per ridurre il costo - Logistica Management

ACQUISTI
Value Purchasing:
strumenti e tecniche
ridurre il costo
totale d’acquisto
per
di F. Calì, F. Benzi
• Francesco Calì , Socio fondatore
Value Performance e autore del Libro “Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il Costo Totale d’Acquisto”
ed. F. Angeli (2010)
• Fausto Benzi, Consulente Value Performance, membro del Comitato Tecnico di Logistica Management
Mettere a punto un piano strategico degli acquisti traduce la missione e la strategia di un’azienda
in azioni orientate a migliorare le performance d’acquisto e a generare per l'azienda la capacità
di essere competitiva sul mercato
Logistica Management >ottobre 2010<
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>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto Introduzione
Obiettivo degli acquisti per i prossimi anni
è aumentare il valore riducendo i costi con
un miglioramento delle performance.
La principale difficoltà nella riduzione del
costo è rappresentata dal delicato rapporto
tra minor costo e performance ottenibile.
La sfida è raggiungere un equilibrio in cui
venga massimizzato il valore del prodotto
(performance/costi totali), attraverso lo
sviluppo di azioni rivolte a: mantenere e/o
migliorare le performance del prodotto/
servizio acquistato; ridurre i costi totali
(prezzo + costi non qualità + costo
disservizio) (Fig. 1).
Gli acquisti possono e devono contribuire
alla profittabilità delle aziende attraverso
lo sviluppo di strategie d’acquisto, di piani
di riduzione dei costi totali e di
massimizzazione del valore d’acquisto.
Circa l’80% dei costi del ciclo di vita del
prodotto è “impegnato” prima di aver
fabbricato il primo pezzo. Per ottenere
una riduzione dei costi fino al 50%,
mantenendo alto lo standard qualitativo
dei prodotti, è quindi necessario agire fin
dalla fase di sviluppo e/o revisione dei
prodotti. Le funzioni che maggiormente
influiscono sui costi del prodotto sono:
ricerca e sviluppo, progettazione,
purchasing, manufacturing. Lavorare sul
processo d’acquisto coinvolgendo la
progettazione è determinante per il
contenimento e la riduzione del costo del
prodotto; per gli acquisti più “tecnici”, ad
esempio codici su specifiche dell’azienda,
è necessario coinvolgere la progettazione
per attivare le cosiddette azioni di
“technical saving” (revisione progettuale,
riprogettazione e miglioramento dei
processi di produzione).
Figura 3
La metodologia Value Purchasing®.
Value purchasing®: raggiungere
l'eccellenza negli acquisti
Il piano strategico degli acquisiti
comprende la strategia degli acquisti e le
modalità di implementazione. Per
ottenere notevoli e costanti
miglioramenti delle performance
d’acquisto è necessario definire un piano
strategico che abbia una visibilità a 2-3
anni: è il primo step di un cambiamento
culturale nella mentalità aziendale,
destinato a produrre il miglioramento
delle performance d’acquisto.
Il piano strategico degli acquisti traduce
la missione e la strategia di un’azienda in
azioni orientate a migliorare le
performance d’acquisto e a generare per
l'azienda la capacità di essere competitiva
sul mercato (Fig. 2).
Sviluppare un piano strategico significa
Figura 1
Figura 2
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Assi per il miglioramento del
valore del prodotto acquistato.
>ottobre 2010< Logistica Management
Piano strategico degli acquisti.
prima di tutto definire le priorità degli
acquisti, andando ad analizzare quali
siano i fattori critici di successo
dell’azienda nel mercato di riferimento e
capire come gli acquisti possano
contribuire, per ogni fattore di successo, a
generare un vantaggio competitivo. Le
priorità strategiche dipendono anche dal
piano prodotto dell’azienda (prodotti
attuali, nuovi prodotti, volumi & mix,
ciclo di vita dei prodotti, phase in e phase
out dei prodotti); in questa fase devono
essere definiti obiettivi strategici, priorità
e indicatori chiave di performance (KPI)
per valutare il raggiungimento dei target
fissati.
