Sintesi dei progetti finalisti

43
CONGRESSO
NAZIONALE
BERGAMO
22-24 MAGGIO 2014
38
BUONE PRATICHE HR
39
BUONE PRATICHE HR
Premiamo le aziende sostenibili
AIDP è una comunità professionale in cui ritrovarsi, confrontarsi, discutere e soprattutto, condividere esperienze.
In questo spirito è nata l’iniziativa delle Buone Pratiche HR.
L’ambizione di questo congresso è di mettere insieme
utopia e concretezza, cercando di fornire proposte e testimonianze aziendali concrete e utili per il nostro lavoro
quotidiano. Con il Concorso, AIDP porta all’attenzione
della comunità HR le esperienze che sembrano presentare maggiori suggestioni e stimoli per la nostra attività.
COMMISSIONE DI VALUTAZIONE
A questo punto, tocca a te!
Con il sostegno di SAP, e il contributo di LRQA, ISMO e
TOP EMPLOYERS Institute premiamo quest’anno le storie e i risultati delle aziende che in Italia fanno dell’impegno sostenibile un elemento di competitività o un criterio
guida nella definizione delle strategie aziendali. Iniziative
imprenditoriali e manageriali quasi sempre lontane dai riflettori dei media.
La Commissione di Valutazione ha individuato, sulla base
di alcuni fattori tra cui la qualità dell’intervento, il valore in
termini di innovazione, l’impatto sulla struttura aziendale
e sulle persone, la replicabilità in altri contesti, le prime
7 buone pratiche HR che sono portate all’attenzione e al
giudizio dei congressisti.
Enrico Cazzulani Presidente Corvette Group, Partner Arethusa,
Segretario Generale AIDP e Presidente AIDP Promotion
GUSTAVO BRACCO Senior Advisor Human Resources Pirelli
Maurizio Decastri Professore ordinario di Organizzazione Aziendale
al dipartimento economia e finanza dell’Università di Roma Tor Vergata
Roberto Ferrari Senior Partner ISMO
Pietro Iurato Direttore Risorse Umane SAP Italia
Aldo Magnone Partner di Arethusa e Consigliere AIDP Lombardia
Vincenzo Patti Amministratore Delegato di Lloyd’s Register Quality Assurance Italy
Gianfranco Rebora Professore ordinario di Organizzazione e gestione
delle risorse umane nell’Università Carlo Cattaneo - LIUC di Castellanza
Paolo Rozera Responsabile Ufficio Risorse Umane del Comitato Italiano per l’UNICEF Onlus
Alessio Tanganelli Country Manager Italia di Top Employers Institute
40
Al pubblico qualificato dei congressisti decretare la terna
vincitrice: una sorta di giudizio tra pari.
I 7 progetti finalisti sono raccontati in sintesi nelle pagine
che seguono e nello spazio Buone Pratiche HR in Sala
Stucchi, al primo piano del Centro Congressi. Se non hai
già espresso le tue preferenze on line, puoi farlo al Congresso, entro le ore 16.00 di venerdì 23 maggio (Sala
Stucchi). La proclamazione dei vincitori avverrà a chiusura
della giornata!
Il tuo feedback è una grande opportunità per tutti noi (organizzatori e candidati compresi).
ELENCO E SCHEDE FINALISTI BUONE PRATICHE HR 2014
ALMAVIVA con Almaviva Green
CARPIGIANI ALI con Diploma in Carpigiani
COPAN ITALIA con Welcopan: sviluppo del benessere organizzativo
GAP ITALY con La diversità come valore
GIMA con Easy take away
SAS INSTITUTE con SAS4you – progetto FlexBen
WILLIS ITALIA con Flexible Benefits
41
BUONE PRATICHE HR
ALMAVIVA
presenta
Almaviva Green
Responsabile del Progetto: Marina Irace
Titolare Direzione Risorse Umane: Marina Irace
Arco temporale di sviluppo del progetto:
dal 2009 (progetto in corso)
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 100%
Eventuali supporti consulenziali: No
Obiettivi del progetto
Trasformare il Gruppo AlmavivA in senso ecosostenibile grazie ad Azienda e Sindacato impegnati in un
modello innovativo di relazioni industriali:
• AZIENDA GREEN: ridurre consumi/impatto
ambientale delle attività attraverso modelli di
comportamento e interventi organizzativi e
di gestione di impianti e logistica
• INFORMATICA ECOSOSTENIBILE:
realizzare architetture/servizi IT secondo principi
di efficienza energetica
• SOLUZIONI IT PER L’AMBIENTE: innovare
l’offerta commerciale in campo ambientale.
