Appunti di Gestione Aziendale LA - Spiff1281

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Appunti di Gestione Aziendale L-A 2003-2004
del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale
scritti da Mitch&Teo
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Copyright 2003 Mitch&Teo [email protected] [email protected]
Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie né esplicite
né implicite riguardo la qualità di questo materiale. Anzi, è molto probabile che ci siamo degli errori;
pertanto l’autore non si ritiene responsabile in alcuno modo dell’eventualità che questi errori
condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate riferendovi
a questo documento.
Questo documento è la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione
Aziendale L-A tenuto da Alessandro Grandi nell’anno accademico 2003/2004. Il docente e l’ateneo
non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il contenuto di
queste pagine. Se ho scritto delle corbellerie (grosso sproposito, sciocchezza, stupidaggine)
evidentemente le mie facoltà mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e diffuso, talvolta
rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravità) e ho capito male.
Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo
documento segnalandoli all’autore, reperibile all’indirizzo [email protected] o
[email protected] è possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del
documento con tali correzioni. In tal caso il documento sarò reso disponibile all’indirizzo
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italiana, liberamente consultabile all'indirizzo http://www.softwarelibero.it/gnudoc/fdl.it.html. Tale traduzione è "non
ufficiale" nel senso che in caso di disaccordo tra il testo italiano ed il testo inglese quest'ultimo prevale.
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GESTIONE AZIENDALE L-A
LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
SVILUPPO D’INNOVAZIONE E ANALISI COMPETITIVA
STRATEGIA D’IMPRESA
Gli studi sulla strategia aziendale sono orientati all’individuazione dell’insieme di elementi che
devono essere presi in considerazione dal management per il perseguimento degli obiettivi aziendali
complessivi
definizione di strategia di Henderson:
“la strategia è la ricerca deliberata di un piano d’azione che sia in grado di determinare il vantaggio
competitivo di un’azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo
iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di
cui si dispone. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi.”
-
l’attività di analisi e pianificazione strategica è diretta alla definizione di un quadro di
riferimento generale nel quale i singoli elementi siano combinati in modo coerente
il conseguimento di vantaggio competitivo è l’obiettivo di qualsiasi scelta strategica
nella sua accezione più generale possiamo considerare il vantaggio competitivo come il
conseguimento di rendimenti economici superiori a quelli della concorrenza
anche se recentemente si è sempre più propensi a considerare come indicativo del successo nel
perseguimento di un vantaggio competitivo l’aumento di valore dell’impresa per gli azionisti
(mettere al centro dell’attenzione coloro i quali sopportano il rischio d’impresa)
L’approccio che ha caratterizzato per lungo tempo l’analisi strategica si è concentrato sull’analisi
esterna delle condizioni di attrattività dell’ambiente competitivo come elemento centrale per
l’individuazione delle opportunità di profittabilità
questo implica di esaminare due elementi fondamentali:
1) le caratteristiche del settore di riferimento
2) le diverse scelte possibili di posizionamento rispetto alla concorrenza
è quindi importante concentrare la propria attenzione sull’insieme di variabili che possono essere
utilizzate per descrivere un settore
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
all’interno di un settore secondo lo schema proposto da PORTER (1985) è possibile individuare 5
forze che operano in una logica di concorrenza allargata:
ognuna di queste forze concorre attraverso elementi differenti ad aumentare il livello di pressione
competitiva nel settore e conseguentemente ad abbassare le opportunità di redditività
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Le cinque forze competitive:
potere dal lato dell’offerta:
i fattori che determinano il potere
dei fornitori rispetto a quello dei
produttori sono uguali a quelli che
determinano il potere dei produttori
rispetto a quello degli acquirenti
minaccia di nuove
entrate:
- economia di scala
- vantaggi di costo
assoluto
- fabbisogno di capitale
- differenziazione di