>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto Dopo aver identificato le priorità
strategiche degli acquisti, una volta
messe in atto le azioni all’interno delle
diverse famiglie merceologiche, è
necessario individuare le criticità che
impediscono di raggiungere i target di
miglioramento delle performance
d’acquisto. Per garantire il
raggiungimento degli obiettivi del piano
strategico degli acquisti è necessario
avere un approccio strutturato, una
metodologia che permetta di orientare il
team di persone e tutta l’azienda al
raggiungimento dei target fissati. La
metodologia Value Purchasing® ha
proprio come principale obiettivo il
miglioramento delle performance
d’acquisto (Fig. 3).
Obiettivi della metodologia value
purchasing®
Ogni progetto di consulenza negli
acquisti deve essere volto a massimizzare
la redditività dell’azienda, riducendo i
costi totali di acquisto nel breve, medio e
lungo periodo attraverso lo sviluppo di un
piano strategico degli acquisti e
l’implementazione di azioni per ogni
famiglia merceologica (commodity plan).
Perché un progetto di miglioramento
conduca ai risultati sperati, è necessario
poter contare su di un’organizzazione
efficace, su adeguati strumenti di
supporto al processo d’acquisto e su
persone competenti e motivate che
garantiscano l’implementazione delle
azioni previste nei commodity plan.
L’approccio
La metodologia Value Purchasing®
fornisce un’efficace e concreta modalità
di implementazione e gestione dei
progetti di miglioramento negli acquisti,
anche attraverso il coinvolgimento di
tutte le persone che operano sul processo
d’acquisto e la condivisione di
responsabilità su obiettivi e risultati. Una
volta definite le priorità degli acquisti, è
fondamentale definire un progetto di
miglioramento teso all’eccellenza delle
performance d’acquisto. La migliore
organizzazione, le migliori competenze
delle persone e i migliori strumenti sono
la garanzia per raggiungere gli obiettivi di
performance d’acquisto; tuttavia, queste
tre leve rappresentano le condizioni
necessarie ma non sufficienti per poter
attivare delle azioni di miglioramento e
ottenere i risultati fissati.
Per garantire la riuscita del progetto, è
importante identificare gli interventi
mirati per eliminare i rischi e le criticità
del progetto (risk management):
Figura 4
Come sviluppare un progetto di miglioramento delle performance d’acquisto.
... è fondamentale identificare le azioni
prioritarie, identificate valutando per ognuna
i potenziali saving e la velocità nell’ottenere
i benefici ...
 mancanza del commitment;
 obiettivi non chiari;
 mancanza di pianificazione;
 demotivazione del personale;
 mancanza di coinvolgimento e
responsabilizzazione sui risultati;
 scarsa autonomia del gruppo di lavoro
nell’implementare le azioni e nel
mantenere i risultati.
L’impostazione del progetto è
determinante e di fondamentale
importanza: è in questa fase che vanno
definiti i gruppi di lavoro, gli obiettivi, le
responsabilità e le scadenze di ogni fase
del progetto (action plan); il controllo
costante dei risultati ottenuti nel tempo
per ogni fase del progetto permette di
essere reattivi e tempestivi nel modificare
e mettere a punto le azioni in corso e
nell’attivare nuove azioni più efficaci per
il raggiungimento degli obiettivi. Le fasi
principali di un progetto di
miglioramento delle performance
d’acquisto sono illustrate nella figura 4.
Definire le leve e le azioni di riduzione del costo totale
d'acquisto
È necessario definire una strategia di
riduzione di costi nel breve, medio e
lungo termine sia per quanto riguarda il
prodotto e il suo ciclo di vita e anche per
quanto concerne materiali indiretti e
servizi. Per ogni fase, si metteranno a
punto diverse tecniche e strumenti di
riduzione dei costi, differenziati per
tipologia di famiglia merceologica. Tutti
gli strumenti, le tecniche e le metodologie
devono essere inquadrati in relazione
all’impatto temporale, alla fase del ciclo
di vita del prodotto, alla tipologia di
azione (fornitore, articolo, cliente
interno).
Nel caso di acquisti di materiale diretto,
può essere utilizzata la matrice relativa al
ciclo di vita del prodotto, identificando gli
strumenti e le responsabilità funzionali
nella riduzione del costo d’acquisto per
ogni fase del processo d’acquisto. Per
ognuno degli strumenti evidenziati va poi
definito qual è il possibile target di
recupero economico legato alla sua
implementazione.
