, infatti, è quello di catalogare le competenze organizzative e di misurarne il
possesso nel personale, erogando la formazione necessaria per colmare eventuali gaps.
Il modello, dopo la fase sperimentale, opererà secondo lo schema evidenziato e consentirà alla Area
Personale e Organizzazione di pianificare le attività formative finalizzate all’acquisizione di tutte le
competenze necessarie alle persone per interpretare al meglio il ruolo assegnato (vedi tab. 7 –
gestione delle competenze).
Tabella 7
Formazione
Competenze di ruolo
Valutazione
GAP
Competenze della persona
5
6
cfr. M. Bruscaglioni, La gestione dei processi nella formazione degli adulti, Franco Angeli - AIF, Milano, 1997
Spencer-Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, 1993 pag. 30
Le fasi del progetto, che ha riguardato tre Aree (area personale e organizzazione, area
comunicazione ed immagine, area tecnica edilizia) sono:
a) Analisi delle competenze per ogni posizione organizzativa interna alle Aree
- attraverso un’intervista semi strutturata al Responsabile di Area
- attraverso l’analisi delle mansioni così come emerse dall’intervista
b) Classificazione delle competenze
- attraverso la costruzione di una griglia analitica
- attraverso la validazione delle stesse da parte dei vertici dell’Ateneo
c) Costruzione della scheda di valutazione delle competenze
- attraverso un confronto con i Responsabili di Area e la Direzione Amministrativa
- attraverso l’individuazione dei soggetti valutanti
d) Formazione all’uso della scheda di valutazione per i soggetti valutanti
e) Rilevazione delle competenze individuali
- valutazione da parte dei capi e di eventuali altri soggetti
f) Individuazione dei gaps di competenze
- analisi da parte dell’Area Personale e Organizzazione
g) Elaborazione di un “catalogo di offerta formativa interno” per la certificazione delle competenze
- valutazione dei fornitori
- definizione dell’offerta formativa ai dipendenti
- definizione del criterio di valutazione delle competenze acquisite
h) Elaborazione di piani di formazione personalizzati
i) Costruzione di un database per la gestione del sistema delle competenze
- attraverso il coinvolgimento, già in atto, di Cineca.
Tutto questo, consentirà, una volta a regime, di gestire gli aspetti di sviluppo manageriale e di
formazione delle persone ancorando il sistema alle strategie complessive dell’Ateneo e sulle
competenze necessarie per raggiungere gli obiettivi. La tempistica è così delineata: entro fine anno
concludere tutte le fasi sopraesposte relativamente alle 3 aree che hanno partecipato al progetto
pilota; entro il 2003 portare a sistema il modello.
5 – SERVIZI CENTRALIZZATI (ultima leva operativa)
Il processo di razionalizzazione delle risorse umane ed economiche ha portato alla scelta di
organizzare due Aree di ‘servizi interni’ per le esigenze delle strutture dipartimentali e delle facoltà:
l’area biblioteche e l’area sistemi dipartimentali. L’area biblioteca è formata da uno staff
centralizzato, che cura i servizi bibliotecnici, l’acquisizione delle risorse elettroniche e delle banche
dati, l’acquisizione del materiale bibliografico e i servizi generali amministrativi, e dal personale
presente nelle varie strutture. L’Area sistemi dipartimentali è formata da segretari amministrativi
che lavorano in modo coordinato con la qualifica di “sviluppatori di innovazione amministrativa
gestionale” fondamentalmente per pilotare nelle strutture dipartimentali la nuova contabilità, per
offrire un servizio all’attività di ricerca (ricerca finanziamenti, predisposizione della modulistica,
presentazione delle domande, rendicontazione ecc.), per offrire economicità alle strutture
dipartimentali relativamente alla spesa (una sorta di piccola Consip interna resasi necessaria nel
momento in cui il Nucleo di Valutazione interno, qualche tempo fa, aveva segnalato che il costo del
foglio di carta a4 era assai diverso nelle varie strutture. Naturalmente, nella loro autonomia, tutte le
strutture erano convinte di avere fatto il miglior acquisto possibile).
6 – CONCLUSIONI (rapide)
Rimangono sicuramente altre scelte da fare nel prossimo futuro, ma ammettiamo solo per un attimo
che il lavoro svolto a Camerino negli ultimi due anni vada nella giusta direzione. La sensazione è
che si arriverà ad un punto di cambiamento non oltrepassabile per problemi strutturali macro
rispetto ai quali mi auguro si possa mettere mano. Due esempi:
- il personale tecnico amministrativo è particolarmente anziano, in diversi casi ha già raggiunto
l’età pensionabile, difficilmente ‘formabile’ (perché non pensare a forme incentivanti verso
l’uscita consentendo così di reinvestire su nuove generazioni ?);
- la volontà dell’Ateneo di decentrarsi sul territorio trova ostacoli anche nella contrarietà del
personale di accettare una mobilità su altri sedi dello stesso Ateneo (è impossibile immaginare
un rapporto di lavoro maggiormente flessibile, che sia sicuramente tutelante per il lavoratore ma
che lasci anche qualche chance all’Ateneo oltre quella di assumere personale nelle nuove sedi?).
Un particolare ringraziamento va al dott. Giuseppe Colpani, già direttore amministrativo UNICAM
e attualmente affermato manager nel settore privato, che ha avuto il merito di iniziare il processo di
cambiamento amministrativo descritto.