42
Descrizione del progetto
Premi di risultato anche legati alla riduzione consumi;
campagne di comunicazione interna; raccolta e smaltimento differenziati di carta, plastica, toner, batterie, rifiuti
pericolosi, hardware dismesso; navette e carpooling interno; stampanti comuni; adeguamento impianti e utilizzo efficiente dell’energia; trattamento/erogazione acqua;
green public procurement; Cloud Computing diffuso;
SEM Smart Energy System, la piattaforma AlmavivA per
monitorare e razionalizzare i consumi; Green Tech Lab.
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
2008: trattativa interna bloccata da un anno; ostacolo
principale, il Premio di Risultato, per il quale trovare disponibilità economiche e indici di riferimento diversi dai
tradizionali. La soluzione emerse dalla convergenza delle elaborazioni parallele Azienda e Rsu sul tema green:
attuare comportamenti ecosostenibili per risparmiare sui
consumi e utilizzare le risorse derivanti per il Premio. La
riflessione comune appassionò e si orientò a una prospettiva più generale: era nato ALMAVIVA GREEN.
Sviluppo del progetto
AlmavivA ha definito un Sistema di Gestione Ambientale-SGA, conforme a ISO 14001. È stata tra le prime
aziende ICT italiane a ottenere nel 2007 il Social Accountability System Certificate SA 8000, adottando e mantenendo un Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale orientato al miglioramento continuo.
Impatto in azienda
Ad es.: -60% dei consumi energetici pro-capite nella
sede di Roma-Casalboccone per 2.300 tonnellate di
CO2; da 16,9 kg/p a 8,3 kg/p di carta; -1 milione di bottiglie di plastica all’anno; triplicata la potenza di elaborazione riducendo i consumi del 45% migrando da sistemi
di elaborazione tradizionali a virtualizzati ad alta efficienza;
migliorata la qualità del sistema di relazioni industriali grazie al confronto azienda-sindacato su livelli di interlocuzione più alti.
Esportabilità/Disseminazione
Per la sua struttura modulare (comportamenti, organizzazione, produzione, mercato), il progetto si presta a una
replicabilità a livello industriale e sindacale. Erogati corsi
di formazione per delegati sindacali che, analizzando crisi economica ed emergenze ambientali, forniscono strumenti per interventi orientati a modelli di gestione-progettazione-produzione ecosostenibili. Idea guida, utilizzare
l’esperienza green maturata in AlmavivA come base per
costruire proposte in aziende diversificate.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
Per attuare il progetto si è scelta una strada originale, che
ha permesso di valorizzare l’impegno comune di Azienda e Sindacato: è stato costituito un Green Team misto
(Azienda-Rsu) e trasversale (con rappresentanti delle diverse aree interessate: Risorse Umane, Comunicazione,
Servizi Generali, Acquisti, Qualità ecc...) con il compito
di promuovere e coordinare le attività secondo un piano
dettagliato degli interventi da realizzare.
43
BUONE PRATICHE HR
CARPIGIANI - ALI
presenta
Diploma in Carpigiani
Responsabile del Progetto: Roberto Morisi
Titolare Direzione Risorse Umane: Roberto Morisi
Arco temporale di sviluppo del progetto:
da gennaio 2013 a luglio 2014
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: dal 10 al 15%
Eventuali supporti consulenziali: in parte
Obiettivi del progetto
Fare conseguire a lavoratori Carpigiani non diplomati il
diploma di perito meccanico meccatronico per:
• Ricreare nei lavoratori l’abitudine allo studio e
all’apprendimento
•Creare condizioni di crescita all’interno
dell’organizzazione aziendale
•Rimuovere svantaggi di istruzione nella valutazione
del potenziale
• Rimuovere svantaggi di genere promuovendo
l’iscrizione di donne, over 50 e stranieri
• Aumentare alcune skills (inglese) ormai necessarie
in un contesto internazionale.
