ARCA SGR: un business model dinamico con il risparmiatore al centro

Case Study
ARCA SGR: un business
model dinamico
con il risparmiatore
al centro
98 Harvard Business Review Ottobre 2013
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Raoul C: D: Nacamulli
è professore ordinario di
Organizzazione Aziendale
nell’Università di Milano-Bicocca.
Negli ultimi due anni la società ha realizzato un
importante turnaround basato sulla ridefinizione
della proposizione di valore, sull’unbundling di
fabbrica-prodotti e rete, e sulla focalizzazione
sul core business. Realizzando due importanti
obiettivi: soddisfare i soci-azionisti e premiare
i clienti. di Raoul C. D. Nacamulli
IL MONDO DEL MERCATO GESTITO vive un clima azionisti hanno la funzione di soci, mentre i vertici
di grande trasformazione: per la situazione d’in- di ARCA godono di piena autonomia. Il cambio di
certezza, la clientela retail tende sempre più a pre- governance ha poi implicato la focalizzazione sul
ferire degli incrementi di valore più limitati entro core business e sull’efficienza operativa. Questi
condizioni di basso rischio e di alta liquidità; le cambiamenti hanno generato un circolo virtuoso
banche, a partire dal 2007, hanno spesso privile- che ha permesso ad ARCA di porsi come polo aggiato le proprie esigenze di approvvigionamento gregante, come esemplificato dal recente caso di
mettendo in secondo piano quelle dei fondi co- acquisizione del capitale sociale di Carige Asset
muni; viene richiesta una maggiore trasparenza Management SGR nel 2013. Qui di seguito vendella struttura di calcolo degli oneri e delle prov- gono trattate:
vigioni e un maggiore grado di efficienza alloca- • le fasi di sviluppo del business model ARCA;
tiva. Insomma, alla luce dei cambiamenti in atto, • l’evoluzione dello scenario competitivo del
risulta indispensabile che le società di gestione
mercato gestito;
del risparmio (Sgr) definiscano ed esplicitino una • gli aspetti distintivi dell’attuale business model
rotta strategica chiara e sostenibile nel tempo,
della società e le sfide aperte.
orientata al rafforzamento della fiducia dei clienti
e allo sviluppo della propria competitività.
Verso un orientamento strategico
In questo contesto, l’evoluzione del business mo- di qualificazione e crescita
del di ARCA SGR - che, a partire dal 2011 sotto ARCA SGR nasce nell’ottobre del 1983 come
la guida dell’amministratore delegato Ugo Loser, struttura consortile di dodici Banche Popolari che
ha definito e implementato un proprio business decidono di creare un’azienda autorevole, indimodel distintivo - costituisce un caso interessante pendente e professionale di gestione del risparmio
ed emblematico. ARCA, seguendo le indicazioni in modo da valorizzare la propria rete distributiva
delle autorità di vigilanza, ha adottato un mo- di collocamento che presidia, in maniera estesa
dello aperto (l’unbundling della fabbrica-prodotti e capillare, vasti ambiti del territorio del nostro
dal network di distribuzione) fondato sull’asso- Paese. L’ambiente di quegli anni è contrassegnato
ciazione in partecipazione. In questo modello gli da una riduzione dei rendimenti dei BOT, dall’auOttobre 2013 Harvard Business Review 99
CASE STUDY
Figura 1
Le fasi di sviluppo di ARCA SGR
Start-up organizzativo
1983-2003
Complessità e crisi
della governance 2003-2010
Sviluppo strategico
e dimensionale 2011-?
Ambiente promettente e in progressiva
evoluzione.
Ambiente in radicale cambiamento
Ambiente complesso e segmentato
Governance organica fondata
sulla frammentazione delle quote.
Governance disorganica a causa
di partner disuguali in termini di quote
e di crisi della leadership.
Riassetto della governance in un’ottica
di responsabilità e di accountability.
Enfasi sul consolidamento
e il miglioramento organizzativo.
Modello di gestione fondamentalmente
stabile rispetto allo stadio precedente.
mento dei prezzi nel mercato immobiliare e nel
contempo da un rafforzamento della propensione
agli investimenti in borsa. In questa situazione si
assiste all’emergere di nuovi segmenti di “risparmiatori evoluti”, virtualmente attratti da investimenti che superano il mix usuale “conto corrente
di deposito + titoli di Stato + mattone” pur non
essendo di norma in grado di gestirli direttamente.
Per cogliere le opportunità emergenti dal nuovo
contesto gli intermediari finanziari si orientano,
dunque, a superare il tradizionale approccio “bancocentrico” mediante lo sviluppo di strategie di diversificazione del portafoglio servizi. Ne derivano
sia una crescita della concorrenza fra banche, sia
l’emergere di nuove categorie di intermediari finanziari fra cui, per l’appunto, le società di risparmio gestito.
Con l’espressione risparmio gestito si fa riferimento alle attività di governo del risparmio compiute da operatori professionali volte a consentire
ai “risparmiatori evoluti” di soddisfare in modo
apprezzabile i propri bisogni finanziari attraverso
la delega delle decisioni specifiche di destinazione
del capitale a strutture formate da operatori professionali nella gestione di fondi comuni. Viene in
questa maniera migliorata l’efficienza allocativa
entro una cornice di regole accompagnata da
un adeguato grado di trasparenza informativa a
tutela del mandato fiduciario intercorrente tra risparmiatore e azienda di gestione del risparmio.
Un ulteriore punto di svolta chiave che determina
la costituzione di ARCA SGR proprio alla fine
del 1983 riguarda lo sviluppo dell’ordinamento
giuridico del nostro Paese che, con la Legge 77
del 27 marzo di quell’anno, istituisce e disciplina i
fondi comuni d’investimento mobiliare aperti, nei
quali il sottoscrittore può entrare e uscire in qualunque momento (open-end investment trust), ovvero la forma di fondo comune d’investimento più
comunemente utilizzata e oggi più diffusa anche
nel nostro Paese. L’ambiente promettente segnato
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Focus su un orientamento strategico
di qualificazione e di crescita.
dall’evoluzione dei bisogni della clientela e dalle
opportunità del mercato finanziario determina, in
generale, un buon tasso di crescita del settore.