prodotto
- canali di accesso
alla distribuzione
- barriere governative
e legali
- rappresaglie tra i
produttori consolidati
concorrenza a
livello di settore:
- concentrazione
- differenziazione del
prodotto
- capacità di accesso
- rapporto costi
fissi/costi variabili
- aumento della
domanda
- mutazioni cicliche
della domanda
- barriere all’entrata
minaccia di
surrogati:
- propensione degli
acquirenti nei confronti
di prodotti sostitutivi
- caratteristiche dell’
andamento dei prezzi dei
prodotti sostitutivi
potere dal lato della domanda:
- sensibilità al prezzo
- costo degli acquisti rispetto ai costi
totali
- redditività degli acquirenti
- importanza del prodotto per la qualità
del prodotto dell’acquirente
- potere contrattuale
- dimensione e concentrazione degli
acquirenti rispetto ai fornitori
- costi di spostamento per gli acquirenti
- informazioni degli acquirenti
- capacità degli acquirenti di
integrazione a monte
L’analisi strutturale è funzionale ad una chiara e sistematica identificazione delle caratteristiche
fondamentali che influenzano la competizione nell’ambiente di riferimento dell’impresa per potere
mettere in atto azioni offensive e difensive orientate alla costruzione e al mantenimento di una
posizione competitiva duratura e difendibile
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per riuscire in questo intento in linea generale si può affermare che l’impresa ha a disposizione due
opzioni strategiche fondamentali:
1) Leadership di costo: l’obiettivo è portare i costi sostenuti dall’impresa a un livello più basso
di quello sostenuto dai concorrenti, beneficiando quindi di margini più
elevati (questa strategia è finalizzata all’aumento della quota di
mercato controllata)
2) Differenziazione: l’obiettivo è la creazione di caratteristiche distintive del prodotto/servizio
per sviluppare un’immagine ed una reputazione differenziale nell’ambito
del settore (spesso questa scelta è incompatibile con un accrescimento
della quota di mercato e trova la propria fo nte di redditività differenziale
nel livello di prezzi più alti che i consumatori sono disposti a riconoscere
per le differenze effettive o percepite rispetto ai concorrenti)
ANALISI DELLE RISORSE INTERNE
Un approccio più recente all’analisi strategica ribalta completamente la prospettiva e sostiene che
sia l’analisi strategica dell’ambiente interno il punto di partenza fondamentale per poter
analizzare l’insieme di minacce ed opportunità presenti nell’ambiente competitivo individuato
in questa prospettiva il primo compito della strategia è stabilire che cosa l’impresa sa fare, per poi
individuare i settori nei quali questo insieme di conoscenze e competenze può essere sfruttato al
meglio e con quali strategie competitive
secondo la definizione data da GRANT (1991) questo significa concentrare la propria attenzione su
quattro attività:
1) individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa
2) selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne
3) utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute
4) sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità
una risorsa è rappresentata da una base tangibile o intangibile di know- how, beni materiali, beni
immateriali e capitale umano controllata direttamente dall’impresa
le competenze proprie dell’impresa derivano dall’attività di combinazione delle risorse disponibili e
quindi scaturiscono dalla capacità del management di coordinare e mettere insieme gli elementi a loro
disposizione
una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dell’impresa è necessario valutarne le
potenzialità in funzione di un loro sfruttamento per l’ottenimento di un rendimento sostenibile di
lungo periodo
per far ciò quattro sono gli elementi che devono essere presi in considerazione:
1) acquisibilità: in che misura l’impresa è in grado di esercitare dei diritti di proprietà
definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle risorse
considerate
2) durevolezza : definizione delle aspettative temporali di beneficio economico derivabile dallo
sfruttamento della risorsa
3) trasferibilità: facilità e la velocità con cui i nostri concorrenti possono entrare in possesso
della risorsa considerata
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4) riproducibilità: possibilità di duplicazione della risorsa considerata (indipendentemente
dalla possibilità di esercizio di un controllo anche giuridico su una specifica
risorsa, può essere possibile duplicare tale risorsa senza infrangere alcuno
schema legale)
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
invenzione + sfruttamento commerciale