44
Descrizione del progetto
Il diploma di Perito Meccanico spec. Meccatronica si
consegue frequentando un corso serale di una scuola
pubblica svolto in gran parte nella sede della Carpigiani.
Iscrizione e libri di testo sono gratuiti.
Il percorso ha una durata complessiva di due anni scolastici, articolato in due semestri per la terza e la quarta, e
di un anno per la quinta. L’insegnamento è di 28 ore settimanali e si sviluppa in Carpigiani per 5 giorni dal lunedì al
venerdì, nella scuola il sabato mattina.
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
Il personale di Carpigiani è formato da un 30% di laureati, un 40% di diplomati e un 30% con titoli inferiori. In
un’epoca caratterizzata dall’alternarsi di sviluppo, arresto
e calo degli affari, le persone con basso livello di istruzione sono quelle maggiormente svantaggiate. Non hanno
opportunità quando si cresce e sono le prime a rischiare
in caso di crisi, specialmente se sono avanti con gli anni.
La terziarizzazione e l’internazionalizzazione dell’impresa
completano il rischio di espulsione.
Sviluppo del progetto
Fase 1 Studio di Fattibilità: analisi del territorio, individuare la scuola di riferimento, verifica normative, progettazione percorso scolastico, realizzazione Dossier con competenze scolastiche e lavorative di ciascun diplomando.
Fase 2 Accertamento competenze via Dossier, Test, Colloqui e scrutinio finale commissione CO VAL CRE.
Fase 3 Predisposizione materiali e corsi di allineamento.
Fase 4 Avvio classe terza per conseguire la promozione a
quarta e quinta (2 anni in uno), Diploma l’anno successivo.
Impatto in azienda
Miglioramento delle caratteristiche professionali di una
parte consistente dei lavoratori.
Miglioramento del clima, per la consapevolezza di un investimento in formazione che non riguarda solo gli “alti
potenziali”.
Rapporto con rappresentanze sindacali non conflittuale
e win-win.
Esportabilità/Disseminazione
Il progetto può essere realizzato da qualsiasi tipo di impresa italiana da media a grandissima, anche in CIG. È
finanziabile in gran parte con i fondi intercategoriali.
La comunità sul territorio vede con favore l’iniziativa. Se
praticato su larga scala potrebbe innalzare in breve tempo il livello di istruzione dei lavoratori: sarebbe un’occasione epocale come furono le 150 ore nei ‘70 e “non è
mai troppo tardi” nei ‘50.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
Realizziamo un’alternanza scuola-lavoro nuova e desiderabile per l’opportunità di frequentare i corsi nello stesso
ambiente in cui si lavora e per l’integrazione delle attività
scolastiche con la formazione professionale aziendale.
Ciò consente di formare tecnici specializzati capaci di
gestire processi organizzativi e produttivi caratterizzati da
una maggiore complessità tecnico-scientifica.
45
BUONE PRATICHE HR
COPAN ITALIA
presenta
Welcopan: sviluppo del benessere organizzativo
Responsabile del Progetto: Stefania Marcozzi
Titolare Direzione Risorse Umane: Stefania Triva
Arco temporale di sviluppo del progetto:
dal 2012 al 2014
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 100%
Eventuali supporti consulenziali: Si
Obiettivi del progetto
Migliorare la qualità di vita e il benessere di tutti i lavoratori presenti nell’azienda attraverso un sistema di
azioni specifiche a tutti i livelli della struttura che generino effetti positivi (di efficacia ed efficienza) a livello
individuale, di gruppo e dell’intera organizzazione.
46
Descrizione del progetto
Il progetto prevede di sviluppare un nuovo Modello di gestione organizzativa centrato sull’interazione tra Tecnica e
Persona, con particolare attenzione non solo alla salute
fisica dei lavoratori ma anche alla sfera psichica e sociale.
Fondere la tecnologia e la creatività per dare vita a servizi
innovativi a sostegno dell’autorealizzazione della persona.