Nel caso di ARCA, la fase di start-up risulta facilitata dal modello di governance caratterizzato
dall’ampia distribuzione delle quote di partecipazione fra gli istituti della compagine societaria. Al
tempo, infatti, ciascuna quota ammontava mediamente al 4-5%, risultando assenti dei soci di controllo. Questo stato di cose consentiva agli organi
di governo e al management di porre in primo
piano l’indipendenza della struttura consortile
per focalizzarsi sull’approntamento e lo sviluppo
di assetti organizzativi, prodotti e competenze tecnico–professionali adeguate rispetto all’esigenza
di raccolta e alle opportunità e sfide di mercato
emergenti per poi, in un momento successivo,
centrare gli sforzi sul consolidamento e il miglioramento organizzativo.
Si deve rilevare però che a partire dagli anni Novanta si mostrano i primi accenni dei processi di aggregazione fra banche, spinti dall’intensificazione
della concorrenza nazionale e internazionale e dai
processi di liberalizzazione dell’attività che impongono pressanti esigenze di recupero dell’efficienza
gestionale e operativa e la definizione di scelte di
strategia competitiva. L’effetto di lungo periodo
di questi fenomeni è stato rilevante: se negli anni
Novanta, infatti, il grado di concentrazione del mercato bancario risultava pari a poco più della metà
della media dell’Unione Europea, nel 2005 le aggregazioni realizzate avevano portato il settore a un
tasso di concentrazione sostanzialmente allineato a
quello europeo.
Dunque, il cambiamento dello scenario del mondo
delle banche unitamente alla crisi finanziaria fanno
sì che ARCA si trovi di fronte a un ambiente radicalmente mutato, caratterizzato sia dalla presenza
di un’ampia gamma di concorrenti specializzati
nel settore del risparmio gestito e dalla disponibilità di prodotti di buona qualità, sia dalla difficile e
ARCA SGR: UN BUSINESS MODEL DINAMICO CON IL RISPARMIATORE AL CENTRO
complessa situazione del mercato finanziario e del glio. In quegli anni ARCA cede poi alcuni rami
credito. Ciò determina anche degli effetti di sostitu- aziendali: ARCA Vita a Unipol e ARCA Impresa
zione a favore della raccolta diretta contro prodotti Gestioni a Meliorbanca, una divisione della
del risparmio gestito, anche per azione attiva dei Banca Popolare dell’Emilia Romagna. Nel 2008
distributori rappresentati in Italia, in special modo, esplode, infine, la crisi economica che peggiora
dalle banche.
ulteriormente le cose, mentre si manifestano anSi deve tuttavia sottolineare come l’elemento di che delle preoccupazioni collegate all’andamento
maggiore problematicità vissuto da ARCA agli inizi dei hedge fund che ARCA aveva trattato con Rusdegli anni Duemila riguardi la governance, che non sell Investments.
risulta più riferirsi a una compagine frammentata in Insomma in quegli anni, mentre si accentuano
piccole quote, ma risente della presenza di partner le difficoltà connesse al quadro globale, ARCA
di peso che generano situazioni di stallo decisionale perde quota di mercato pur non registrando perfino al limite della conflittualità.
dite. Negli anni successivi si pone quindi in maPiù in particolare, nel 2003 viene autorizzata dalla niera esplicita l’esigenza di affrontare in modo
Banca d’Italia la fusione tra Banca Popolare di ordinato la situazione per trovare una via d’uBergamo, Banca Popolare Commercio e Industria scita. Per fare questo, nel 2011 viene chiesto a
e Banca Popolare di Luino e di Varese che dà vita Prometeia un diagnostico che individui le sfide
al Gruppo Banche Popolari Unite che nel 2007 si chiave da affrontare. Nel settembre di quell’anno
fonde con Banca Lombarda e Piemontese creando Prometeia fotografa la situazione individuando
UBI Banca, che giunge ad avere una partecipazione alcuni temi fondamentali:
in ARCA del 27%. La situazione di difficoltà della 1) l’esigenza di semplificare e riorientare il porgovernance si aggraverà ulteriormente nel 2011, a tafoglio;
seguito della fusione per incorporazione nel Banco 2) la necessità di rivedere la struttura organizPopolare di Banca Popolare di Verona, Banca Po- zativa, che presidia internamente anche attività
polare di Lodi, Banca Popolare di Novara e Banca che potrebbero agevolmente essere svolte in
Popolare di Cremona, per cui il Banco Popolare outsourcing;
giunge ad avere nel consorzio un peso pari al 30%.
3) l’opportunità di ripensare la gestione delle riIn questa nuova realtà, bastava che si coalizzassero sorse umane in termini di mix e di quantità.
i due soci maggiori per indirizzare con un pacchetto Ne consegue che lo sviluppo strategico richiede
del 57% le decisioni consortili: una situazione che anzitutto un cambiamento di governance che
aveva finito per condurre alla circostanza parados- superi lo stallo decisionale e renda chiara l’acsale per cui un concorrente sul territorio si tro- countability di ARCA rispetto alla rete distribuvava obbligato a distribuire un prodotto secondo tiva in modo da porre le premesse per un sentiero
modalità decise da un proprio concorrente. In virtuoso di qualificazione e crescita dell’azienda.
conclusione, a fronte di questo stato di cose, il Secondo questa linea, nel maggio 2011 l’assemmodello di gestione finiva risultare fondamental- blea dei soci di ARCA Sgr approva il bilancio
mente inadeguato sia in assoluto che rispetto allo 2010, che si chiude con un utile netto di 7,3 miscenario turbolento e altamente competitivo che lioni di euro. I soci deliberano la distribuzione di
ARCA si trovava allora ad affrontare. Si deve poi un dividendo di 5 milioni, corrispondente a 0,10
rilevare la tendenza di UBI Banca a rimuovere euro per azione, e l’accantonamento a riserva di
progressivamente delle masse amministrate da 2,3 milioni per finanziare lo sviluppo della soARCA in relazione allo sviluppo in proprio del cietà. Il Consiglio di Amministrazione conferisce
progetto UBI Pramerica SGR, nato fra il 2002 ed le cariche sociali affidando la presidenza a Guido
2003 e consolidatosi nel 2007 e negli anni suc- Cammarano, mentre il nuovo amministratore decessivi.
legato diviene Ugo Loser, che assume nel proprio
E’ nel quadro del complesso di queste difficoltà mandato i temi di agibilità della governance, di
che tra 2006 e 2007 viene sviluppato un progetto riduzione dei costi e di focalizzazione della strutper far confluire ARCA sulla piattaforma del tura delle gestione quale bussola del processo di
gruppo De Agostini insieme a IDeA Alternative ristrutturazione e di sviluppo di ARCA SGR. Le
Investments e Investitori Associati che, tuttavia, fasi di sviluppo considerate di ARCA sono ripornon riesce a ottenere l’approvazione del Consi- tate nella figura 1.
