0,4 MB/pdf - Festo Didactic
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Variabilità della domanda e presidio della tecnologia produttiva: le sfide per l’organizzazione Modelli Organizzativi innovativi e flessibilità: il valore dell’organizzazione ed i sostituti della gerarchia Prof. C. D. Nacamulli P artiamo dal concetto del valore dell’organizzazione flessibile. La flessibilità è importante, ma è importante nella misura in cui dà valore all’impresa, valorizza i risultati produttivi e la redditività dell’impresa. Negli anni il MIT (Massachusetts Institute of Technology) ha sistematizzato un modello organizzativo di produzione flessibile applicato in particolare al settore dell’auto ma valido anche per la gran parte delle aziende manifatturiere. La storia dell’evoluzione di questo processo è una storia di un ping-pong fra gli Stati Uniti e il Giappone. Due sono i fattori, i protagonisti, del concetto di flessibilità: il cambiamento dei modelli di pensiero, il cosiddetto pensiero rovesciato, e le possibilità, assolutamente impensabili un tempo, dateci dall’information technology nel campo della progettazione, della produzione e del marketing. Il problema della produzione flessibile nasce qualche tempo fa. Flessibilità e personalizzazione del prodotto Nel 1894 un facoltoso membro del Parlamento britannico, si prefisse di acquistare un’automobile. Si recò per questo presso una famosa azienda di Parigi e commissionò l’auto. La forza lavoro era in massima parte composta da artigiani qualificati che, dopo un periodo di apprendistato ed un processo di accumulazione delle conoscenze durato molto a lungo, erano capaci di operare in processi produttivi complessi. Artigiani qualificati che costruivano 1 Prof. C.D. Nacamulli Variabilità della domanda e presidio della tecnologia produttiva: le sfide per l’organizzazione abilmente a mano piccole quantità di automobili. I due fondatori assolvevano al compito di stabilire con il cliente le caratteristiche esatte del veicolo, facevano attività di marketing e si occupavano del processo degli acquisti. A differenza delle auto di oggi il veicolo acquistato era un prototipo. Ovviamente solo pochi di noi si potrebbero permettere un auto su misura. La specializzazione flessibile vorrebbe per l’appunto ovviare a questa difficoltà, dando a tutti la possibilità di acquistare un’auto su misura e quindi rendere possibile i processi di customizzazione. La specializzazione flessibile, che unisce avanzati ritrovati della tecnica con il savoire faire artigianale e con il saper fare frutto dell’apprendimento sul campo dell’artigiano, consente di fare prodotti su misura, mentre l’information technology applicata al marketing e al manufacturing consente di orientare la produzione all’esigenza del singolo cliente. Questa sfida è in qualche modo abilitata dall’information technology. L’information technology consente di fare dei grossi processi di customizzazione contribuendo a gestire un mercato complesso e con molta variabilità. Quindi è necessario riuscire ad avere la botte piena e la moglie ubriaca: una customizzazione del prodotto o servizio e un’efficienza produttiva molto alta. L’esempio che propongo ed altre soluzioni possono servire da benchmark, per mutuare da questi casi degli spunti di riflessione sulla specializzazione flessibile. Dobbiamo individuare delle aree di eccellenza, dei poli di innovazione. Il caso Dell Un caso di specializzazione flessibile è quello Michael Saul Dell, il quale a soli 37 anni, divenne famoso e anche molto ricco in virtù delle sue soluzioni tecnico-organizzative. Nel 1983, all’età di 18 anni, inizia la sua attività di uomo d’affari costruendo un proprio punto di vendita nella propria camera da letto-studio all’Università di Austin. Il prodotto sono i personal computer assemblati in funzione delle specifiche esigenze della clientela. Dell è il mago del gioco del Lego: riesce ad assemblare diversi componenti del computer dando luogo a tanti giochi, tanti prodotti, che sono diversi ma sono il risultato dell’assemblaggio di componenti uguali. Quindi ottiene gli effetti positivi della specializzazione, dell’economia di scala, perchè i componenti sono sempre gli stessi, standardizzati e intercambiabili. 