Logistica integrata, riduzione costi e aumento del valore

Forum Tecnologico
La logistica come leva di competitività
Logistica integrata
Riduzione costi e aumento del valore
Corrado Cerruti
Università di Roma Tor Vergata
Agenda
p
Logistica e Supply Chain Management
p
L’attenzione all’affidabilità e lo strumento del six sigma
p
L’attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del
Total Cost of Ownership
2
La logistica
coordinamento
acquisti
scorte
fornitori
flusso fisico
produzione
fabbricazione
marketing
distribuzione
fisica
scorte
clienti
flusso informativo
La logistica si occupa delle attivita’ e delle decisioni attinenti ai
flussi fisici e informativi che partono dall'acquisizione di
materie prime e componenti, e si concludono con la
distribuzione del prodotto finito (e l’eventuale riciclo)
La trasversalità del processo logistico
Il processo logistico in quanto legato alla gestione di
informazioni, materiali e prodotti si presenta come
trasversale rispetto alle funzioni aziendali
politica di
prodotto
ubicazione
stabilimenti
selezione dei
fornitori
innovazione
di prodotto
Livelli di
scorta
previsioni
di vendita
tecnologia
dei processi
politiche di
approvvigion.
modifiche
componenti
investimenti
tattiche di
vendita
flusso
produttivo
standardizz.
controllo
economico
marketing
e vendite
produzione
progettazione
amministr. e
finanza
acquisti
Queste interazioni sono finalizzate ad ottimizzare il tradeoff tra: - servizio logistico
- costo logistico globale
Il servizio logistico
Il servizio logistico è rappresentato dalla capacità dell'impresa di rendere
disponibili i prodotti nel mix, tempo e luogo richiesti.
Il servizio logistico può essere valutato in termini di:
• la disponibilità del prodotto, cioè la capacità di limitare il numero di rotture di
stock entro definiti limiti temporali;
• la tempestività della consegna, ovvero l'intervallo temporale intercorrente tra
l'emissione dell'ordine da parte del cliente ed il ricevimento della merce. Detto
tempo è proporzionale al ciclo dell'ordine o tempo ciclo dell'ordine;
• l'affidabilità o attendibilità del servizio: generalmente legata alla regolarità del
tempo di consegna, ovvero al rispetto della data di consegna promessa,
l'attendibilità può essere associata anche ad altri elementi quali l'integrità
delle confezioni e dei prodotti spediti, la conformità quali-quantitativa della
consegna rispetto all'ordine o la precisione ed accuratezza della
documentazione di accompagnamento;
• la flessibilità del servizio, ovvero la capacità di adattare il sistema logistico alle
mutevoli richieste del cliente, secondo logiche di personalizzazione.
Quest'ultimo elemento è generalmente correlato alla bontà del sistema
informativo che lega il cliente al fornitore ed alle doti di reattività e versatilità
di quest'ultimo.
Il costo logistico globale
Costo
logistico
globale
costo
totale
costi di
trasporto
costi di
magazzino
costi di
elaborazione
ordini
configurazione di costo
totale minimo
pochi depositi,
trasporti costosi,
elaborazione
ordini rapida
alternative di progettazione del
sistema logistico
molti depositi,
trasporti poco costosi,
elaborazione ordini
lenta
Il trade-off servizio / costo logistico
Il trade-off tra servizio e costo logistico va valutato anche in relazione a:
- le caratteristiche del singolo prodotto
- gli obiettivi strategici dell'impresa.
Servizio
Percentuale delle vendite totali
100%
80
60
40
A
B
Disponibilità
100%
100%-A
100%-A e B
Tempestività
2 giorni
6 giorni
14 giorni
Affidabilità
+/-1
+/-2
+/-4
Leve logistiche Trasporti veloci
Trasporti normali Trasporti normali
Collegamenti in
rete
Collegamenti via Collegamenti via
fax
posta/fax
Procedure urgenti Procedure usuali
20
20
40
60
80
Percentuale degli articoli
100%
C
Procedure usuali
Scorte
virtualmente
dedicate
L'impresa tende a concentrare i suoi sforzi di servizio e costo sui prodotti e sui
clienti più importanti attraverso una curva "A B C"
Il sistema logistico
Il sistema logistico è costituito di:
- infrastrutture
- flussi informativi e procedurali
- componenti organizzative
Questi elementi vanno ottimizzati rispetto alle scelte strategiche