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Il risparmio gestito verso
uno scenario più competitivo
In generale, il trend delle masse di patrimonio di
risparmio gestito rispecchia quello dei mercati finanziari. Ne consegue che, dopo un prolungato
periodo di espansione che ha segnato il progressivo sviluppo del settore, la crisi finanziaria del
2007 segna l’inizio di una situazione di declino.
Negli anni più recenti il settore dell’asset management internazionale registra, tuttavia, un nuovo
primato memorabile in termini di patrimonio totale gestito, che raggiunge nel 2012 la quota 43,4
trilioni di euro, con una crescita del 9,8% rispetto
al 2011 e di circa 10 punti percentuali rispetto ai
39,4 trilioni di fine 2007 (Rapporto McKinsey,
2012). Quindi nel periodo attuale il settore dell’asset management ha aumentato la propria quota di
mercato nel perimetro della gestione delle attività
finanziarie passando dal 22,9% del 2011 al 23,9%
del 2012, un risultato che si avvicina al 25,7% del
2007. Inoltre, seppure la performance del settore
si trovi ancora a una soglia assai inferiore rispetto
al 2007, i ritorni per gli azionisti sono stati del
16,5% contro il 9% garantito dal mondo delle assicurazioni e il 6,1% delle banche.
Certo è, rileva il rapporto McKinsey, che il mondo
dei fondi retail si trova, oggi e in prospettiva, a
operare in un contesto di grande trasformazione.
Negli Stati Uniti i margini sono sotto tensione per
il rapido consolidamento che sta interessando il
mondo della distribuzione, mentre i costi stanno
crescendo. In Europa, invece, fa aggio il dominio
delle banche che tra il 2007 e il 2012 hanno privilegiato le proprie esigenze di funding sostenendo la
distribuzione di conti deposito e similari per svantaggiare i fondi comuni. Ne consegue che i profitti
generati dai fondi retail sono diminuiti dal 2007
del 42%, passando dai 10,5 miliardi di euro precrisi ai 6 miliardi di fine 2012. Più in particolare,
solo due mercati, Germania e Regno Unito, hanno
iscritto nel 2012, nell’ambito dei fondi destinati al
retail, utili superiori ai livelli del 2007. D’altra parte, secondo un studio Deloitte del 2011,
lo scenario post-crisi risulta segnato dall’emergere di alcune tendenze fondamentali che interessano per un verso il comportamento della clientela
e per altro verso quello del quadro di regolamentazione delle società di gestione. Si registra anzitutto un cambiamento sostanziale della psicologia
della clientela che a) tende normalmente a preferire degli incrementi di valore più ridotti entro
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condizioni di rischio moderato e di elevata liquidità, b) richiede una maggiore trasparenza della
struttura di calcolo degli oneri e delle provvigioni
delle SGR, c) privilegia una amministrazione più
passiva dei fondi con basse provvigioni rispetto
a gestioni più attive che promettono maggiori risultati ma connessi a maggiori rischi e a oneri più
elevati. In secondo luogo si registra il fabbisogno
urgente di un nuovo quadro di regulation che implichi per le SGR condizioni quali: una richiesta
di maggiori capitali, dei limiti di leva finanziaria,
una maggiore domanda di trasparenza informativa, variazioni nei meccanismi di definizione
ed esplicitazione degli oneri e delle provvigioni,
ed esigenze di regole più chiare e stringenti di
compliance (Deloitte, Pursuing profitability with
caution:considerations for asset managers and trustees ina post-crisis environment, 2011).
In Italia il settore del risparmio gestito si caratterizza per una maggiore pro-ciclicità che rispecchia
l’andamento dell’economia reale e del mercato finanziario. Si deve sottolineare, tuttavia, che l’andamento dei corsi azionari spiega solo in parte il
trend del risparmio gestito del nostro Paese poiché esso risulta anche influenzato dalla perdita
di fiducia dei risparmiatori, nonché dalla loro costitutiva propensione limitata alla sottoscrizione
di gestioni patrimoniali e di fondi dovuta sia alla
loro scarsa cultura finanziaria sia ai costi elevati
che caratterizzano i prodotti di risparmio gestito
rispetto ai prodotti alternativi (KPMG. Risparmio
gestito in Italia: trend ed evoluzioni dei modelli di
business, 2012).
Guardando ai raggruppamenti strategici di SGR
presenti nell’arena competitiva del nostro Paese si
possono distinguere quattro categorie di aziende
ciascuna delle quali presenta elementi differenzianti, poiché esprime delle linee strategiche distintive:
a) le aziende bancocentriche a “business model
chiuso”, nelle quali la produzione e distribuzione
sono integrate verticalmente. Ne sono esempi Eurizon, originata da Intesa San Paolo; Pioneer Investment, collegata a Unicredt; Pramerica, legata
a UBI Banca; ed Euromobiliare, facente capo al
Gruppo Bancario Credito Emiliano.
b) le SGR che offrono servizi di risparmio gestito
con l’ausilio della propria rete di promotori–
consulenti aventi una formazione professionale
specifica. Queste realtà, in alcuni casi, nascono
dapprima come fabbriche-prodotto e, per potere
ARCA SGR: UN BUSINESS MODEL DINAMICO CON IL RISPARMIATORE AL CENTRO
continuare a svilupparsi profittevolmente, decidono da un lato di focalizzare la produzione su
un’area chiave dando in outsourcing gli anelli di
minore criticità, mentre in un momento successivo decidono di valorizzare il brand attraverso
un’appropriata strategia di allungamento della
catena del valore realizzata su una rete estesa e
dedicata di “promotori finanziari”.
Esempi di aziende appartenenti a questo “cluster
strategico” sono: Azimut SGR, parte di Azimut
Holding (un sistema integrato di gestione dei
servizi di distribuzione di prodotti finanziari),
che gestisce i fondi e le gestioni patrimoniali del
Gruppo Azimut costituito nel 2001 (con la denominazione di Tumiza) con una propria rete dedicata di promotori finanziari; Mediolanum che
si sviluppa quando Ennio Doris, in partnership
con il Gruppo Fininvest, fonda Programma Italia,
una rete di promotori che nasce con l’obiettivo di
fornire ai propri clienti una consulenza comprensiva riguardo ai problemi riguardanti il risparmio
e la previdenza; successivamente Mediolanum,
attraverso un percorso fatto di tappe successive,
amplia significativamente sia la propria offerta
con nuovi prodotti nati dalle alleanze con partner internazionali, sia la capillarità della propria
rete; Fideuram che nel 1968 crea la prima rete di
promotori finanziari, mentre nel 1984 introduce i
fondi comuni di diritto lussemburghese e italiano,
per poi avviare progressivamente servizi di consulenza di base ed evoluti per la clientela.
