Fahrenheit - UniversiBO

Fahrenheit
Paola Falcone
II caso analizza la situazione di un prodotto in fase di introduzione, che, per effetto di una
resistenza culturale del mercato obiettivo, mostra difficoltà di sviluppo. L'obiettivo
didattico consiste in una riflessione sulla congrua definizione del posizionamento
strategico di un prodotto, alla luce di un'attenta analisi strategica.
L'azienda
Morgan, azienda tedesca con casa madre a Hannover e consociate in Francia, Gran
Bretagna, Italia e Polonia, produce e commercializza in Europa piccoli elettrodomestici.
Dal 1980, essa opera nel business dei forni a microonde, con tre linee di prodotti:
• Techno,
• Fahrenheit,
• Easywave.
Techno e Fahrenheit sono forni di prezzo medio-alto, mentre Easywave si colloca su una
fascia decisamente più bassa.
Essendo il forno a microonde un prodotto ancora in fase di introduzione sul mercato
italiano, Morgan aveva deciso di lanciare i prodotti della linea Fahrenheit, di ottima
qualità tecnica, in versione base, con un numero inferiore di funzioni disponibili rispetto
alle versioni degli stessi proposte ai mercati più evoluti.
I volumi di vendite erano tali da non rendere conveniente l'impianto di uno stabilimento
di produzione sul territorio e così i forni venivano prodotti presso la filiale francese e
trasferiti da lì a quella italiana, in cambio di un prezzo di trasferimento.
__________________
* Il caso è stato redatto come base di discussione in aula e non allo scopo di esemplificare soluzioni corrette o non corrette di casi aziendali realmente accaduti.
La situazione
Agli inizi del 1987, Johann Schweiz, direttore generale della filiale italiana della Morgan,
decise di affrontare il problema Fahrenheit. Ciò che Schweiz non comprendeva erano le
scarse vendite di un prodotto tecnologicamente adeguato, in grado di coniugare qualità e
convenienza, in quanto il top management aveva deciso, al momento di introdurre il
prodotto sul mercato italiano, di farlo con prezzi più bassi della media europea. Ciò
nonostante, i consumatori italiani non compravano i forni della linea Fahrenheit, ma di
altre marche. La quota di mercato di Morgan era decisamente bassa; inferiore a molti
concorrenti, compreso un forno prodotto dalla Matsushita e venduto a un prezzo inferiore
del 18% rispetto a quelli dei forni Fahrenheit.
La situazione che l'azienda si trovava a gestire non era semplice, tanto che una fredda
sera di gennaio Schweiz, solo nel suo ufficio, dinanzi a tabelle che mostravano il trend
delle vendite dei prodotti Fahrenheit attestato inesorabilmente su livelli modesti e la
redditività sempre scarsa, si ritrovò per la prima volta a riflettere sull'opportunità di
perseverare con la linea in oggetto o piuttosto eliminarla dal portafoglio prodotti di
Morgan.
Di certo quello italiano non nasceva come mercato elettivo per il forno a microonde. Il
prodotto, che sul mercato USA era da alcuni anni in fase di sviluppo, con tassi di crescita
del 18% nell'ultimo anno e un tasso di penetrazione del 53% del mercato, in Italia restava
infatti fanalino di coda nel mercato dei bianchi, staccassimo dietro lavatrici, frigoriferi,
cucine, lavastoviglie, congelatori, presentando il più basso tasso di penetrazione d'Europa
(si vedano le relative tabelle in allegato).
Ciò nonostante. Vinicio Valli, direttore commerciale della filiale, era convinto delle
potenzialità di sviluppo dei forni anche in Italia. Le stime di settore infatti, descrivevano
un mercato con segnali di risveglio dell'interesse verso il prodotto a breve termine; in
particolare per i forni dagli alti standard di resa. II giorno seguente, a colloquio con
Schweiz, Valli mostrò i dati presentati dalla Eurodata, società di ricerche di mercato, alla
quale egli aveva commissionato un'indagine sull'immagine dei prodotti Fahrenheit.
Ebbene la ricerca mostrò con chiarezza che il punto debole di Fahrenheit era un
posizionamento inferiore rispetto alla concorrenza.
Il sondaggio, condotto presso un campione di potenziali compratori, aveva evidenziato
come l'immagine percepita dal mercato fosse profondamente diversa - in peggio - sia
rispetto a quella che Morgan aveva inteso fornire della linea, sia rispetto a quella che
effettivamente il prodotto, da un punto di vista tecnologico e di rapporto valore/prezzo,
poteva avere. Nella convinzione della qualità del prodotto, alla fine il direttore generale si
convinse dell'opportunità di mantenere la linea Fahrenheit in portafoglio, a patto che si
creassero le premesse per un rilancio e si realizzasse l'obiettivo che in quel momento
Schweiz pose al suo staff: margini di utile più elevati.
Il vertice della Morgan non ebbe dubbi: occorreva elaborare un piano di marketing per
il rilancio della linea Fahrenheit. Per fare ciò, Schweiz convocò in riunione quel mattino
Vinicio Valli insieme a Gianni Del Prà, direttore finanziario, dei quali aveva sempre
apprezzato il buon senso, per concordare insieme la strategia di rilancio.
Il forno a microonde e il mercato italiano
II forno a microonde è senza dubbio stato un prodotto altamente innovativo del modo di
cucinare. Il suo sistema di cottura, com'è noto, si fonda sul rilascio di onde elettro magne
ti che, attraverso le quali fa vibrare le molecole d'acqua che sono presenti nei cibi: tale
attrito produce rapidamente calore. Un metodo troppo innovativo per gli italiani, i quali
non hanno sposato subito il concetto di forno a microonde, ridimensionandone così quei
vantaggi che esso presenta rispetto ai tradizionali sistemi di coltura a gas ed elettrici,
quali per esempio lo scongelamento dei cibi, il riscaldamento delle bevande ecc. che
invece lo avevano in breve introdotto con successo sui mercati esteri.