dell'impresa nella misura in cui la logistica può contribuire a:
- innovazione
garantire consegne discontinue
di piccoli lotti, con prodotto in
cambiamento
- differenziazione del servizio
garantire consegne rapide,
affidabili e flessibili
- leadership di costo
minimizzare i costi con un livello
di servizio accettabile
Le scelte infrastrutturali
Le scelte infrastrutturali di progettazione logistica riguardano:
• del numero di livelli di rete distributiva (grado di centralizzazione);
• del numero e dell'ubicazione di unità produttive, magazzini, depositi, centri di
distribuzione;
• della dimensione e del lay out da assegnare a ciascuno di essi.
Inoltre, rientra nelle scelte infrastrutturali la selezione del tipo di collegamenti
da instaurarsi tra tutti i precedenti elementi. Infatti, la rete di infrastrutture può
essere considerata un insieme di punti nodali collegati da canali all'interno dei
quali scorrono i flussi fisici e informativi. I punti nodali assolvono funzioni di:
• trasformazione (le unità produttive), cui corrispondono diverse esigenze di
stoccaggio e movimentazione delle merci;
• stoccaggio e movimentazione (magazzini centrali, magazzini e depositi
periferici);
• smistamento dei flussi (centri di distribuzione e punti di transito, o transit
point).
Le scelte di gestione informazioni
Le scelte sui flussi informativi e procedurali perché la logistica sia sempre
più "movimento" informazioni, ancor prima e ancor più che beni fisici.
Le principali scelte sono relative a:
• pianificazione, rilevazione e controllo del livello di servizio logistico;
• definizione e gestione del ciclo dell'ordine;
• programmazione delle consegne e dei trasporti secondari;
• politiche di gestione delle scorte prodotto finito;
• programmazione e controllo della produzione;
• politiche di gestione delle scorte semilavorati e in transito;
• programmazione attività di ricezione e movimentazione materiali e
componenti;
• politiche di gestione delle scorte materiali e componenti;
• politiche di approvvigionamento e di selezione e valutazione dei
fornitori.
Le scelte organizzative
I compiti base della funzione logistica (o gestione materiali) sono:
- la gestione delle scorte e la programmazione della produzione (tradizionalmente affidata alla
Direzione di Produzione
- gli approvvigionamenti/acquisti (tradizionalmente dipende dalla Direzione Generale)
- la distribuzione fisica dei prodotti finiti (tradizionalmente affidata alla Direzione Commerciale)
Logica integrata
Focalizzazione sul sistema distributivo
Responsabile
logistica
Responsabile
logistica
Programmazione
produzione
Acquisti
Distribuzione
Focalizzazione sugli acquisti
Programmazione
produzione
Acquisti
Focalizzazione sul sistema produttivo
Responsabile
logistica
Programmazione
produzione
Distribuzione
Responsabile
logistica
Acquisti
Distribuzione
Acquisti
Distribuzione
Programmazione
produzione
L'integrazione delle responsabilità di gestione permette un migliore coordinamento e vantaggi a
livello di riduzione dei costi e miglioramento del servizio
Il Supply Chain Mgmt
Plan
Source
Supplier’s
supplier
Return
Make
Deliver
Source
Return
Return
Make
Deliver
Return
Source
Make
Return
Deliver
Return
Plan
Supplier:
internal or external
Focal firm
Customer:
internal or external
Fonte: SCOR – Supply Chain Operational Reference model
www.supply-chain.org
Source
Customer’s
customer
Deliver
12
Alto
Materiali non critici: interventi
trascurabili
Materiali colli di
bottiglia
Materiali strategici
Materiali con effetto leva : costi
da ottimizzare attraverso l'analisi
del valore e la ricerca di nuove
fonti
Materiali non critici
Materiali con effetto
leva
Materiali collo di bottiglia:
affidabilità consegne da
garantire anche a costi superiori
Basso
Rischio di approvigionamento
Le scelte di sourcing
Basso
Alto
Impatto sulla redditività aziendale
Materiali strategici: cooperazione
con i fornitori
"Integrazione" dei fornitori
Il consolidamento delle relazioni con i fornitori richiedono:
- integrazione organizzativa: mettere a punto in comune procedure interaziendali
- integrazione informatica: investire in sistemi interorganizzativi per lo scambio /