c) le boutique con forte tasso di qualificazione sui
prodotti e a matrice imprenditoriale che risultano
fondate su una reputazione personale che deve sapersi tradurre in performance eccellenti continuative nel tempo. Fra le boutique imprenditoriali si
trovano ad esempio: Kairos Partners, una società
indipendente di gestione patrimoniale e di fondi,
guidata da Paolo Basilico; AcomeA, che gestisce
fondi d’investimento sotto la guida di Alberto Foà;
Anthilia Capital Partners, società indipendente
dedicata alla gestione del risparmio guidata da
Giovanni Landi, ex amministratore delegato di
Intesa Asset Management.
d) i big player globali di grande dimensione, che
dispongono sia di una grande quantità di prodotti
diversificati sia di forti catene distributive. Questo mondo riguarda i colossi globali con trilioni
di dollari in gestione come BlackRock, il primo
gestore indipendente quotato alla Borsa di New
York in termini di masse gestite; J.P. Morgan, so-
Figura 2
I PRINCIPALI
RAGGRUPPAMENTI
STRATEGICI
DELLE SOCIETÀ
DI RISPARMIO
GESTITO
Modelli bancari
integrati: mass market, la
fabbrica –prodotto opera
in stretta connessione
con una rete di sportelli
bancari (es. Eurizon,
Euromobiliare).
Reti di promotoriconsulenti dedicate:
mass market, catena
del valore allungata
fondata su una rete di
promotori- consulenti
(es. Mediolanum, Azimut).
Boutique
imprenditoriali:
orientamento di nicchia,
matrice imprenditoriale,
alta qualificazione (es.
Kairos Partners, AcomeA).
Big Player globali:
strategie diversificate,
internazionalità
portafoglio prodotti
articolato e segmentato
(es. Black Rock, J.P.
Morgan).
cietà finanziaria leader nei servizi globali con sede
a New York; Franklin Templeton, una delle più
grandi società di gestione indipendenti del mondo,
che offre una vasta gamma di fondi che coprono
diversi settori, aree geografiche, asset class applicando svariati stili di gestione. Nella figura 2 sono
schematizzate le quattro categorie di raggruppamenti strategici delle SGR considerati.
Occorre certo sottolineare che, indipendentemente dal raggruppamento strategico di pertinenza, affinché una SGR abbia una buona
performance e si possa sviluppare conta la disponibilità di una sufficiente massa di fondi amministrati che consenta di costruire e sviluppare
una brand equity, di sostenere gli investimenti in
pubblicità e in formazione continua, di consentire
l’aggiornamento tecnico della rete distributiva. È
questa la vera barriera d’entrata in tale mercato.
In altre parole la presenza di una “massa critica”
costituisce, mutatis mutandis, una barriera trasversale alla sopravvivenza e allo sviluppo delle SGR.
Infatti, si può anche costituire un fondo e ottenere
ottime performance ma finché la raccolta risulta
insufficiente non si riescono ad avere risorse adeguate per pubblicizzare l’azienda nella rete sviluppandone la reputazione.
Comunque sia, è un dato che nel nostro Paese il
settore del risparmio gestito risulta avere complessivamente una centratura bancaria mentre
riguardo alle SGR risultano prevalenti i modelli
strategici integrati, vale a dire “modelli di business
chiusi” caratterizzati dal bundling di fabbricheprodotto e reti distributive. Ne consegue che un
“effetto non voluto” della preminenza nel settore
del risparmio gestito delle reti di distribuzione
delle banche è stato storicamente quello della sostituzione della raccolta diretta bancaria ai danni
dei prodotti di risparmio gestito.
Questa situazione ha fatto si che, a partire dal
2007, le Autorità di Vigilanza, la Consob e la
Banca d’Italia abbiano patrocinato un gruppo
di lavoro finalizzato allo sviluppo di riflessioni e
valutazioni sui fabbisogni di riforma della regolamentazione del settore avendo come riferimento
l’impatto della normativa sul comportamento
degli attori del processo produttivo e distributivo
dei fondi, e quindi la performance del sistema.
Questo avendo particolare riguardo alle tematiche dell’indipendenza tra fabbriche-prodotti e reti
distributive (unbundling) e alla “dematerializzazione” delle quote di fondi. Infatti l’esistenza di
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differenti sistemi, procedure e linguaggi presso la rete distributiva e le relazioni con i clienti, le
gli attori che partecipano al processo distributivo attività chiave, i partner e le risorse chiave e la
delle quote dei fondi pone delle barriere allo svi- struttura dei costi e dei ricavi in modo da potere
luppo di nuove transazioni e genera disservizi nel esprimere in maniera schematica gli aspetti che
fund processing.
caratterizzano la formula imprenditoriale preNe consegue che, per consentire lo sviluppo di scelta.
decisioni di ampliamento della gamma prodotti La proposizione di valore (valore offerto) e la
e per incrementare il grado di efficienza, risulta segmentazione della clientela. A proposito della
opportuno che si vada verso la creazione di un’in- “proposizione di valore” (valore offerto) della sofrastruttura di sistema che consenta una gestione cietà, l’amministratore delegato di ARCA Ugo Loaccentrata (in regime di dematerializzazione) ser afferma: «Nel mondo dei gestori del risparmio
delle quote dei fondi aperti. Inoltre questo mag- è assai nota la battaglia fra il modello di pensiero
giore grado di apertura del sistema potrebbe bostoniano, diretto alla difesa del valore del patriconsentire alle società di gestione di concentrarsi monio e il movimento dei fondi in crescita nato a
maggiormente sulle fasi di produzione e agli inter- New York, fondato su un orientamento speculamediari distributori di focalizzarsi sul momento tivo. Ebbene la proposizione di valore di ARCA
della consulenza in merito alle proposte di investi- è diretta più a difendere il potere d’acquisto degli
mento ritenute migliori per i propri clienti.