È chiara quindi l’importanza di una
pianificazione sia nel breve, che nel
medio e lungo termine, scegliendo lo
strumento e la tecnica più opportuni per
ottenere una riduzione del costo totale
d’acquisto.
Gli interventi si sviluppano su tre assi, che
andranno differenziati per le specifiche
Logistica Management >ottobre 2010<
79
>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto Figura 5
Assi di Riduzione del costo totale d’acquisto.
Per motivare il fornitore a proporre
soluzioni e idee di cost improvement
vanno inoltre definite le modalità di
condivisione dei saving.
Le azioni di riduzione del costo totale
d’acquisto (TCO) devono essere
sviluppate su 4 livelli, come
rappresentato nella figura 6:
1. prezzi;
2. costi comuni con il fornitore;
3. costi interni all’azienda;
4. costi di non performance del fornitore.
Di seguito sono riportati alcuni esempi di
azioni per l’ottimizzazione dei cost driver
del TCO.
famiglie merceologiche: ad ogni asse
devono corrispondere azioni che
generino effettive riduzioni del costo
totale di acquisto (Fig. 5).
Le percentuali di generazione di saving
variano da azienda ad azienda e dalla
situazione specifica in cui ci si trova. È
possibile comunque affermare che:
 le azioni sui fornitori (negoziazione,
accordi quadro, premi di fine anno)
dovrebbero portare mediamente un
recupero sul costo globale d’acquisto che
va da un minimo del 2% ad un massimo
del 10% (in condizioni normali);
 le azioni sugli articoli (analisi valore,
price analysis, quantità discount, learning
curve) permettono mediamente un
recupero sul costo globale d’acquisto che
va da un minimo del 5% ad un massimo
del 30% (in condizioni normali)
 le azioni sui clienti interni sono quelle
che generano un maggior recupero
potenziale
ottenuto da modifica dei componenti del
disegno.
Per gestire il processo di cost
improvement è necessario coinvolgere sia
la progettazione che il fornitore, creando
un team orientato ai risultati che abbia
come obiettivo primario la stesura,
l’implementazione e il controllo del piano
di miglioramento e riduzione dei costi.
Figura 6
Le metodologie che consentono di
incrementare il valore di acquisto
(rapporto prestazioni/costi), agiscono sia
sui saving commerciali, cioè negoziazioni
basate su logiche di miglioramento della
produttività del fornitore (lead time, lotto,
learning curve), negoziazioni su aspetti
strategici di business (stabilità, crescita
fatturato, durata rapporto di fornitura),
negoziazioni su logiche di mercato
(confronto tra fornitori) che sui saving
tecnici legati all’analisi del valore del
prodotto e del processo quali
design review: riduzione del costo
80
>ottobre 2010< Logistica Management
Azioni per ridurre i prezzi d’acquisto:
 cambio del fornitore;
 cambio mix prodotto e assegnazione
volumi ai fornitori;
 rinegoziazione;
 standardizzazione dei componenti;
 modifiche delle specifiche del prodotto:
tolleranze, design review;
 price analysis.
Azioni per ridurre i costi comuni con il
fornitore:
 miglioramento della previsione di
domanda e pianificazione degli ordini;
 riduzione/annullamento delle urgenze;
Livelli di riduzione del costo totale d’acquisto.
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>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto Figura 7
Sviluppo delle strategie di commodity.
Lo sviluppo delle strategie di commodity,
una delle cinque fasi di un progetto di
miglioramento delle performance
d’acquisto, è strutturata nelle fasi illustrate
nella figura 7.
Per ogni fase, è importante definire, con
riferimento agli obiettivi e agli output, i
contenuti e le modalità di realizzazione. In
particolare, per la fase 5 (sviluppo della
strategia), una volta effettuate le analisi dei
punti precedenti, va definita la strategia da
adottare all’interno della famiglia
merceologica e con i fornitori.