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
Passaggio da piccola azienda gestita a livello familiare a
un’impresa internazionale di medie dimensioni all’interno
della quale si vogliono preservare e condividere i valori
fondanti e la filosofia della Direzione: creare una Fabbrica-Comunità in cui contemporaneamente vi siano operai-ingegneri e ingegneri-operai.
Sviluppo del progetto
• Asilo aziendale e taverna per feste/cene
• Area esterna barbecue, tavoli e palco per concerti
• Mensa interna con cibi freschi
• Biciclette aziendali per trasferimenti
• Frutta fresca per tutti ogni giorno e macchine professionali per preparare spremute d’arancia
• Sala benessere organizzativo per corsi sulla prevenzione stress e laboratori (teatro di impresa e arte)
• Centro di ascolto aziendale gestito dalla psicologa del
lavoro con possibilità di effettuare coaching individuali
• Sito welcopan. Piano di formazione. Incubatore Futura.
Impatto in azienda
• Riduzione assenteismo sul lavoro
• Riduzione infortuni sul lavoro
• Assenza di Turnover
• Maggior coinvolgimento e comunicazione tra livelli aziendali
• Aumento dell’efficienza attraverso la ridistribuzione delle risorse tecnologiche e maggiore mobilità interna delle
risorse umane
• Crescita delle competenze tecniche e trasversali dei
collaboratori strategici
• Maggior trasferimento di competenze e coinvolgimento
tra generazioni di vecchi e nuovi manager
• Sviluppo di idee: collaborazioni con università e aziende
Esportabilità/Disseminazione
La cultura Copan si basa sull’idea di sviluppare e replicare
il modello organizzativo e di gestione realizzato attraverso
la continua collaborazione con altre aziende, start up, università, professionisti multidisciplinari creando sinergie e
nuovi progetti che rispettino la filosofia della Direzione basata sul benessere organizzativo e abbiano il fine ultimo di
preservare la SALUTE e la FELICITÀ delle persone.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
• Formazione a cascata: i migliori tecnici affiancato i collaboratori meno esperti.
• Qualsiasi informazione (economica-di progetto ecc.) viene
condivisa dalla Direzione con tutti senza distinzione di ruolo.
• Tutti i collaboratori sono parte integrante del progetto,
usufruiscono dei servizi e concorrono al loro miglioramento.
• La Persona è sostenuta dall’azienda nel realizzare le proprie passioni.
47
BUONE PRATICHE HR
GAP ITALY
presenta
La diversità come valore
Responsabile del Progetto: Rossella Schipani
Titolare Direzione Risorse Umane: Andrea Cooper
Arco temporale di sviluppo del progetto:
2012 - 2014
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 15%
Eventuali supporti consulenziali: Si
Obiettivi del progetto
Il Progetto, in collaborazione con la Fondazione Adecco per le pari opportunità in qualità di realtà promotrice, aveva l’obiettivo (diventato poi parte del DNA
aziendale) di favorire l’inserimento attivo di persone
che si scontrano quotidianamente con difficoltà legate
alla percezione delle loro disabilità o del peso delle
loro difficoltà personali, spesso non visibili agli occhi.
In una parola, della loro “diversità”.
48
Descrizione del progetto
L’azienda ha sostenuto il progetto provvedendo all’inserimento delle risorse senza porre nessun tipo di vincolo
certificabile, spaziando dalle disabilità (fisiche, cognitive,
etc...) a qualsiasi elemento discriminante che rendesse
difficoltoso l’ingresso nel mondo del lavoro.
L’azienda ha quindi inserito 11 risorse “svantaggiate” per
varie ragioni, e che, all’interno dell’azienda, sono diventati
semplicemente parte del team.
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
Il Progetto ha voluto coinvolgere alcune di queste persone all’interno dei team di lavoro dei punti vendita GAP al
fine di favorire l’inclusione e lo sviluppo delle potenzialità
delle risorse. Le risorse sono state inserite all’interno del
team di vendita inizialmente con una formula di tirocinio
legata a un percorso formativo e di inserimento. Ogni
risorsa coinvolta è stata affiancata da un tutor esterno
(competente rispetto alla difficoltà personale e identificata come figura di sostegno).