Il problema con il forno a microonde si presentava duplice:
•
•
da un lato occorreva incrementare il tasso d'acquisto - primo acquisto, trattandosi
di
un prodotto per il mercato nazionale sufficientemente nuovo.
dall'altro, occorreva lavorare sul tasso di utilizzo in cucina.
Se, per alcuni prodotti, l'acquisto corrisponde infatti al pieno e immediato utilizzo, per il
microonde non è stato così. "La maggioranza non usa ancora il microonde per cuocere;
questo accade soprattutto perché non ne è consapevole delle potenzialità", aveva detto
nell'ultima riunione dell'Associazione di categoria il General Manager della società leader
sui mercati internazionali, Electrolux.
In verità, occorre ammettere che in alcuni casi i tentativi di cottura erano penalizzali
dalla presenza di "punti cicchi", ovvero punti nei quali le microonde non arrivano
lasciando crudi gli alimenti, fattore che scoraggiava dal ripetere tali esperimenti da parte
degli acquirenti, i quali ritornavano così sul più rassicurante forno tradizionale, dai
risultati più certi e dal più semplice utilizzo.
Più apprezzati sembravano essere, presso gli acquirenti, i vantaggi della maggiore
velocità di preparazione e della riduzione di ingombro in cucina; tutto ciò si legava a un
desiderio di modernità e di edonismo, per via di un certo effetto-status che il prodotto
conferiva a chi ne facesse mostra in una cucina iperaccessoriata. L'80% delle vendite si
concentrava sui modelli dotati di grill e su potenza pari a circa 700 watt, in free standing,
ovvero da poter collocare liberamente negli spazi di cucina e non da incasso. Gli acquisti
operavano in prevalenza presso negozi indipendenti e in piccola parte presso negozi
organizzati.
Si presentano di seguito (Figure 25.1 e 25.2. Tabella 25.1) i dati relativi a un'analisi
del mercato degli elettrodomestici e conseguentemente dei forni a microonde, consistente
in una segmentazione per stili di vita nel rapporto con gli elettrodomestici.
Le linee strategiche prevalenti
Le alternative strategiche che risultarono dall'incontro furono essenzialmente due, sulle
quali però presto emerse la spaccatura del vertice, solito invece a decidere all'unanimità.
La prima politica, sostenuta da Valli, prevedeva sostanzialmente il lancio della nuova
linea Fahrenheit da far percepire come un prodotto totalmente innovativo rispetto ai
precedenti.
Tale posizionamento, fondato sugli attributi di prodotto, sarebbe stato supportato da un
livello di prezzo relativamente alto, ben al di sopra dei costi di produzione, nella
previsione che i consumatori con reddito elevato e in cerca di novità avrebbero acquistato
il prodotto, nonostante il prezzo fosse sensibilmente più elevato rispetto a quello della
concorrenza. La proposta di Valli si traduceva dunque in un'azione di scrematura del
mercato, nettamente contrastante con la proposta del direttore finanziario, sempre molto
prudente. Del Prà propose, infatti, una strategia di penetrazione del mercato, consistente
nel non modificare il prodotto, ma di utilizzare quale leva principale il prezzo, da ridursi,
al fine di attrarre un numero elevato di compratori, conquistando così una rilevante quota
di mercato. Nel momento in cui il prodotto fosse stato accettato dal mercato, e la marca
avesse raggiunto una buona posizione, Morgan avrebbe potuto eventualmente ragionare
sulla possibilità di un aumento del prezzo. In sintesi, si trattava di vendere un buon
prodotto a prezzo conveniente per battere la concorrenza e acquistare la leadership sul
mercato dei forni a microonde, per poi gradualmente rialzarne i prezzi con conseguente
aumento della redditività, come richiesto da Schweiz.
Un prodotto a prezzo basso avrebbe inoltre generato una forma di deterrenza
all’entrata da parte di concorrenti dell'ultima ora, i quali non avrebbero potuto sostenere
quel livello di prezzo se non a fronte di ingenti perdite. Infine, sottolineò Del Prà,
l'aumento della quota di mercato che ne sarebbe discesa avrebbe aperto la strada alla
realizzazione di interessanti economie di scala a livello di gruppo, derivanti
dall'accresciuta produzione da vendere, con l'ulteriore miglioramento dell'efficienza della
rete di assistenza e distributiva.
Le due proposte erano profondamente diverse per contenuti e risultati e Schweiz
comprese che la decisione sull'impostazione del piano di marketing per i forni Fahrenheit
sarebbe stata più lunga del previsto.
Tabella 25.5
Easywav
e
Techno
Fahrenhe
it
Tabella 25.6
Margine di utile unitario medio per linea di prodotti (%).
1984
1985
1986
7
7,4
7,7
12
13
14
9
10
11
Prezzi medi linea Fahrenheit in Europa.
1984
1985
1986
Spagna
0,95
0,94
0,94
Francia
1,05
0,92
0,97
Germania
Ovest
Gran
Bretagna
Italia
1,15
1,19
1,19
1,42
1,35
1,30
0,90
0,89
0,90
PREZZO
MEDIO
EUROPEO
1,00
1,00
1,00
Tabella 25.7
Famiglie che posseggono microonde (%).
1984
1985
1986
Spagna
11
15
17
Francia
14
17
21
Germania
Ovesl
Gran
Bretagna
Italia
19
23
24
18
24
26
12
14
1B
USA
28
30
34
Giappone
24
30
38