investitori dei fondi comuni e garantire un accetRiguardo a quest’ultimo aspetto, rileva KPMG tabile incremento di valore piuttosto che a pro(2012) come “dallo sviluppo dell’offerta dei ser- mettere loro dei risultati gonfiati ottenuti facendo
vizi di consulenza specializzata e indipendente, ci correre rischi sproporzionati». D’altra parte, per
si attende un maggiore orientamento della clien- la propria storia, immagine e reputazione legate
tela verso i prodotti di risparmio gestito. Questo a al mondo delle Banche Popolari presenti capatto che venga a maturare la percezione che tali pillarmente nel territorio, il segmento di clienti
servizi forniscano un concreto valore aggiunto alla decisamente più importante di ARCA Sgr è rapclientela in termini di qualità, professionalità fon- presentato da un risparmiatore con alcune precise
date sulla manifesta reputazione ed esperienza e, caratteristiche:
soprattutto, indipendenza del consulente e quindi a) con un patrimonio compreso fra 25.000 e
la disponibilità dei clienti a utilizzare e pagare il 45.000 euro da investire in fondi gestiti;
servizio”. Insomma ci sarebbero le premesse per- b) di circa sessant’anni di età (la media è sui 57
ché si sviluppasse un maggiore grado di autono- anni);
mia delle SGR rispetto al gruppo di appartenenza c) intenzionato a salvaguardare il proprio rispare una valorizzazione del ruolo dei consulenti in- mio puntando su un profilo di rischio piuttosto
dipendenti. Tutto ciò al fine di potere sviluppare basso;
un maggiore grado di efficienza allocativa e di d) orientato a sviluppare dei processi di decisione
competitività del sistema che risulti capace di ge- molto sensibili ai rapporti di fiducia costruiti nel
nerare globalmente dei consistenti vantaggi per tempo con il trade, rappresentato dalle reti di
gli investitori in termini di qualità dei prodotti, di sportelli bancari di cui è normalmente un cliente
politica di gestione, di livello di personalizzazione di lunga data.
dei servizi e di convenienza dei prezzi.
Un’ulteriore caratteristica specifica di ARCA è
costituita dall’elevato grado di fidelizzazione dei
L’evoluzione del business
propri clienti. A questo proposito afferma Lomodel di ARCA
ser: «La fedeltà dei clienti può essere attribuita
Un modo per capire meglio il funzionamento di sia alla qualità dell’offering e alla reputazione di
ARCA consiste nel fotografare il suo business consolidata esperienza del brand ARCA sul mermodel impiegando le categorie del canvas messe cato, sia alle relazioni di attiva collaborazione
a punto da Alexander Osterwalder per descrivere che la società ha maturato e poi perfezionato nel
i modelli di funzionamento delle aziende (http:// tempo con le reti di sportelli che intrattengono
www.businessmodelgeneration.com/). Si tratta di con i clienti finali un rapporto stabile e radicato
analizzare fattori quali: la proposizione di valore in profondità nell’ambiente sociale dei territori di
(valore offerto) e la segmentazione della clientela, riferimento».
104 Harvard Business Review Ottobre 2013
ARCA SGR: UN BUSINESS MODEL DINAMICO CON IL RISPARMIATORE AL CENTRO
La rete distributiva e le relazioni con i clienti.
Nella rete di filiali delle banche socie di ARCA
si vendono per lo più solo “i prodotti di risparmio gestiti della casa”, vale a dire l’offerta risulta
sostanzialmente monomarca. Tuttavia, poiché le
transazioni sono globalmente intermediate dal
trade, il valore del brand di ARCA riesce a generare sinergie favorevoli solo e soltanto quando riesce a venire integrato positivamente con la “brand
reputation” e i comportamenti dei distributori. In
altre parole, afferma un dirigente di ARCA: «Il
rapporto fra SGR e canale distributivo finisce per
essere simile a quello che sussiste fra le case farmaceutiche, i medici, le strutture ospedaliere, le
farmacie e le persone assistite. Sono i medici che
prescrivono i farmaci, coadiuvati dalle strutture
ospedaliere e dalle farmacie; vale a dire, anche nel
caso del mercato dei farmaci la casa produttrice di
medicinali non è “sola al comando” ma, al contrario, le aziende farmaceutiche per potere avere successo debbono riuscire a comunicare e a lavorare
positivamente in team con gli altri attori di canale
in modo da poter conseguire i migliori risultati».
Analogamente, gli sforzi delle SGR in generale, e
di ARCA in particolare, diretti a consolidare e incrementare la penetrazione dei propri prodotti sul
mercato presso i clienti finali, debbono passare per
il tramite dei distributori, ossia della rete di sportelli. In quest’ambito, per ottenere buoni risultati
è necessario che le azioni di comunicazione e supporto di ARCA siano tarate tenendo conto delle
caratteristiche distintive del trade di riferimento.
Insomma, nella visione di ARCA, quella fra SGR
e canali distributivi bancari deve divenire sempre
più una partnership. Infatti il trade deve, attraverso appropriati processi di condivisione, essere
posto in grado di superare, costruendo argomentazioni concretamente fondate, la propensione
storicamente bassa della clientela retail italiana
verso i prodotti d’investimento gestito, dovuta anche all’innata diffidenza e alla scarsa abitudine al
ragionamento razionale su temi finanziari.
Per fare questo ARCA ha deciso di puntare sull’adozione di un sistema evoluto di Customer Relationship Management analitico, volto a porre le
premesse per migliorare la conoscenza dei clienti
trade attraverso la gestione di un database capace
di fornire una visione integrata del complesso
delle relazioni con la clientela. Ciò al fine di individuare le possibilità di sviluppo e di ottimizzare
l’attività di promozione per mantenere, sviluppare
e rendere più profittevoli le relazioni con la rete.
Questo tenendo conto del fatto che il CRM non
deve essere considerato, come avviene di frequente
nel mondo del risparmio gestito, tanto o solo una
questione di sistemi informatici, ma deve divenire
un supporto che abilita a una visione strategica
market driven dell’azienda nel suo complesso. Il
CRM di ARCA presuppone quindi l’adozione di
una filosofia che pone il “cliente finale al centro”
per mettere in grado la fabbrica-prodotto e la
rete, considerati come partner, di utilizzare delle
azioni concrete per svilupparla. Ciò puntando su
un lavoro d’assieme fra ARCA e la rete fatto di
approfondimenti del database e processi di comunicazione a due vie fra l’azienda e il trade. Si tratta
di perseguire congiuntamente la finalità generale
della crescita di una cultura organica di collaborazione fra fabbrica-prodotto e rete distributiva, pur
nella distinzione e indipendenza dei reciproci ruoli
(unbundling).
Le attività, i partner e le risorse chiave. Le attività chiave di ARCA SGR cambiano radicalmente attraverso il processo di spacchettamento
(unbundling) fra fabbrica-prodotto e rete distributiva. Infatti il modello tradizionale di ARCA a
struttura consortile era compreso nella categoria
dei “modelli chiusi” fondati sulla stretta integrazione verticale fra le diverse componenti della
catena del valore. Qui i confini fra i poteri discrezionali della fabbrica-prodotto e quelli della rete
distributiva risultavano essere piuttosto oscuri,
mentre l’accountability delle performance relative
risultava assai poco trasparente.