Sviluppo del progetto
Proprio alla luce dell’intento di non voler “vestire” la risorsa esclusivamente della sua difficoltà, il team di vendita
interno all’azienda è stato sensibilizzato e formato all’inclusione attraverso esperienze quali team building, attività
di formazione condivise che sono diventate il modus operandi comune.
L’azienda, per tutti i singoli progetti, si è confrontata con
realtà istituzionali e non, competenti per la singola area
“sensibile” (es. comuni, province, scuole, onlus).
Esportabilità/Disseminazione
Questo progetto ha prodotto benefici per la collettività,
poiché ha attivato nuove spinte di motivazione e una nuova propensione verso il divenire.
Gli inserimenti sono stati inoltre effettuati in punti vendita
di grande importanza strategica e di grande flusso, proprio a palesare la totale assente “stranezza” dell’altro.
Per contagio, il progetto si è allargato ad altre realtà trasversali rispetto all’azienda, invogliando altre entità operative a valutare iniziative simili.
Impatto in azienda
Attraverso questo progetto si è riusciti a integrare e motivare persone con scarsa fiducia nel futuro e, spesso, con
bassa percezione delle proprie potenzialità. Tutti i singoli
processi attivati hanno migliorato lo sviluppo delle capacità e delle competenze sia delle persone inserite che dei
team di negozio in un’ottica di miglioramento della qualità
della vita e di costruzione di una carriera lavorativa utile
non sono al sentirsi utili e capaci, ma anche al sostentamento e all’indipendenza.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
Il progetto ha visto il suo più grande orientamento proprio nel non considerare le difficoltà personali (disabilità,
elementi di emarginazione, disturbi cognitivi, etc...) come
“limiti”, ma come elementi verso cui avere una cura particolare volta però a non vittimizzare la risorsa. Al contrario,
il focus, è stato identificare il valore identitario della persona accompagnandola anche nella percezione positiva
dello stesso. L’obiettivo era quindi focalizzare l’attenzione
sullo sviluppo professionale.
49
BUONE PRATICHE HR
GIMA
presenta
Easy take away
Responsabile del Progetto: Maurizio Boschini
Titolare Direzione Risorse Umane:
Maurizio Boschini
Arco temporale di sviluppo del progetto:
da giugno 2013 a oggi
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 100%
Eventuali supporti consulenziali: Si
Obiettivi del progetto
Fornire un servizio di ristorazione per tutti i dipendenti e
i loro familiari anche per la cena serale attraverso pasti
da asporto confezionati dalla mensa aziendale e accessibili a prezzi estremamente convenienti, supportando
così anche i tempi di conciliazione casa-lavoro. Ridurre
inoltre eventuali sprechi della mensa aziendale.
50
Descrizione del progetto
Attraverso prenotazioni effettuate preventivamente il personale può richiedere pasti serali per sé e per i propri
familiari che vengono preparati dai cuochi della mensa
aziendale, ritirati la sera prima di ritornare a casa e consumati in famiglia. Il costo estremamente conveniente è
pari mediamente a 2,5 euro per ogni cena (1 euro per un
primo piatto, 1 euro per un secondo piatto, 50 centesimi
per contorno/dolce).
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
Il progetto è nato da un metodico approccio al tema del
welfare aziendale attraverso un questionario anonimo diffuso a tutti i dipendenti ed effettuato da un Ente Terzo
(Istituto Cattaneo di Bologna) che ha curato anche una
serie di successivi focus group tesi a comprendere le reali necessità dei dipendenti.
Sviluppo del progetto
Dall’attenta analisi dei dati emersi dal questionario e dai
focus group effettuati con i dipendenti e dalle proposte
della RSU è nata l’idea del take away aziendale, prima
testata in via sperimentale a fine 2013, poi resa operativa
ad inizio 2014. Ci si è inoltre confrontati sia con la RSU
che col gestore della mensa al fine di ridurre gli sprechi.
Impatto in azienda
L’impatto è stato estremamente positivo e al momento oltre il 40% dei dipendenti fruisce in tutti i giorni feriali di
tale servizio.
