La pianificazione del personale

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GUIDA DI APPROFONDIMENTO
PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI
A CURA DEL BIC SARDEGNA SP A
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GUIDA PIANIFICAZIONE E STRUTTURE AZIENDALI
SOMMARIO
PREMESSA ........................................................................................................................................................ 3
COS’È UN OBIETTIVO ........................................................................................................................................ 3
IL CONTROLLO DI GESTIONE ............................................................................................................................. 4
ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE E UNITÀ DI MISURA ..................................................................................... 4
LE STRUTTURE AZIENDALI ................................................................................................................................ 5
L’ORGANIGRAMMA ............................................................................................................................................ 6
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GUIDA PIANIFICAZIONE E STRUTTURE AZIENDALI
PREMESSA
In questa guida troverai alcuni spunti utili per approfondire il tema del reperimento del
personale.
Trovi un’introduzione dedicata alla pianificazione in generale, con le informazioni che ti
consentiranno di definire correttamente un obiettivo nei suoi elementi essenziali.
La pianificazione non è fine a se stessa e per essere correttamente realizzata in azienda è
necessario il cosiddetto “controllo di gestione” che consente di evidenziare gli elementi che
verranno affrontati nel corso del periodo di budget e piano.
Gli elementi e l’unità di misura utilizzata più comunemente nella pianificazione del
personale sono esplicitati in un paragrafo separato e anticipano la trattazione delle
strutture aziendali.
La struttura aziendale è uno degli elementi da definire nel momento di pianificazione che
viene di solito espressa graficamente in maniera semplificata con l’utilizzo
dell’organigramma di cui in alcune righe sono delineate le caratteristiche e le finalità.
COS’È UN OBIETTIVO
In termini generali la pianificazione è il processo attraverso il quale si analizza una certa
situazione o fenomeno, per prevederne o determinarne la sua possibile evoluzione come
scenario futuro, prendendo decisioni orientate al raggiungimento di obiettivi.
Il processo pertanto prevede l’individuazione di:
• un obiettivo inteso come situazione futura;
• un piano d’azione come insieme di attività da attuare per raggiungere l’obiettivo;
• risorse di cui occorre dotarsi per passare all’azione scelta o individuata.
La pianificazione in azienda rappresenta l’insieme di scelte che portano a definire gli
obiettivi di breve medio e lungo periodo in logica di realizzabilità degli stessi; arrivando a
prevedere dunque quali azioni porre in essere per il loro raggiungimento. Gli obiettivi, in
questo caso aziendali, sono dunque i futuri risultati da conseguire con l’impiego di
determinate risorse.
Per verificare che gli obiettivi siano posti in maniera corretta puoi fare ricorso alla
definizione SMART, diffusamente utilizzata per indicare le seguenti caratteristiche di un
obiettivo 1.
• Specifico (Specific). Un obiettivo deve essere specifico, deve essere chiaro ciò che
vuoi ottenere. Avere un risultato economico positivo non è un obiettivo ben definito.
Avere un utile netto di X euro alla fine dell’esercizio è un obiettivo.
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Peter Drucker - Practice of Management - 1954
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• Misurabile (Measurable). Un obiettivo deve essere misurabile per permetterti di
capire se, al momento della verifica, è stato raggiunto o meno e, possibilmente,
definirne la distanza. Occorre fissare i risultati da ottenere. Ad esempio la
produzione di X pezzi o la vendita di Y pezzi in un anno.
• Raggiungibile (Achievable). Considerate le risorse e le capacità a tua disposizione
l’obiettivo dev’essere realizzabile. Non dovrà essere irraggiungibile perché potrebbe
portare a rinunciare a esso, ma dovrà essere capace di mantenere una tensione
positiva che funga da stimolo. È raggiungibile, ad esempio, se qualcun altro l’ha già
raggiunto.