Le principali attività da svolgere per
definire lo sviluppo della strategia sono:
1.sintetizzare i risultati ottenuti dalle
analisi di prezzo/costi, dei fornitori e del
mercato di riferimento;
2.creare le basi per lo sviluppo della
strategia e validare l’esistenza di
alternative reali (scenari);
3.definire e aggiornare le tempistiche
delle fasi di progetto;
4.sviluppare la strategia di lungo termine
per la commodity con i relativi target;
Figura 8
Scelta delle azioni prioritarie
da implementare.
 miglioramento dei livelli di scorta;
 condivisione delle modalità di controllo
qualità;
 riduzione dei costi di gestione degli
ordini;
 miglioramento del processo di
produzione del fornitore;
 riduzione dei costi attraverso una
condivisione di informazioni con il
fornitore: trasporti, capacità produttiva,
livelli di scorta;
Azioni per ridurre i costi interni all’azienda:
 miglioramento dell’affidabilià del
prodotto;
 miglioramento della qualità del
prodotto;
 miglioramento del flusso e del processo
di produzione;
 aumento del lifting del prodotto;
 miglioramento del flusso di evasione
degli ordini.
82
È necessario definire una strategia di
riduzione di costi nel breve, medio e lungo
termine sia per quanto riguarda il prodotto e il
suo ciclo di vita e anche per quanto concerne
materiali indiretti e servizi
Azioni per ridurre i costi di non
performance del fornitore:
 definizione di strategie logistiche con il
fornitore: kanban, JIT, consignment stock;
 definizione delle modalità di controllo
qualità in ottica di autocontrollo, six sigma
per la gestione della qualità, in modo da
ridurre le rilavorazioni e gli scarti.
Commodity plan: piano strategico e operativo
Per poter tradurre in azioni e risultati la
politica e le strategie d’acquisto
dell’azienda è di fondamentale
importanza definire una metodologia
precisa, chiara ed efficace che permetta
alla struttura di analizzare la situazione
esistente, definire le azioni di
miglioramento del costo totale d’acquisto
e implementare il piano operativo per
garantire il raggiungimento degli obiettivi.
La metodologia di seguito riportata
descrive il processo per la creazione e
l’implementazione di un commodity plan.
>ottobre 2010< Logistica Management
5.sviluppare una piano operativo
dettagliato (action plan) di breve
termine (1 anno) per il processo di
lancio e gestione delle offerte e della
negoziazione.
Definita la strategia sui fornitori, vanno
considerati fattori esterni che possano
condizionare le scelte, per esempio:
cambiamenti di mercato, modifiche di
specifiche, andamento materie prime,
variazioni di costi di trasporto. Dopo aver
identificato le azioni di miglioramento
all’interno del commodity plan, per
garantire il massimo impatto delle azioni
sulle performance aziendali, è
fondamentale identificare le azioni
prioritarie, identificate valutando per
ognuna i potenziali saving e la velocità
nell’ottenere i benefici, come illustrato
nella figura 8.
Una volta analizzata la famiglia
merceologica, è necessario sintetizzare in
un documento la strategia, le opportunità
e le azioni di generazione di saving; la
>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto FEigura
sempio
9 di stesura di un commodity plan.
Executive Summary
■ Motivare perché questa commodity è importante per l'azienda
■ Descrivere i principali concetti ed opportunità
■ Fornire una breve descrizione del marcato di fornitura
■ Sommario delle conclusioni
Obiettivi
■ Descrivere gli obiettivi del commmodity plan e le tematiche
analizzate e sviluppate
Background
■ Descrivere l'importanza della commodity in termini di
fatturato, costi, …
■ Introdurre i temi chiave e le considerazioni relative alla
Commodity
Overview sul
mercato di fornitura
■ Struttura del settore: n° aziende, dimensioni, concentrazione,
localizzazione, …
■ Principali trend ed opportunità
■ Caratteristiche principali: ciclicità, stagionalità, capacità
produttiva, disponibilità, economie di scala, key drivers dei
fornitori, …
■ Situazione attuale ed evoluzione per i prossimi anni
Spend Analysis
■ Effettuare statistiche, analisi ABC (fornitori, gruppi, articoli),
prezzi livelli di scorta degli utlimi 3 anni e le previsioni di budget
Fornitori Attuali
■ Breve descrizione dei fornitori dell'azienda e delle loro
caratteristiche (dimensioni, performance, competittività, rischi, …)
Prezzi
■ Focus sui trend attuali dei prezzi e dei principali fattori che