Esportabilità/Disseminazione
Si sta valutando la possibilità di estendere tale progetto
ad altre Aziende di Ima Industries Srl.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
La principale innovazione è data dalla sostenibilità della
spesa da parte del dipendente per avere un pasto serale
per sé ed anche per i propri familiari (con 10 euro una
famiglia di 4 persone ha la cena pronta). Tutto ciò grazie
all’intervento dell’Azienda e al positivo rapporto col gestore della mensa. Inoltre si genera un’attenzione che si
riverbera positivamente sia sulla conciliazione dei tempi
casa - lavoro, sia rispetto a una cultura di lotta agli sprechi
alimentari.
51
BUONE PRATICHE HR
SAS INSTITUTE
presenta
SAS4you – progetto FlexBen
Responsabile del Progetto: Elena Panzera
Titolare Direzione Risorse Umane:
Elena Panzera
Arco temporale di sviluppo del progetto:
dal 1 gennaio 2013 al 31 dicembre 2014
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 100%
Eventuali supporti consulenziali: in parte
Obiettivi del progetto
Per SAS l’obiettivo del sistema di welfare aziendale
SAS4YOU è di creare un ambiente tangibile ed intangibile nel quale tutti i collaboratori possono esprimere
se stessi come persone in un orizzonte temporale di
medio e lungo termine. Gli obiettivi del sistema possono essere riassunti in tre parole chiave: personalizzare, coinvolgere, comunicare. Il tutto cercando di dare
risposte concrete alle esigenze di benessere tenendo
in equilibrio i conti e i costi aziendali.
52
Descrizione del progetto
SAS4YOU è un programma di welfare aziendale articolato in 3 aree. SAS FLEXBEN: per ciascuna categoria
di dipendenti è stato assegnato un budget in punti disponibili on top alla retribuzione per la spesa in beni e
servizi a scelta individuale nelle 3 aree: istruzione, mutui,
ricreazione. Vantaggi: con l’applicazione delle norme fiscali vigenti, per il lavoratore c’è equivalenza lordo=netto.
SAS4FAMILY: flessibilità oraria, telelavoro, part time; asilo nido. SAS4WELLNESS: palestre aziendali con personal trainer.
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
In SAS i temi sociali sono centrali: incremento della durata
della vita media, progressivo invecchiamento della popolazione, difficoltà di conciliazione lavoro-famiglia. Scenario aziendale: applicazione di un CCNL Metalmeccanico
poco vicino alla realtà di una moderna azienda software
multinazionale e assenza di sindacati con impossibilità di
accedere a programmi di defiscalizzazione. Si è lavorato
su assorbimento dell’aumento di CCNL e su riduzione di
altre voci di spesa.
Sviluppo del progetto
Progetto pilota iniziato nel 2011 e ampliato successivamente a seguito di analisi di clima e colloqui con lavoratori, per contrastare la perdita nel potere d’acquisto e
per ampliare il paniere dei benefit disponibili. Partnership
con Willis Italia per la gestione delle scelte tramite portale
dedicato. Definizione di regolamentazione e monitoraggio
delle scelte effettuate nonché del risparmio aziendale generatosi dalla corretta applicazione della normativa.
Impatto in azienda
L’impatto è stato generalizzato perché il programma è
stato applicato a tutta la popolazione aziendale (330 dipendenti) su tutte le 3 aree. Sotto il profilo economico,
trattandosi di benefit non soggetti a tassazione ordinaria
e a contributi, è stato aumentato il potere di spesa dei
lavoratori e di conseguenza il senso di appartenenza e
l’orgoglio aziendale. Per la gestione dei complessi calcoli
dell’area mutui e finanziamenti è stato sviluppato un programma SAS ad hoc.
Esportabilità/Disseminazione
L’attuale crisi economica globale ha rappresentato un
fattore determinante per il successo dell’iniziativa. Il programma, nel senso più completo, è di sicura esportazione
alle più diverse realtà anche di piccola e media impresa,
anche in considerazione di nuovi programmi di finanziamento regionale e, in presenza di sindacati, di possibilità
di essere oggetto di contrattazione di secondo livello.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
Il primo progetto è iniziato nel 2011 quando ancora
nessuna azienda in Italia aveva un piano flex. Importante è stata, e continua a esserlo, la fase di monitoraggio
che, grazie alla soluzione di business intelligence “Visual
Analytics” creato da SAS, consente all’azienda di condurre potenti analisi sulle scelte effettuate e di adeguare, su
base annuale, il paniere di beni e servizi offerti al dipendente anche in base ai suggerimenti ricevuti.