2 Prof. C.D. Nacamulli Variabilità della domanda e presidio della tecnologia produttiva: le sfide per l’organizzazione Nel 1984 lascia l’università ed inizia ufficialmente lo start-up della Dell, con un capitale equivalente a 1000 euro più o meno. Oggi la Dell occupa nel settore dei PC il secondo posto per dimensioni, dopo la fusione di HP e Compaq, ed il primo per velocità di crescita. Il modello di Dell di vendita diretta si basa sull’orientamento al cliente, il quale può creare il prodotto che desidera con una progettazione modulare. Flessibilità, modularità, sistema di indicatori La modularità può essere declinata a tre livelli: progettuale, dei processi produttivi, organizzativa. Disegnare dei processi produttivi che siano simmetrici rispetto ai moduli, siano questi componenti o gruppi di componenti. Quindi divido il processo produttivo in moduli, che significa realizzare tante piccole unità organizzative responsabili del risultato definito secondo dei key indicator. L’obiettivo è quello di costruire degli indicatori che poi consentano di innestare un circolo di controllo e anche di costruzione di conoscenza. L’idea quindi è di introdurre il mercato dentro l’organizzazione, dividendo la fabbrica in moduli con delle diverse relazioni cliente-fornitore. Il cliente di un certo modulo, che può essere fornitore del modulo successivo, mi valuterà la performance su criteri di produttività, di qualità, di servizio. Dietro la costruzione dei moduli c’è un problema ben specifico: il problema della separabilità. Se io non distinguo un pezzo di ciclo in maniera corretta, tutte le misurazioni risultano falsate. Un secondo problema di tipo organizzativo è quello dell’organizzazione interna del modulo, con i singoli ruoli e con la gestione delle relazioni sociali. Una volta costruiti i moduli c’è il problema di gestire le risorse umane, perché c’è tutta una variabilità interna al modulo e tutta una variabilità di gate-keeping fra un modulo e l’altro, che deve essere gestita dalle risorse. Quali competenze sviluppare ? Mi concentro sui supervisor o su tutti i ruoli ? Su competenze tecniche o anche sociali ? 3 Prof. C.D. Nacamulli Variabilità della domanda e presidio della tecnologia produttiva: le sfide per l’organizzazione Organizzazione e presidio delle competenze Questo modello organizzativo comporta la necessità di un presidio delle competenze, che si manifestava in maniera ridotta nel caso della produzione in serie tradizionale. Inoltre, all’interno dei moduli bisogna gestire i processi di apprendimento: i contesti organizzativi diventano contesti formativi. In un’organizzazione a moduli orientata alla soddisfazione di clienti, non posso separare il momento formativo dal momento organizzativo, si deve gestire l’apprendimento all’interno del contesto, ad esempio attraverso le riunioni dei capi o il miglioramento continuo. Si deve pensare ad una formazione fortemente integrata con le esigenze specifiche del processo produttivo su cui innestare i sistemi di valutazione. Questa è una grande sfida, perché il problema non si esaurisce nel disegno dei ruoli e dei moduli, ma c’è un forte accento sul capitale umano, sul miglioramento e su una formazione contestualizzata. Modularità e lavoro in team Tende a diventare sempre più importante il lavoro di team. La metafora che va per la maggiore è quella del team sportivo. Il team sportivo ha tre ingredienti: Una squadra che funziona ha dei ruoli specialistici. Poi sinergia fra i diversi ruoli per ottenere il risultato. Quindi un punteggio ben chiaro che misura la performance. Questi aspetti sono particolarmente importanti. Per la valutazione dei Key Indicator devo costruirmi però un cruscotto adatto, con pochi indicatori come sull’automobile, non come sull’aereo. L’idea di moduli, l’idea di team all’interno dei moduli, l’idea di costruzione di key indicator, sono le traiettorie di lavoro per la costruzione di modelli di specializzazione flessibile. Raoul C. D. NACAMULLI Università Bicocca Milano 4 Prof. C.D. Nacamulli