possono condizionare l'andamento dei prezzi nella commodity
Analisi del trend
nella domanda e nel
livello dei prezzi
■ Valutare il trend della domanda e dell'andamento dei prezzi
delle Materie Prime
■ Calcolare l'impatto dei prezzi di acquisto per l'anno successivo
Analisi dei vincoli
■ Identificare le caratteristiche e i vincoli dei prodotti acquistati:
vincoli tecnologici, di processo, tecnici di prodotto, logistici di
esportazione del Paese del fornitore (es. Cina, …)
■ Illustrare prodotti in sostituzione nuove tecnologie
Conclusioni
■ Circa una pagina
■ Definire le linee guida per lo sviluppo della strategie di
Commodity per i prossimi anni
■ Focus su opportunità e rischi
■ Delineare scenari ed alternative per azioni strategiche
■ Specificare i next steps: svilluppo di un action plan dettagliato,
approfondire valutazioni di alternative ed opportunità, assegnare
responsabilità, …
problemi, spesso utilizzato come
giustificazione da parte dei buyer, è la
mancanza di tempo. È necessario
organizzare la distribuzione del tempo
delle persone sulle attività degli acquisti e
focalizzare il buyer sulle attività a valore
aggiunto responsabilizzandolo sui
risultati. La gestione del processo
negoziale è fondamentale per arrivare in
trattativa avendo le migliori opportunità
di ottenere i target prefissati. La trattativa
non è solo il momento in cui ci si incontra
con il fornitore, ma è un processo che
parte dalla definizione della strategia
all’interno della famiglia merceologica
(vedi Tab. 1 “Il processo negoziale”).
Le trattative vanno pianificate: il segreto
di un buyer abile sta nella capacità di
intraprendere una trattativa senza lasciare
nulla al caso. Il primo passo è definire un
planning negoziale annuale o semestrale
in cui pianificare le negoziazioni con i
fornitori e il periodo in cui effettuarle. Il
planning negoziale è uno strumento
utilissimo per tutti i buyer perché
permette di definire le priorità negoziali e
gestire al meglio il proprio tempo.
Esistono due tipologie di negoziazione:
 le negoziazioni per rinnovi negoziali
(forniture ripetitive)
 le negoziazioni spot (forniture uniche)
Strategie, tattiche, strumenti e
metodologie cambiano in funzione della
tipologia negoziale.
La negoziazione ha due dimensioni: una
tecnica (metodo: preparazione, strategia,
tattica) l’altra relazionale (stili,
Tabella 1
Il processo negoziale.
La negoziazione è il momento in cui si deve
tradurre in risultati quanto definito nella
stesura delle strategie e nella definizione delle
azioni all’interno di ogni singola famiglia
merceologica
check list successiva rappresenta
un’ipotesi di strutturazione della
presentazione di un commodity plan,
come esemplificato nella figura 9.
Strategie e tattiche negoziali
La negoziazione è il momento in cui si
deve tradurre in risultati quanto definito
nella stesura delle strategie e nella
definizione delle azioni all’interno di ogni
singola famiglia merceologica. È quindi
un momento fondamentale, da preparare
con cura: occorre predisporre strategia,
tattiche negoziali e definizione degli
obiettivi per tutti i parametri negoziali,
che non siano solo il prezzo. Uno dei
Logistica Management >ottobre 2010<
83
>> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d’acquisto comunicazione); per ottenere
performance negoziali efficaci vanno
gestite entrambe
L’obiettivo è arrivare alla negoziazione
preparati, lasciando comunque spazio
anche all’improvvisazione e alla
flessibilità per gestire situazioni non
previste o che cambiano durante la
trattativa.
Conclusioni
Di seguito, viene proposta una sintesi dei
principali fattori e suggerimenti utili per
progettare, implementare e consolidare
una struttura e un processo degli acquisti
che permetterà di ottenere risultati e
benefici economici nel breve, medio e
lungo termine. Si possono individuare tre
fasi fondamentali:
1. “trovare i risparmi”: fare la spend
analysis per identificare opportunità di
saving e definire le priorità di
implementazione;
2. “ottenere i saving”: identificare la
strategia, definire i commodity plan e
implementare le azioni definite;
3. “mantenere i risultati”: rafforzare il
controllo, sviluppare le competenze,
sviluppare partnership con i fornitori e
identificare sempre nuove azioni e
opportunità per ottenere nel tempo
riduzioni costanti del costo totale
d’acquisto
Va ricordato che ogni progetto di
miglioramento degli acquisti deve
generare benefici sia quantitativi che
qualitativi.
