Il PMO: che cos`è, perchè e come implementarlo - PMI-NIC
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Il PMO: che cos`è, perchè e come implementarlo - PMI-NIC
IL PRIMO MAGAZINE ITALIANO ESCLUSIVAMENTE DEDICATO AL PROJECT MANAGER - NOVEMBRE 2005 - N. 9 Il PMO: che cos’è, perchè e come implementarlo Che cos’è il Project Management Office (PMO)? Project Management Office che cos’è, a cosa serve, che funzioni e che posizioni ricopre all’interno dell’organizzazione, che competenze deve possedere al suo interno? Non esiste una risposta univoca: dipende dal contesto in cui si opera, dalla collocazione organizzativa, dalla missione e dalle funzioni affidatagli e soprattutto dal livello di maturità nel Project Management raggiunto dall’azienda. Diverse sono le denominazioni e le definizioni fornite sulla base del ruolo e delle funzioni predomanianti. Le più note sono Project Office, Project Support Office, Project Management Office, Project Management Group, Strategic Project Office, Project Management Center of Eccelence, Directorate of Project Management. “Il PMO è un’unità organizzativa che consente di centralizzare e coordinare la gestione dei progetti sotto il suo raggio d’azione” (PMBOK - PMI Terza edizione) Il PMO è, sempre più, considerato il facilitatore per supportare le iniziative di project management in modo centralizzato e per migliorare le probabilità di successo dei progetti. Per questo sta diventando una funzione aziendale disegna- ta da un lato per supportare e facilitare la gestione dei progetti e dall’altro per migliorare la gestione dell’intera azienda (entire enterprise) via project portfolio management e allineando i progetti con la visione e la strategia aziendale. Qual’è la missione del PMO? La missione del PMO può evolvere da supporto operativo a supporto strategico ed assumere collocazione a vari livelli nell’organizzazione aziendale. Si riportano i tre livelli di Project Office come definiti da J. Kent Crawford. I tre livelli del PMO • Al Livello 1 il PMO fornisce supporto per il monitoraggio di un singolo progetto o supporto funzionale (infrastruttura, documentazione, formazione, etc.) per un progetto complesso o un programma e svolge funzioni di controllo e viene normalmente chiamato Project Control Office. • Al Livello 2 il PMO fornisce supporto a specifici progetti a livello di divisione o Business Unit, svolgendo integrazione di numerosi progetti di diverse tipologie e dimensioni, fungendo da integratore ed è un Business Unit Project Office. I conflitti non risolvibili dal PMO sono scalati al management di dipartimento che è responsabile per la performance nel dipartimento • Al livello 3 strategico, il PMO serve per selezionare le risorse limitate in funzione delle strategie aziendali attraverso la definizione delle priorità dei progetti e la gestione del portafoglio dei progetti strategici per l’intera organizzazione. A livello aziendale si possono avere contemporaneamente Project Office a diversi livelli. E’ dimostrato che lo Strategic Project Office possa aver successo ed essere definito solo con il livello di maturità nel Project Management che consenta di gestire al meglio i progetti e i programmi aziendali. 1 Quali sono le funzioni e le attività del PMO? Le funzioni del PMO variano e a seconda del momento evolutivo del Project Management in azienda o del PMO stesso, in relazione al contesto ambientale ed agli asset organizzativi. Il PMO può svolgere funzioni con insiemi di attività diverse con maggior focus su funzioni di supporto ai progetti e/o di centro di competenza e/o di supporto alla direzione. Una classificazione dele funzioni del PMO - J.Kent Crawford Qui si riportano le principali funzioni del PMO, seguendo la clasificazione fornita da J. Kent Crawford: • La Funzione di Supporto alla Direzione è tipica dello Strategic Project Office e comprende principalmente le attività di selezione dei progetti di identificazione e gestione del Portafoglio dei progetti • La Funzione di Supporto ai Progetti comprende principalmente le attività di pianificazione e monitoraggio dei progetti • La Funzione di Centro di Competenza comprende principalQuali sono i benefici del Project Management e del PMO? Negli ultimi dieci anni si è assistito al riconoscimento a livello internazionale dei benefici del Project Management, riassumibili in: • Migliori risultati di progetti • Aumento di produttività • Miglior Controllo di variazioni di scopo • Miglior relazione con il cliente • Miglior identificazione di rischio e soluzione di problemi • Applicabilità a molti progetti, di mente le attività relative ai processi, metodologia e formazione Il PMO ha avuto una notevole evoluzione negli ultimi dieci anni ed è diventato il garante dell’integrazione a livello di progetto, di programma o di divisione o di azienda a seconda della posizione e del ruolo assegnatagli, ed il depositario della proprietà intellettuale mantenendo tutti i veicoli per catturare e disseminare i dati ai vari stakeholder garantendo la comunicazione necessaria per prendere decisioni. diverse dimensioni • Aumento di Qualità • Miglioramento nella condivisione di risorse • Incremento di business e competizione • Capacità di diventare un fornitore di soluzioni Questo riconoscimento è stato accompagnato dall’aumentata importanza del Project Management Office, al quale sono state affidate in supervisione tutte le attività critiche del pro- Istituto Internazionale di Ricerca Srl Via Forcella, 3 • Milano • www.iir-italy.it • [email protected] ject management. Riportiamo le principali attività, come descritte da H. Kerzner: • Strategic Planning for project management • Project management benchmarking • Project management mentoring • Continuous improvement • Problem solving hotlines • Maintaining lesson-learned files • Methods and standards • Training and education Il PMO facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di conseguenza dei risultati di progetti, programmi e aziendali supportando le strategie. Come