condivisione dei dati
- integrazione culturale: investire in un processo di acculturazione/comprensione
Leve di
integrazione
Dimensione
operativa
tecnologica
Organizzazione
Information
technology
Cultura
- procedure integrate d
controllo qualità, lancio ordini,
fatturazione, trasporto,
programmazione e controllo
della produzione
- omogeneità di linguaggio (per
es., codifica dei materiali in
comune)
- procedure integrate di
sviluppo dei nuovi prodotti
(per es., codifica dei materiali
e dei processi in comune)
- omogeneità di linguaggio
- sistemi gestionali integrati
- EDI per il lancio degli
ordini, delle previsioni,
delle fatture
- omogeneità nelle filosofie
e negli orientamenti
strategici sul
manufacturing (per es.,
produzione a flusso)
- omogeneità dei valori (per
es., eccellenza produttiva,
orientamento al servizio)
- omogeneità nelle filosofie
di concezione del prodotto
(per es., modularizzazione,
standardizzazione)
- omogeneità di valori (per
es., eccellenza tecnologica)
- sistemi informativi di
progettazione (CAD-CAM)
integrati
- EDI per la comunicazione
dei dati di progetto
Riduzione del numero di fornitori
Fornitore
Le imprese riducono il numero dei
loro fornitori:
- concentrando gli acquisti della
stessa categoria merceologica
- standardizzando i componenti e
i sottoassiemi
- comprando assiemi/sottoassiemi
piuttosto che singoli componenti
Cliente
Fornitore
secondario
Fornitore
primario
Cliente
Agenda
p
Logistica e Supply Chain Management
p
L’attenzione all’affidabilità e lo strumento
del six sigma
p
L’attenzione ai costi della fornitura e lo
strumento del Total Cost of Ownership
16
L'evoluzione dell'approccio alla
qualità
Le modalità di gestione della qualità possono essere incentrate:
1. Il controllo statistico di qualità a fine linea (CSQ), che però si
presenta come:
- un intervento svolto unicamente a posteriori quando ormai la
difettosità si è verificata;
- un giudizio sulla qualità che, basandosi unicamente su parametri
tecnici, prescinde completamente dalle aspettative dei consumatori;
- un interesse per i fenomeni qualitativi limitato ai casi in cui c’è
un'eccessiva difettosità.
2. Il controllo sulla qualità dei processi (TQM), che si presenta:
- centrato sulla prevenzione più che sull'intervento a posteriori
- esteso a tutte le funzioni aziendali e non alla sola fabbrica
- basato su parametri definiti dai consumatori e non solo dai tecnici
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L’approccio Six Sigma riprende e rafforza l’approccio TQM
Il miglioramento continuo dei
processi operativi
L’intervento sui processi operativi è alla base del TQM in quanto:
- la qualità deve essere continuamente migliorata mettendo in
evidenza ed eliminando le anomalie nei processi produttivi. Non bastano
gli interventi di emergenza a coprire punte di difettosità
- il processo di miglioramento della qualità può essere
sviluppato senza aumentare il livello di costi, anzi riducendolo. La
qualità permette di migliorare la produttività dei processi
Spesso le imprese si limitano ad intervenire sui picchi di difettosità,
trascurando i difetti cronici per una progressiva “assuefazione”.
R isp arm i co lleg ati ad u n im m ed iato
rip ristin o d el liv ello n o rm ale d i
d ifetto sità
C o sti d o v u ti a l v e rific arsi d ella
d ifetto sità
L IV E L L O S T A N D A R D
Numero di elementi difettosi prodotti
Numero di elementi difettosi prodotti
C o sti d o v u ti a d u n a m o m en ta n ea
m an c an za d i c o n tro llo
R isp arm i co lleg ati ad u n
m ig lio ram en to d ello stan d ard
q u alitativ o
L IV E L L O S T A N D A R D
18
T u rn i d i lav o ra zio n e
T u rn i d i lav o razio n e
L’approccio Six Sigma
L’approccio Six Sigma punta a ridurre la variabilità nel’ambito
delle attività aziendali:
 in senso stretto, l’obiettivo è quello di avere dei processi così
sotto controllo da contenere nell’ambito delle specifiche 12
sigma (da -6sigma a +6sigma), arrivando a ridurre la difettosità
a poche parti per milione (ppm)
 in senso più generale, l’obiettivo è quello di mettere sotto
controllo i processi, ottimizzandone lo svolgimento e limitandone