• Realistico (Realistic). Oltre che raggiungibile e capace di stimolare coloro che
dovranno raggiungerlo, un obiettivo deve essere realisticamente raggiungibile con i
mezzi e le risorse disponibili.
• Tempo definito (Time related). Un obiettivo è tale solo se è fissato il tempo entro il
quale deve essere realizzato. Stabilire un incremento delle vendite dell’X% di un
certo prodotto non è un obiettivo ben configurato, se aggiungi che l’incremento
dovrà essere raggiunto in un periodo di Y mesi, lo è. Il riferimento temporale induce
ad attivarsi da subito per l’ottenimento del risultato organizzando la risorsa tempo in
funzione delle attività da svolgere.
IL CONTROLLO DI GESTIONE
La pianificazione, considerata come attività ad ampio raggio, ha bisogno di essere
strettamente monitorata nel suo arco temporale di validità. Per consentire all’imprenditore
di monitorare nel tempo il grado di raggiungimento dei risultati ed il loro eventuale
scostamento rispetto al risultato complessivo, le aziende utilizzano il controllo di gestione.
Attraverso l’analisi degli scostamenti tra i risultati della gestione e quelli della
pianificazione, il controllo di gestione permette all’imprenditore ed ai singoli responsabili di
individuare le decisioni da prendere per riorientare l’azienda verso gli obiettivi, attuando le
azioni correttive necessarie.
Il sistema integrato di pianificazione e controllo consente all’imprenditore di pianificare,
programmare e monitorare l’andamento aziendale.
Elemento base della pianificazione è il budget, quale momento iniziale del controllo di
gestione. È in fase di definizione del budget che vengono stanziate le risorse per il
conseguimento degli obiettivi.
ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE E UNITÀ DI MISURA
Per valutare l’organico necessario considera:
• il numero di lavoratori (quantità);
• la tipologia (operai, impiegati, quadri, dirigenti)
• l’evoluzione della produzione;
• il turnover (ricambio generazionale);
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GUIDA PIANIFICAZIONE E STRUTTURE AZIENDALI
• le novità di tipo organizzativo con impatto sull’organico.
Per evitare sovra-dotazioni o sotto-dotazioni di organico utilizza il risultato della tua analisi
come base di partenza per i processi di selezione (interna o esterna) del personale.
Calcola il costo del lavoro in modo accurato e tieni conto di come varierà nel periodo di
piano. Il costo del lavoro è influenzato da diversi effetti economici tra cui i rinnovi
contrattuali e l’evoluzione retributiva legata alla classificazione e anzianità del personale.
La previsione accurata dell’evoluzione del costo del personale rappresenta un’attività
fondamentale per molte aziende, dato il peso di tale costo sui costi d’impresa.
Il tempo di lavoro. Per poter correttamente pianificare le risorse umane disponibili occorre
considerare, partendo dal calendario relativo al periodo di piano, tutte le variabili che
influiscono sulla disponibilità di risorse. In particolare, dovrai considerare:
• le ore lavorative previste dal contratto collettivo applicato;
• le ferie, i permessi e l’assenteismo, retribuito e non (ad esempio per motivi
sindacali, malattie, infortuni);
• gli straordinari, le variazioni di orario, e l’eventuale flessibilità nel breve o nel medio
periodo (ad esempio la multi-periodalità o la banca ore).
Definite le ore disponibili in arco di piano raffrontale con le ore previste dai carichi di lavoro
dei piani produttivi, per individuare quale sarà la forza lavoro necessaria per l’allineamento
con la necessità produttiva.