E’ importante distinguere 3 diversi approcci all’analisi della variabile tecnologica:
1) il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico
2) tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in artefatti fisici
3) tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione delle conoscenze
l’innovazione è la combinazione di un’attività di invenzione, vale a dire di generazione di una nuova
idea, e di un’attività di sfruttamento commerciale, vale a dire dell’individuazione di opportunità per
l’ottenimento di un guadagno dalla vendita/applicazione dell’idea generata
1) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROGRESSO ECONOMICO
Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del settore o dell’economia
osservata, che risultano da processi diffusi d’adozione di nuove e migliori alternative, processi di
razionalizzazione attraverso espulsione dei soggetti caratterizzati dall’utilizzo di soluzioni meno
efficienti, o ancora dall’evoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scientifici,
all’organizzazione della ricerca o a fenomeni di apprendimento da esperienza
• demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come esogena
- la direzione e la velocità dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le
imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso
l’anticipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione
- sottolinea il valore strategico della scansione dell’ambiente per la ricerca di
nuove idee
• technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica come endogena
- il ruolo chiave è giocato dall’offerta, le imprese diventano il motore del
progresso tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in
attività innovative i presupposti per i profitti futuri
- introduce la necessità di considerare elementi legati ad effetti di scala in
ambito di attività di ricerca, all’influenza della struttura del settore
sull’ammontare e sulla tipologia degli investimenti innovativi
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(non vendibile)
2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E CAMBIAMENTI NEGLI ARTEFATTI FISICI
Considerando le tecnologie come l’insieme degli strumenti, delle attrezzature e delle conoscenze che
mettono in relazione gli input e gli output dell’attività dell’impresa o generano nuovi prodotti e
servizi,
l’innovazione diventa l’introduzione di modifiche ad uno qualsiasi di questi elementi
3) INNOVAZIONE TECNOLOGICA COME CAMBIAMENTI DELLA BASE DI
CONOSCENZE E COMPETENZE
bisogna ora collocare la tecnologia all’interno dei processi e delle azioni che caratterizzano l’attività
dell’impresa
possiamo definire la tecnologia come l’insieme delle tecniche, delle procedure e dei compiti
attraverso i quali si sviluppa l’attività dell’impresa; lo studio della tecnologia è orientato all’analisi di
come la struttura ed i comportamenti dell’impresa siano influenzati dalle caratteristiche e dalla natura
delle tecniche, delle procedure e dei compiti svolti
I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a problemi attraverso la
quale si generano nuove regole, nuove possibilità di applicazione per le regole esistenti, o anche
nuove modalità di ricerca di soluzioni
INNOVAZIONE E RISULTATI
-
investimenti in R&S rispetto al PIL
brevetti registrati presso l’EPO
spese in R&S per macro settore
R&S E VALORE DI MERCATO
-
esiste una relazione positiva tra investimenti in R&S e valore di mercato dell’azienda
esiste una relazione positiva tra annunci di nuovi programmi di ricerca e valore di mercato
dell’impresa nei settore high-tech
TIPI DI INNOVAZIONI
di prodotto
Innovazioni
molte volte sono inscindibili
di processo
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
in coerenza con i bisogni del mercato e con la loro evoluzione
- modifica i costi di produzione
- migliora le prestazioni funzionali
L’ANALISI DEL PROFILO
l’analisi del profilo di un prodotto può essere condotta in modo quantitativo raffrontando le
prestazioni del proprio prodotto:
- ai bisogni espressi dal mercato
- alla prestazione realizzata dal concorrente migliore per i singoli attributi
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INNOVAZIONE DI PROCESSO
è orientata ad uno o più dei seguenti obiettivi:
- migliorare e/o stabilizzare la qualità
- aumento di elasticità e flessibilità del processo produttivo
- riduzione dei costi
- miglioramento delle condizioni di esercizio
unitarietà dell’innovazione tecnologica:
nella realtà in quasi tutti i percorsi innovativi, l’innovazione di prodotto e quella di processo
sono indissolubilmente interconnesse
L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E’ RILEVANTE SE:
1) modifica la struttura del settore
2) influenza le basi del vantaggio competitivo
3) modifica la base di risorse e competenze distintiva dell’impresa
CICLO DI VITA DELLA TECNOLOGIA E SCELTE STRATEGICHE
un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo è legato allo sviluppo di
un’analisi dell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnica con quella strategica
Abernathy e Utterback (1978) affrontarono questo problema definendo un modello nel quale
innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi distinte alle
quali corrispondono differenze nella struttura del settore e nella fonte di vantaggio competitivo:
a fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’intensa competizione per
l’affermazione della soluzione tecnologica preferita dal mercato, fanno seguito fasi caratterizzate dalla
fondamentale importanza del recupero di efficienza attraverso interventi sul processo, che consentono
di ridurre i costi di produzione. Contemporaneamente cambia anche l’enfasi sull’allocazione delle
risorse, che passano progressivamente dall’area del prodotto a quella del processo, con cambiamenti e
progetti sempre meno radicali e sempre più finalizzati ad un miglioramento incrementale di soluzioni
esistenti
Osservando l’evoluzione dei processi produttivi (insieme di impianti, forza lavoro, materie prime e
flussi informativi utilizzati per la produzione di beni) è possibile distinguere una traiettoria tipica di
evoluzione e sviluppo nel tempo che può essere scomposta in 3 stadi distinti:
1) Non-coordinato:
il processo è flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo più non specifiche per le
quali si utilizzano macchinari generici
l’obiettivo è quello di prepararsi a rispondere ad un mercato in rapida espansione, nel quale
non sono ancora emerse tendenze precise, rendendo così necessario strutturare il processo per
facilitare l’introduzione rapida di cambiamenti
2) Segmentato:
a seguito dell’affermazione di un disegno dominante che definisce la combinazione di
tecnologia di prodotto e di processo vincenti in termini di quota e di varietà dei segmenti
coperti, il processo produttivo si trova a dover fronteggiare volumi crescenti con una forte
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riduzione nella varietà di configurazioni richieste e una maggiore necessità di riduzione dei
costi di produzione
la criticità fondamentale diventa la capacità di individuare soluzioni stabili sul lato della
produzione, attraverso l’ottimizzazione del processo
3) Sistemico:
le caratteristiche distintive delle tecnologie di processo sono legate ad un’estrema
specializzazione delle singole parti del processo, che diventa quindi molto rigido e
automatizzato
questa spinta verso una maggiore efficienza produttiva sposta il baricentro della
competizione sul costo e si riflette in processi produttivi nei quali aumenta progressivamente
l’attenzione per il controllo di processo
in questa fase l’innovazione di processo diventa per lo più incrementale e finalizzata
all’introduzione di tanti piccoli miglioramenti in grado di moltiplicare l’effetto cumulato sul
costo di produzione
Concentrando l’attenzione sulla tecnologia di prodotto (innovazione di prodotto: ogni nuova
tecnologia o combinazione di nuove tecnologie introdotte commercialmente per soddisfare un bisogno
espresso dal mercato) è possibile individuare 3 diversi stadi corrispondenti a quelli legati alla
tecnologia di processo:
1) Massimizzazione delle prestazioni:
il mercato è ancora limitato e caratterizzato da una grande varietà nella tipologia di
preferenze espresse relativamente alle prestazioni richieste al prodotto
soprattutto per i mercati legati a tecnologie avanzate è evidente l’assenza di uno standard
la competizione è elevata e focalizzata all’affermazione di una combinazione di soluzioni
legate al prodotto che consenta di beneficiare rapidamente di aumenti di quota di mercato
2) Massimizzazione delle vendite:
si manifestano gli effetti della competizione sullo standard tecnologico e d’uso legato al
prodotto e porta ad un consolidamento della base competitiva, con un conseguente
spostamento dell’attenzione sull’aumento dei volumi di vendita ed ad una contemporanea
riduzione nel mix di prodotti/versioni di prodotti offerti
l’innovazione di prodotto tende a concentrarsi su miglioramenti incrementali lungo le
principali dimensioni d’uso
3) Minimizzazione dei costi:
la varietà del prodotto è ridotta al minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la
creazione di una domanda sostanzialmente omogenea e sensibile principalmente al costo del
prodotto