Implementare il PMO? A livello internazionale è stato dimostrato come i successi delle aziende che hanno raggiunto la maturità nel Project Management e che hanno implementato PMO strategici come pure l’insuccesso delle iniziative di Project management siano strettamente collegate al fatto di aver sottovalutato l’impatto del cambiamento e di non aver adottato un approccio attento agli aspetti umani organizzativi oltre che a quelli relativi ai processi e alle tecnologie. Ricerche e studi sui risultati ottenuti nell’implementazione di un PMO hanno evidenziato diversi elementi che vanno valutati e monitorati attentamente per avere successo. Il PMO deve prima di tutto mostrare risultati immediati senza dimenticare lo stato corrente e l’obiettivo di evoluzione a livelli superiori di maturità nel project management, di conseguenza si devono: • avviare iniziative di breve termine per fornire soluzioni immediate alle preoccupazioni degli stakeholder chiave, alle necessità di business e ai requisiti minimi per iniziare il processo di cambiamento • effettuare project mentoring fornendo immediato supporto ai progetti critici e ai project manager 2 • identificare le iniziative di medio/lungo termine per spingere verso un supporto del PMO (Strategic Project Office) sempre piu’ strategico, allineato alle strategie aziendali ed in modo da misurarne il valore elevato (numerose ricerche effettuate a livello internazionale lo dimostrano) in termini di ritorno economico e finanziario a livello aziendale. Per implementare con successo il PMO si deve identificare con chiarezza il livello di maturità nel Project Management, la collocazione organizzativa, la missione, le funzioni, e valutarne attentamente l’impatto culturale e di cambiamento e di coseguenza è necessario: • ottenere una forte sponsorizzazione del progetto e mantenere il coinvolgimento degli stakeholder • definire l’approccio da adottare, calandolo nel contesto ambientale ed organizzativo, tenendo conto del livello di maturità del Project Management • definire un PMO come entità organizzativa nell’azienda • comunicare definendo un piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder e all’azienda • valutare attentamente i rischi collegati alle principali attività del PMO Quali sono le Lessons Learned per avere successo nell’implementare il PMO? 1. Partire con piccoli passi e in modo semplice identificando i bisogni fondamentali, sviluppando le parti essenziali (Es.Metodologia di riferimento), aiutando i team e soprattutto non cercando di affrontare tutti gli aspetti del project management 2. Comunicare spiegando gli obiettivi del PMO, fissando i messaggi da dare per i vari livelli, comunicando i risultati e i successi 3. Assicurarsi che le aspettative e i goal siano condivisi: il project charter deve essere condiviso, conosciuto e diffuso 4. Focalizzarsi sul lavoro determinando le problematiche pressanti, concentrarsi sulle necessità prioritarie, fissando gli aspetti chiave da raggiungere ad ogni livello 5. Supportare i Project Manager fornendo supporto, assistenza, mentoring e guida ai project manager aiutandoli a sviluppare i piani, a schedulare le attività, a monitorare i costi, a realizzare i report, a gestire le riunioni 6. Dedicare tempo a capire i problemi organizzativi da vari punti di vista facendo attenzione alle problematiche e alle sfide che riguardano le diverse funzioni o divisioni 7. Condurre i progetti pilota e poi raffinare i processi e le metodologie con le lessons learned 8. Stabilire goal incrementali suddividendo l’implementazione in fasi per avere periodiche revisioni e per valutare cambiamenti di rotta (Rolling wave) 9. Coinvolgere le persone giuste, partendo dall’Executive sponsor: senza sponsorizzazione il progetto è destinato a fallire. Si deve comprendere chi ha interessi, chi sarà impattato, chi prende le decisioni. Si deve fare attenzione ai fabbisogni, alle aspettative. Si devono identificare le preoccupazioni, pianificare meeting periodici di revisione con il comitato guida e coinvolgere le persone esperte, che hanno le conoscenze di processi, di business e di tecnologia e considerare stakeholder interni ed esterni (fornitori, clienti, partner, ecc.) 10. Pianificare per fasi e con diversi livelli di informazioni le iniziative di breve, le iniziative di medio e lungo termine, i progetti pilota, la formazione e l’utilizzo di tool Istituto Internazionale di Ricerca Srl Via Forcella, 3 • Milano • www.iir-italy.it • [email protected] Quali sono le Lessons Learned per il fallimento delle iniziative di PMO? 1. Dimenticare gli stakeholder: si devono tenere coinvolti e allineati tutti gli stakeholder 2. Chiedere prima di fornire: il PMO deve essere visto come un’unità che fornisce servizi per semplificare la gestione e per facilitare best practices 3. Fare tutto in una volta sola: non si può cambiare tutto insieme processi, persone e strumenti. Si devono fate cambiamenti a piccoli passi e uno alla volta (per esempio cambiare strumento mantenendo il processo, cambiare il processo mantenendo il tool) ed avere un approccio a fasi e flessibile 4. Rimandare: quando viene presa la decisione di implementare il PMO, partire immediatamente. Non si deve esitare e si deve supportare l’idea 5. Lavorare in isolamento: l’approccio di team vince. Il PMO deve servire molteplici clienti che hanno esperienze personali e conoscenze da condividere e per questo deve coinvolgere e rendere partecipi le persone Le esperienze accumulate a livello internazionale dimostrano come il PMO che dà valore e risultati all’azienda debba avere il sostegno e l’impegno del top management, avere obiettivi precisi a breve, medio e lungo termine, essere integrato e riconosciuto nell’organizzazione, deve fornire servizi a tutti i livelli aziendali per la gestione del portafoglio, dei programmi e dei progetti e deve riuscire a coinvolgere in modo proattivo tutti gli attori per condividere e crescere. Dott.ssa Prassede Colombo Project Management Professional® 3