Questo modello di governance delle attività è stato
oggetto di critiche ripetute da parte delle autorità
di vigilanza, Consob e Banca d’Italia, sia in generale sia riguardo al mondo delle Banche Popolari
in particolare, per la scarsa trasparenza e perché
giudicato una delle concause fondamentali delle
perdita di fiducia dei risparmiatori nei confronti
del risparmio gestito (figura 3). A questo proposito, rileva Ugo Loser: «La premessa necessaria
del processo di ristrutturazione compiuto consiste
nel passaggio di ARCA dalla forma consortile a
quella di azienda-prodotto capace di operare autonomamente sul mercato. Questo cambiamento,
fondato sul modello di distribuzione individuato
nel “contratto di associazione in partecipazione”,
è stato disposto per garantire quel grado di indipendenza della società che le consenta di proseguire in un percorso di sviluppo e di crescita che
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CASE STUDY
Figura 3
Le sfide delle Banche Popolari e i consorzi del risparmio gestito
Le Banche Popolari costituiscono una realtà
considerevole del sistema bancario italiano,
che gode di performance generalmente
migliori rispetto alle altre banche sia in
termini di redditività, sia di rischiosità.
Le Popolari si contraddistinguono sia per
lo scopo mutualistico che per la propria
vocazione territoriale volta al sostegno delle
aree e delle comunità locali per il tramite di
un maggiore orientamento al supporto delle
piccole e medie imprese, un’attenzione particolare alla costruzione di relazioni stabili
con la clientela e un impegno specifico verso
i bisogni delle famiglie.
Sebbene si ispirino al modello della
Volksbank tedesca, le Popolari del nostro
Paese costituiscono, come afferma Paolo
Rossi, «un fenomeno del tutto peculiare
nel sistema bancario italiano. In effetti,
le sovrapposizioni legislative e l’articolazione normativa ascrivono il fenomeno
della cooperazione di credito tra quelli più
controversi e ricchi di dibattito, soprattutto
avuto riguardo alle banche popolari, che
hanno vissuto e vivono da tempo difficoltà
di collocazione, trovandosi in una zona
borderline tra cooperazione e capitalismo
tecnocratico» (Amministrazione in Cammino, novembre 2012). Certo è che negli
anni recenti le Banche Popolari sono state
particolarmente impegnate nell’affrontare la
sfida di conciliare il proprio DNA di presidio
e rafforzamento dei legami con la comunità
locale di appartenenza con le pressanti
esigenze di cambiamento dettate dall’evo-
luzione dell’economia nazionale e globale
che hanno loro imposto degli adeguamenti
di condotta competitiva e di articolazione
organizzativa. In questa prospettiva le realtà
più grandi della categoria hanno acquisito
il controllo di altre Popolari e di banche
locali esterne, dando luogo a gruppi bancari
di rilievo nazionale. Certo è che anche nel
contesto attuale la via maestra prediletta
dal mondo del credito cooperativo per assicurare assieme attenzione alla realtà locale
di riferimento ed efficienza complessiva
dell’azienda rimane quella della cooperazione di secondo livello che si concreta nei
consorzi, vale a dire nell’associazione di più
imprese con la finalità di costruire centri
di risorse condivise (shared services) per
ottenere vantaggi di massa critica e di scala
oppure conseguire obbiettivi di produzione
di servizi innovativi, così come accade nel
caso del risparmio gestito dove la sfida delle
Banche Popolari consiste, da un lato, nell’agire per valorizzare il proprio patrimonio di
radicamento territoriale e la capillarità della
rete distributiva per riuscire a produrre e
distribuire dei servizi che risultino all’altezza delle aspettative e delle esigenze della
clientela.
Malgrado il consorzio costituisca nel
mondo delle Popolari il percorso naturale,
la sua progettazione e funzionamento non
risultano facili. Le insidie stanno alla base
della stessa idea di cooperazione fra dei
partner che possono avere orientamenti,
aspettative, atteggiamenti molto differenti
punti sull’eccellenza delle performance, sull’innovazione di prodotto e sull’efficienza dei processi.
Quindi, nel quadro del contratto di associazione
in partecipazione gli azionisti hanno la funzione
di soci e i vertici della società godono di una
piena autonomia, mentre le reti possono divenire
a loro volta più propositive nel far comprendere
ad ARCA che cosa serve alla clientela. In questa
direzione è stato costruito un nuovo meccanismo di retribuzione dei distributori, che avranno
una quota maggiore di utili rispetto al passato, a
fronte di un più oneroso processo commerciale.
In questa prospettiva il piano commerciale contempla budget, obiettivi e incentivi personalizzati
per area territoriale, canale, prodotto e segmento
di clientela. Al tempo stesso, gli azionisti perce106 Harvard Business Review Ottobre 2013
riguardo agli spazi di manovra di cui può
disporre il consorzio. Più in particolare
alcuni fra i partner possono vedere il consorzio soltanto come un braccio operativo
dei partner, mentre altri possono pensarlo
dotato di spazi di autonomia piuttosto ampi.
Questa divergenza di vedute può portare a
situazioni di performance inadeguata, che
vengono, riguardo al mondo del risparmio
gestito, così descritte da Fabrizio Saccomanni nel 2010: «Le SGR delle banche popolari
risentono di […] una scarsa indipendenza
economica e strategica rispetto ai gruppi di
appartenenza. Si avverte inoltre sempre più
marcata la concorrenza proveniente dalle
grandi case di gestione estere; in prospettiva, il recepimento della direttiva UCITS
IV e l’introduzione del passaporto europeo
tenderanno a incrementare la competizione
dal canale estero. Appare necessario che
anche le banche popolari imprimano una
chiara e coerente svolta alle strategie nel
settore, decidendo se mantenere al proprio
interno le fabbriche di prodotto – effettuando i necessari investimenti per innalzare la
qualità e accrescere la propria competitività
– ovvero concentrarsi nella distribuzione,
massimizzando i vantaggi derivanti dall’articolata presenza territoriale. In tale ambito,
un aspetto fondamentale è rappresentato
dalla scelta sulle modalità più consone per
la valorizzazione delle iniziative consortili
presenti nel settore». (Le sfide per le banche
popolari nel nuovo scenario regolamentare,
Verona, 2010).
piranno una quota di utili minore. In sostanza,
vengono premiate le strutture che effettivamente
venderanno i nostri prodotti».