la variabilità/errore.
L’approccio è stato lanciato alla metà degli anni ‘80 da Motorola
e quindi da GE … per poi essere codificato ed esteso!
Tratto da: Kumar et al., Common myths of Six Sigma demystified, 2008
19
L’impatto della variabilità
Offerta > Domanda
Domanda > Offerta
- Eccedenze magazzino
- Obsolescenza
- Rottura stock
Offerta > Domanda
Domanda > Offerta
- Stock out
- Perdita di quote di mercato
- Spazio scaffale vuoto
6sigma
Consegne
in anticipo
Consegna
puntuale
Consegne
in ritardo
Consegna
puntuale
Fonte: Knles et al., A conceptual model for the application of Six Sigma
methodologies to supply chain improvement, 2005
20
Metodologia DMAIC – Six Sigma
Passi del processo
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Misurazione risultati ottenuti
Risultati
Migliore comprensione del processo
Migliore identificazione delle aspettative dei clienti
Identificazione di possibili opportunità di intervento
Identificazione di possibili fattori di miglioramento
Misurazione delle performance attuali
Misurazioni degli elementi di variabilità
Analisi delle variabili chiave
Analisi delle relazioni tra variabili
Identificazione di possibili interventi
Implementazione delle soluzioni identificate
Definizione dei risultati attesi
Identificazione delle variabili da monitorare
Pianificazione della stabilizzazione dei risultati
Definizione dei piani di formazione
Valutazione dei risultati raggiunti
…. identificazione di nuove opportunità
21
Agenda
p
Logistica e Supply Chain Management
p
L’attenzione all’affidabilità e lo strumento del six
sigma
p
L’attenzione ai costi della fornitura e lo
strumento del Total Cost of Ownership
22
Alla base dell’analisi dei costi:
l’Activity Based Costing
Prodotti
Consumano
ATTIVITA’
Generano
Costi
23
L’analisi dei cost driver nel TAC
Elementi di costo :
A
B
Costo dei
materiali
B
C
Total Acquisition Cost
Prezzo
di
acquisto
Costo del
lavoro
B
Costi interni
di
B acquisto
Costi di
struttura
Trasporto
C
C
Costo di
gestione
materiali
C
Costi della
qualità
C
Costi delle
scorte
Cost drivers ( esempi) :
Livello di
Grado di
Distanza del
Volumi
automazione utilizzazione
trasporto
Numero dei Certificazione Livello delle
fornitori
dei fornitori
scorte
Localizzazione Livello degli
Potere
dei fornitori
indiretti
contrattuale
Sistema
informativo
A
Misurato
sempre
B
Modalità del
trasporto
Misurato
occasionalmente
C
Qualità in
entrata
Misurato
raramente
Stabilità dei
piani di
produzione
24
L’analisi del Total Acquisition Cost
Total Acquisition
Cost Model
Execution
Inventory
Costi
per
Quality
Costi Interni di
acquisto
100%
Classificazione dei costi interni di acquisto
Execution costs :
es. - trasporto, amministrazione ecc..
Inventory costs :
es. – costi delle giacenze (figurativi), costi
anno
Purchasing
Spend
Prezzo di acquisto
( fattura )
dell’obsolescenza ecc..
Quality costs :
es. – costi di ispezione, costi di rilavorazione ecc..
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Il Total Cost of Ownership (TCO)
“All costs associated with the acquisition, use & maintenance
of a good or service” (Ellram, 1993)
Pre-transazione
• Analisi dei mercati di
fornitura
• Selezione e
qualificazione dei
fornitori
• Formazione
Fonte: Lisa Ellram
Transazione
• Prezzo
• Costi di gestione
dell’ordine
• Trasporto
• Tariffe doganali
• Billing / payment
• Ispezione
• Interventi correttivi
Post transazione
• Disfunzioni sulla
linea di produzione
• Disfunzioni dei
prodotti finiti
• Costi di
manutenzione
• Rotture/riparazioni
• Reputazione
26
Potenzialità del TCO
p
Misurazione delle performance


p
Decision Making


p

Strumento di communicazione con i fornitori
Strumento di communicazione con le altre funzioni
Comprensione


p
Strumento per la scelta dei fornitori
Strumento per affrontare i problem in modo sistematico
Communicazione

p
Schema per valutare i fornitori
Strumento per il benchmarking
Analisi sul trend dei costi
Supporto alla definzione del target pricing
Miglioramento continuo


Strumento per identificare opportunità di riduzione costi
Strumento per comprendere l’impatto sui costi delle scelte
organizzative
27