 Benefici quantitativi:
❱ migliorare i profitti
❱ migliorare il cash flow
❱ ridurre il costo totale d’acquisto
❱ ridurre i costi operativi del processo
d’acquisto
Benefici qualitativi:
❱ standardizzare il processo degli acquisti
e definire una metodologia con strumenti
di supporto in ogni fase
❱ avere un database comune per
effettuare analisi e supportare le decisioni
❱ sviluppare un sistema di indice di
prestazione chiave (KPI) con la
definizione del target e il confronto con
altre aziende
❱ aumentare le competenze e le capacità
delle persone
❱ responsabilizzare le persone addette
agli acquisti
❱ coinvolgere i fornitori sugli obiettivi
dell’azienda e migliorare le relazioni con i
fornitori
84
Tabella 2 Elementi e fattori di successo.
Elementi e fattori di successo
Azioni
Integrazione con il business
dell’azienda
Contribuire a generare vantaggio competitivo
per l’azienda: integrarsi con il business plan, e
supportare la strategia commerciale
Obiettivi ambiziosi
Ottenere il 10-15% iniziale di riduzione del
Costo Totale d’Acquisto (TCO), seguito da
continui miglioramenti annuali del 3-5%.
Focus strategico
Sviluppare e implementare strategie e piani di
Commodity a breve, medio e lungo termine
Conoscenza del mercato
Analizzare il mercato, creare concorrenza
cogliendo opportunità di riduzione del TCO
Sviluppo di una rete di fornitori
Creare partnership con i fornitori che possono
contribuire a continui miglioramenti e a
generare vantaggio competitivo
Acquisto a Target Price
Analizzare sempre i prezzi confrontandoli con
il mercato e/o effettuando una scomposizione
costi per avere la certezza di acquistare sempre
a Target Price
Organizzazione e persone
Riorganizzare la Funzione Acquisti e
sviluppare le competenze delle persone come
condizione necessaria ma non sufficiente per
garantirsi risultati
Strumenti e Metodologie
Dotarsi di una metodologia e di strumenti
per la gestione di tutte le fasi del processo
d’acquisto; utilizzare tecnologie di supporto
per accelerare il miglioramento delle
performance
L’obiettivo è arrivare alla negoziazione
preparati, lasciando comunque spazio anche
all’improvvisazione e alla flessibilità per gestire
situazioni non previste o che cambiano durante
la trattativa
Nella tabella 2, sono riportati i principali
elementi e i fattori di successo per
l’implementazione di una strategia
d’acquisto.
Di seguito, alcuni punti chiave su cui
focalizzarsi, per avere successo nella
gestione di un progetto di miglioramento
delle performance d’acquisto:
 l’incidenza degli acquisti sul fatturato
varia dal 50% al 70% e l’incidenza degli
acquisti sul costo del prodotto può
arrivare fino all’80%: è fondamentale che
il progetto abbia un committment dalla
direzione generale e un coinvolgimento
delle funzioni che influiscono sul
processo d’acquisto (progettazione e/o
cliente interno);
 i risultati si ottengono anche con un
processo, una metodologia e strumenti
>ottobre 2010< Logistica Management
che favoriscono l’identificazione di
opportunità e una rapida
implementazione di azioni mirate;
 utilizzare strumenti e metodologie
semplici, ma efficaci e coinvolgenti;
 valorizzare le persone, migliorando le
loro competenze e motivandole;
 investire in formazione e coaching
sistematico dei collaboratori;
 responsabilizzare ogni componente del
team sui risultati, stimolare idee e
soluzioni, fornendo sempre un feedback;
 diffondere la cultura degli acquisti
all’interno dell’azienda, sarà più facile
coinvolgere la direzione generale e
corresponsabilizzare il cliente interno;
 dedicare tempo al progetto per ottenere
risultati;
 gestire e pianificare con metodo il
rischio e le attività di progetto. 