A proposito dei punti di forza del contratto di associazione in partecipazione sottolinea ulteriormente Loser: «Nel modello ARCA, il produttore
acquisisce dati sensibili ed entra pesantemente
nei processi commerciali del distributore con l’obiettivo di massimizzare la customer satisfaction,
loyalty e retention, elementi a cui sono legati sia
il valore del brand equity sia la redditività di lungo
periodo. In altre parole l’associazione in partecipazione permette la “cessione di sovranità” sui
processi commerciali da parte del distributore
come pure la fornitura di dati sensibili dall’anello della rete a quello di produzione. Si tratta,
ARCA SGR: UN BUSINESS MODEL DINAMICO CON IL RISPARMIATORE AL CENTRO
ad esempio di dati come: la quota di portafoglio, gamma degli strumenti di investimento disponiil tasso di penetrazione, la profilazione e la seg- bili».
mentazione dei clienti che rappresentano un’im- E’ nel quadro di queste scelte strategiche – impleportante trasferimento di valore dal distributore mentate da Ugo Loser con il costante supporto
al produttore. In questo quadro il distributore ha di Guido Cammarano - che ARCA decide, a lila possibilità di partecipare direttamente ai pro- vello di assetto organizzativo, di focalizzarsi sul
fitti del produttore. Gli azionisti del produttore, proprio core business attraverso l’adozione della
dal canto loro, prenderanno una fetta inferiore di prospettiva “core–satellite”, che implica che la moun pool di profitti molto superiore, come dimo- dalità core di gestione del portafoglio realizzato
strato dai numeri sia di evoluzione della quota all’interno di ARCA sia quello top-down, che si
di mercato di ARCA in questi anni, sia dell’utile concentra primariamente sui fattori che influennetto, per cui saranno ben contenti di associare in zano l’economia nel suo complesso, in maniera
partecipazione a queste condizioni i distributori. da potere individuare le imprese meglio collocate
L’associazione in partecipazione in altre parole per beneficiare dei trend e su questa base prenaumenta il ritorno per gli azionisti. Il cliente finale dere le decisioni d’investimento. Invece, per quella
è poi il massimo beneficiario, in quanto vedrà i minoranza di portafogli di clienti che richiedono
propri interessi del tutto allineati con quelli del un approccio bottom–up orientato a battere il
produttore che svolge un ruolo attivo nella ven- mercato in vista di ottenere un Alfa positivo (un
dita, contrariamente a quanto avviene nel modello rendimento superiore rispetto al benchmark di
tradizionale di business chiuso dove il produttore riferimento), la società ha puntato sull’esternalizè estromesso da tutti i processi commerciali». At- zazione verso aziende satelliti (boutique nazionali
traverso l’adozione del contratto di associazione e big player globali). Inoltre le funzioni organizin partecipazione ARCA passa quindi dal tradi- zative aziendali di back office sono ora esternalizzionale “modello chiuso” a un “modello aperto” zate presso sei differenti outsourcer specializzati
fondato su una chiara distinzione fra fabbrica- nelle differenti categorie di attività. I processi in
prodotto e rete di distribuzione che pone, nel qua- questione riguardano, in particolare, il presidio
dro della distinzione dei ruoli, le premesse per un della catena di controllo e la maggior parte dei
fruttuoso rapporto di lavoro d’assieme fra i due servizi di supporto.
differenti anelli della catena del valore sulla base La struttura dei costi e dei
di un sistema volto all’equa distribuzione dei ri- ricavi. Il nuovo statuto di
sultati conseguiti.
ARCA riduce al 20% il liInoltre, ARCA si è concentrata soprattutto sul mite massimo della
mondo del total return cercando di creare dei p a r t e c i p a z i o n e
prodotti che abbiano una gestone dinamica del azionaria di un
rischio molto attiva, capaci di riuscire a diminu- singolo socio. E’
ire in maniera tempestiva le posizioni a rischio stato poi crequando la volatilità dei mercati aumenta. I pro- ato un nuovo
dotti di riferimento sono ARCA Cash Plus, ARCA s i s t e m a d i
Rendimento Assoluto t3 e ARCA Rendimento gain sharing
Assoluto t5. Afferma a questo proposito Loser: per i distri«Questa tecnica di gestione a rischio controllato b u t o r i , c h e
sta dando buoni frutti, sia in termini di raccolta avranno una
che di performance. La probabilità di guadagno è quota più alta
molto più alta di quella di perdita, i prodotti sono di utili in rapdiversificati per asset class e per stili di gestione. porto a un proInoltre, il mix di diversificazione tra asset class cesso di presidio
non correlate e stili di gestione tra loro indipen- del canale più imdenti crea un livello elevato di decorrelazione dal pegnativo. Nel conmercato. Insomma, nel nuovo stile di gestione, tempo, gli azionisti
abbiamo rimosso i vincoli che impedivano ai pro- avranno una quota di
dotti di performare attraverso l’impiego dell’intera utili inferiore. In sostanza
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CASE STUDY
Figura 4
I numeri di ARCA dal 2010 al 20141
2010
2011
2012
2013
2014
Masse medie
Fondi comuni
(milioni di euro)
18.075
15.279
14.636
16.486
19.5592
Masse medie Fondo pensione
(milioni di euro)
976
1.175
1.404
1.702
2.151
Cost/Income
78,52%
87,48%
63,27%
49,56%
47.02%
Quota mercato Fondi comuni3
8,13%
8,90%
10,56%
10.60%4
12,80%5
1. Comprende Carige.
2. Tutti i dati 2014 si riferiscono al business plan ARCA SGR
+ CARIGE SGR.
3. Riferita ai Fondi di diritto italiano (fonte Assofondi).
saranno premiate le strutture che effettivamente
venderanno in maggior misura i prodotti ARCA.
La società si candida a diventare un polo aggregante di un settore destinato a consolidarsi. «La
chiave – dice Loser - è la performance unita a una
massa critica che consenta di sostenere le spese di
pubblicità, costruzione del brand e di interazione
con la rete distributiva. È questa la vera barriera
d’entrata in questo mercato. In altre parole, mentre un tempo ARCA era una preda ora è divenuto
un predatore, sia perché questo è reso possibile
dal nuovo modello di governance sia perché, in
questo settore, per ottenere una buona performance bisogna superare una soglia critica che
varia a seconda del prodotto, senza la quale non
si può ambire a essere un interlocutore credibile».