L’FTE (Full Time Equivalent - Equivalente a Tempo Pieno) è l’unità di misura normalmente
utilizzata nella fase di pianificazione del personale di un’azienda. Un FTE equivale al
tempo di lavoro di un collaboratore a tempo pieno (8 ore al giorno) per l’intero anno
lavorativo (mediamente 218 giorni). L’anno lavorativo è calcolato partendo dal numero di
giorni in un anno (365) da cui vengono esclusi sabati (52), domeniche (52), ferie e festività
varie per determinare l’anno-uomo. L'FTE corrisponde inoltre all’attività lavorativa svolta o
pianificata per realizzare un’attività o un progetto. Dire che un’attività impegna 10 FTE per
un periodo di 6 mesi significa che sono necessarie 10 persone impegnate a tempo pieno
per un periodo di 6 mesi. L’FTE è anche utile per riparametrare il tempo di lavoro di coloro
che hanno dei contratti ad orario ridotto. Due collaboratori con contratto di lavoro part-time
con il 50% dell’orario (4 ore ciascuno) corrispondono ad un FTE complessivo.
LE STRUTTURE AZIENDALI
Nella società e nelle aziende di oggi le competenze e l‘intelligenza sono maggiormente
diffuse rispetto al passato e si sono sostituite alla burocrazia e all’accentramento. Tali
caratteristiche contribuiscono a creare, generalmente, aziende più aperte e orientate alla
trasparenza, alla partecipazione e alla collaborazione.
Facendo leva sul coinvolgimento dei collaboratori e sullo sviluppo della capacità di
lavorare in squadra, in rete o per progetto, le aziende moderne riescono ad ottenere
prodotti sempre più complessi.
Le strutture aziendali possono assumere tante forme diverse (semplici o complesse):
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• Struttura semplice: composta dalla direzione aziendale e da una struttura esecutiva
impegnata in attività operative. Tale struttura è tipica delle aziende piccole in cui
vengono svolte le attività fondamentali. I poteri sono accentrati nella direzione
aziendale o nella proprietà e normalmente non si fa ricorso a livelli intermedi.
• Struttura verticale: l’azienda è organizzata per aree di competenza. Le strategie
sono trasferite in linea verticale secondo procedure definite. Assume rilevanza
l’operato degli organi intermedi ai quali è delegato il compito di veicolare le
informazioni e le strategie all’interno delle strutture gestite. Di norma esistono
procedure standardizzate che regolano i rapporti tra i vari organi.
• Struttura orizzontale: in azienda prevale la professionalità e ai componenti (di solito
professionisti esperti) vengono attribuiti ampi margini di autonomia nell’esecuzione
delle attività.
• Struttura divisionale: i manager di livello intermedio sono chiamati a raggiungere i
risultati esercitando autonomamente il potere. È una soluzione adottata nelle grandi
aziende che operano in mercati diversi, grazie alla quale si riesce a
responsabilizzare i manager per la filiera da loro gestita.
• Struttura flessibile: è caratterizzata da elevato decentramento e scarsa burocrazia.
È diffusa l’assegnazione delle attività per progetto a team di lavoro composti in
modo variabile da coloro che possono dare il loro contributo.
L’ORGANIGRAMMA
Utilizza l’organigramma per rappresentare il modello della struttura organizzativa.
Riproducendo solo alcuni aspetti e trascurandone altri faciliterai la sintesi, i confronti e le
simulazioni e semplificherai la comprensione dei fenomeni. L’organigramma è utile a
descrivere non solo le varie unità organizzative (unità, ruoli, persone) in cui è scomponibile
l’azienda, ma anche le loro relazioni.
La maggiore formalizzazione e regolamentazione con uniformità dell’organizzazione
riduce la discrezione esercitabile dal coordinatore e dai collaboratori e, dunque, la stessa
necessità di punti di coordinamento all’interno della struttura.
Il numero dei coordinatori dovrà coincidere con le effettive esigenze di distribuzione di
responsabilità e potere. Per fissare il numero dei coordinatori fai riferimento a valori quali:
• rapporto tra coordinatore e numero di collaboratori coordinati;
• grandezze fisiche (quantità prodotte o vendute, servizi resi);
• grandezze economiche (fatturato, volumi acquistati, investimenti realizzati).
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