53
BUONE PRATICHE HR
WILLIS ITALIA
presenta
Flexible Benefits
Arco temporale di sviluppo del progetto:
dal 1 gennaio 2013 al 31 dicembre 2013
Percentuale persone coinvolte nel progetto
(utenti) sul totale dei dipendenti: 100%
Eventuali supporti consulenziali: No
Descrizione del progetto
Willis ha assegnato ai propri dipendenti un budget spendibile all’interno di un paniere di benefits defiscalizzato e
definito dalla normativa italiana (art. 51 e 100 del TUIR).
Ogni dipendente ha potuto scegliere, tramite l’utilizzo di
un portale web, come allocare il budget assegnato tra i
benefit disponibili ed in base alle proprie necessità (es.
rette scolastiche, pensione, libri di testo, spese mediche,
vacanze, abbonamento ai mezzi pubblici, assistenza domiciliare, etc...).
Sviluppo del progetto
Il team Flexible Benefits ha analizzato la normativa di riferimento e definito il miglior pacchetto di benefits e ha
stipulato appositi convenzionamenti con provider di servizi per garantire un’ampia scelta ai dipendenti; l’ufficio IT
ha predisposto la piattaforma informatica che consente ai
dipendenti di effettuare le proprie scelte; la funzione HR
ha predisposto il piano di comunicazione e ha svolto le
sessioni formative per illustrare ai dipendenti i vantaggi
del progetto.
Esportabilità/Disseminazione
Qualora l’azienda non disponesse di nuove risorse da utilizzare per finanziare il piano Welfare è possibile assorbire
parte dell’attuale offerta di benefit aziendale o del monte
retributivo disponibile (superminimo e/o retribuzione variabile) per trasformarli in budget Flex. In questo modo è
possibile “autofinanziare” il piano Welfare e utilizzare il risparmio contributivo aziendale per incrementare nel tempo il budget flex assegnato ai dipendenti. Tale modello è
replicabile in ogni azienda.
Obiettivi del progetto
Nell’anno 2013 Willis ha attivato un piano di Welfare
rivolto a tutta la popolazione aziendale. Tale piano ha
l’obiettivo di aumentare il potere di acquisto dei dipendenti attraverso l’offerta di benefit totalmente defiscalizzati, consentendo contestualmente all’azienda di
ottimizzare la spesa aziendale che deriverebbe da una
pari erogazione in denaro anziché in servizi (risparmio
contributivo).
Contesto di riferimento all’interno del quale il progetto si è sviluppato
Il piano benefit di base (sanità, pensione, infortuni) tiene
conto delle esigenze medie della popolazione. Ne deriva un’offerta standard per tutti i dipendenti, che possono
fruire di tali benefit quasi esclusivamente all’avverarsi di
eventi negativi. I flexible benefits si sono pertanto configurati come una risposta concreta ai bisogni individuali di
tutti i dipendenti e dei loro familiari.
Impatto in azienda
Il 100% dei dipendenti (400 persone) ha beneficiato del
piano Welfare nel 2013. Dopo la conclusione del piano la
funzione HR ha effettuato una survey di gradimento dalla
quale è emersa la percezione da parte dei dipendenti del
vantaggio fiscale derivante dal piano e la soddisfazione in
termini di miglioramento del clima aziendale.
Caratteristiche di innovazione delle pratiche indotte
Il piano Flex rappresenta un metodo innovativo per beneficiare delle opportunità offerte dalla normativa fiscale vigente, al fine di supportare il dipendente nelle spese che
sostiene ogni giorno e di rendere più convenienti e accessibili servizi a carattere ludico, attraverso una piattaforma
informatica pratica e funzionale. Tale soluzione consente
di dare un sostegno alla busta paga in mancanza della
possibilità di concedere aumenti salariali.
Responsabile del Progetto: Cesare Lai
Titolare Direzione Risorse Umane:
Emanuele Mascherpa
54
55