In questa prospettiva rientrano le acquisizioni
da parte di ARCA di realtà “sotto scala” quali
nel 2011 Optima SGR controllata da Banca Popolare dell’Emilia Romagna e nel 2012 di alcuni
rami d’azienda di Bpvi Fondi SGR (quattordici
fondi comuni d’investimento del Sistema Fondi
Pacto e la gestione dei portafogli istituzionali) facenti capo alla Banca Popolare di Vicenza. Nel
2013 ARCA acquisisce poi la totalità del capitale sociale di Carige Asset Management SGR
con un patrimonio netto di 8,3 milioni di euro
e un utile netto d’esercizio 2012 di 4,4 milioni di
euro. E con oltre 4,2 miliardi di euro di masse
in gestione, di cui 3,3 miliardi di euro di fondi
comuni al 30 giugno 2013 (si veda la figura 4 relativa ai trend economici di ARCA comprensivi
di Carige). Una rappresentazione schematica
del canvas del business model di ARCA SGR è
riportata nella figura 5.
108 Harvard Business Review Ottobre 2013
4. Dato al mese di marzo 2013.
5. La quota di mercato 2014 è una proxy costituita dalla
somma delle quote di mercato di ARCA SGR + CARIGE SGR
a marzo 2014.
Le prospettive di sviluppo
Ugo Loser è stato nominato amministratore delegato di ARCA nel maggio 2011 e a partire da
allora la società ha realizzato sotto la sua guida
un’ampia gamma di cambiamenti di successo
nella direzione strategica, nell’assetto organizzativo e nel funzionamento operativo della
società. Più in particolare, la definizione e l’esplicitazione chiara del nuovo business model
di Arca SGR segna l’indicazione da parte del
vertice aziendale di una linea strategica della
società che tiene conto sia delle importanti trasformazioni, avvenute e in corso, nello scenario
competitivo del mercato gestito, sia delle aspettative della clientela costituita prevalentemente
da risparmiatori con disponibilità limitate e con
un basso profilo di rischio. Tutto ciò ha richiesto
ad ARCA la definizione di una proposizione di
valore chiara, lo spacchettamento di fabbricaprodotti e rete così come richiesto dall’Autorità
di vigilanza e la focalizzazione sul core business.
In questo quadro ARCA si è concentrata su soluzioni d’investimento adatte ad esigenze della
clientela radicalmente cambiate e, in particolar
modo, sui prodotti del mondo del total return
che stanno dando risultati molto soddisfacenti.
Ciò in coincidenza con una forte riduzione dei
costi operativi. La serie di azioni descritte nelle
pagine precedenti ha innanzitutto consentito di
sventare il rischio di generare possibili perdite
già nel 2012, determinando invece un significativo incremento degli utili lordi dello scorso
anno a circa 28 milioni di euro, che salgono a
circa 40 nel preconsuntivo 2013. L’acquisizione
di CARIGE, inoltre, fa intravvedere la concreta
ARCA SGR: UN BUSINESS MODEL DINAMICO CON IL RISPARMIATORE AL CENTRO
Figura 5
Il canvas del business model ARCA
Partner Chiave
Attività Chiave
BANCHE
FABBRICA PRODOTTI
AZIENDE SATELLITE
RAPPORTI CON LA RETE
OUTSOURCE
BRAND
COMMMUNICATION
Valore offerto
DIFENDERE
IL POTERE
D’ACQUISTO
E GARANTIRE
UN INCREMENTO
DI VALORE ACCETTABILE
AGLI INVESTITORI
Relazioni con i clienti
CRM ANALITICO
E PARTNERSHIP
CON IL TRADE
TECNICHE DI GESTIONE
A RISCHIO
CONTROLLATO
UN PATRIMONIO
FRA VENTICINQUEMILA
E QUARANTACINQUEMILA
EURO DA INVESTIRE
CIRCA SESSANT’ANNI
DI ETÀ
PROFILO DI RISCHIO
BASSO
Canali
Risorse chiave
Segmenti di clientela
NETWORK DISTRIBUTIVO:
RETE DI SPORTELLI
RAPPORTO FIDUCIARIO
CON IL TRADE
COMPETENZE
CORE-SATELLITE
Costi
Ricavi
COMMISSIONI PASSIVE
COMMISSIONI ATTIVE
SPESE AMMINISTRATIVE E PER IL PERSONALE
E DI COMUNICAZIONE
possibilità di salire a un utile lordo consolidato
pari a circa 60 milioni di euro, a completamento
della complessa operazione di turnaround.
Peraltro, affinché nell’attuale contesto di mercato ARCA possa conseguire una buona performance e riesca svilupparsi ulteriormente, è di
cruciale importanza la disponibilità di una sufficiente massa di fondi amministrati, che permetta
di costruire e sviluppare una brand equity, di
sostenere gli investimenti in pubblicità e in formazione continua degli operatori, di consentire
l’aggiornamento tecnico della rete distributiva
puntando su chiarezza e semplicità dei rapporti
con la clientela.
In questo quadro la società si è trasformata da
“preda in predatore”, grazie in particolare alla
recente acquisizione di Carige Asset Management. A questo proposito afferma Ugo Loser:
«Già ora, con la massa critica di cui disponiamo,
possiamo presidiare nuovi mercati, ampliare
l’offerta, attrarre risorse e talenti di qualità capaci di generare un circolo virtuoso di continuo
rilancio».
Infatti la cessione ad ARCA da parte di Banca
Carige della totalità del capitale sociale di Carige AM SGR segna un salto nella crescita che
valorizza la sostenibilità nel tempo del nuovo
modello di business ARCA. Questo mentre il
settore del risparmio gestito del nostro Paese
mostra ancora spazi per un maggiore consolidamento orientato a consentire ulteriori recuperi di
efficienza e redditività, un’ulteriore affinamento
dell’offerta e, più in generale, il miglioramento
della capacità competitiva dell’azienda. Inoltre
le possibilità di sviluppo futuro di ARCA dovranno tenere conto dell’evoluzione che potrà
avere in prospettiva il risparmio gestito in Italia,
che dovrebbe sempre più promuovere e potenziare il risparmio previdenziale. ARCA crede
molto nel potenziale a medio termine dell’area
previdenza ed è tra le prime società in Italia ad
aver istituito un Fondo Pensione Aperto che offre la possibilità di scegliere tra le diverse soluzioni di risparmio adatte a persone di ogni età.
In definitiva, a questo punto del percorso gli
obiettivi principali sono quelli di proseguire
nello sviluppo sulle orme tracciate dal business
model di ARCA per rafforzare ulteriormente il
brand, per seguitare a essere una piattaforma
aggregante e per ampliare la propria penetrazione nei canali distributivi in modo da cogliere
le opportunità emergenti.
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