la conseguente riduzione dei margini e la spinta verso più elevati livelli di efficienza
produttiva riducono sensibilmente gli incentivi all’allocazione di risorse ingenti sul fronte
dell’innovazione di prodotto, dove i miglioramenti sono sempre di natura incrementale
anche se progressivamente meno percepibili da parte del consumatore
è in questo stadio che diventano critici per il recupero di redditività interventi di redesign e
semplificazione del prodotto finalizzati alla riduzione della componentistica e
all’eliminazione di dimensioni d’uso poco percepite o valorizzate dal consumatore,
attraverso strumenti come l’analisi del valore
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Stadi di sviluppo del prodotto e del processo:
tasso di
cambiamento
tecnologico
innovazione di prodotto
area guidata
dai bisogni
area guidata dal
ritmo dell’output
innovazione di processo
area guidata
dalla tecnologia
area guidata
dai costi
stadio di sviluppo del settore
processo non-coordinato
max performance di prodotto
processo standardizzato
min costo del prodotto
L’utilizzo di questo modello ci consente di effettuare due tipi di analisi relativamente alla struttura
competitiva del settore di riferimento partendo dalle caratteristiche distintive delle tecnologie di
prodotto e di processo. Da un lato è possibile analizzare l’impatto sulle caratteristiche della singola
impresa (1), dall’altro l’evoluzione strategica delle diverse forze competitive nell’arco dell’intero
ciclo di vita e di sviluppo delle tecnologie (2)
1) Per garantirsi una redditività positiva in fasi iniziali dello sviluppo si dovranno privilegiare gli
investimenti sul prodotto, stimolati attraverso una struttura organizzativa che promuova
iniziative di tipo imprenditoriale e sia rapida ad attivare sul mercato contatti diretti con gli
utilizzatori per mappare l’evoluzione delle preferenze e non farsi cogliere impreparati
dall’affermazione dello standard tecnologico.
Una volta ridotta la varianza richiesta dal mercato lo spazio di azione sul prodotto si riduce
sensibilmente e diventa necessario concentrarsi su un miglioramento di specifiche caratteristiche
funzionali, nell’ambito di un’architettura ben definita. L’aumento dei volumi si riflette nella
riconsiderazione della tecnologia di processo, attraverso interventi svolti a favorire la
standardizzazione anche in questo ambito.
Questo processo continua e si accentua nei suoi caratteri di rigidità e formalizzazione
nell’ultimo stadio del modello, dove la competizione opera fondamentalmente sui costi,
richiedendo pertanto un ulteriore recupero di efficienza interna. I percorsi innovativi in ambito
di prodotto vengono circoscritti al recupero dei margini, mentre in ambito di processo diventa
fondamentale l’ottimizzazione del ciclo ed anche l’individuazione di fonti per possibili
miglioramenti incrementali.
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(non vendibile)
Stadi evolutivi e aree di criticità strategica:
aree di criticità
processo non coordinato/
massimizzazione delle
prestazioni
processo segmentato/
massimizzazione
delle vendite
processo sistemico/
minimizzazione
dei costi
Stimoli all’
innovazione
informazioni circa i
bisogni degli
utilizzatori e input
tecnici dagli stessi
opportunità
generate dall’
evoluzione delle
competenze interne
pressione per la
riduzione dei costi
di produzione
Tipo
predominante di
innovazione
cambiamenti
radicali nel prodotto
ampliamento e
miglioramento delle
caratteristiche
funzionali del prodotto
miglioramenti
cumulativi di
natura incrementale
per lo più sul
processo
Tecnologia di
prodotto
differenziata con
prevalenza di
personalizzazioni
una stabile architettura
di prodotto con alcune
eventuali variazioni
modulari
generalmente
indifferenziata
Tecnologia di
processo
flessibile
meno flessibile e più
orientata ai volumi
rigida
Localizzazione
del controllo
organizzativo
informale e di tipo
imprenditoriale
attraverso relazioni
di collegamento gruppi
e strutture a progetto
enfasi sulla
struttura, obiettivi,
ruoli e procedure
Fonte del
vantaggio
competitivo
caratteristiche distintive
del prodotto
varietà del prodotto
riduzioni dei costi
di produzione
2) Seguendo la stessa logica è possibile individuare la tipologia di minaccia concorrenziale
proveniente dalle 5 possibili fonti individuate da Porter per mappare l’ambiente di riferimento.
Nel primo stadio del ciclo di vita della tecnologia la frammentazione dell’offerta e la
dimensione relativa dei singoli competitori rappresentano fattori critici nella prospettiva di
definizione di standard di settore, piuttosto che di pressione concorrenziale sui prezzi (questo
secondo aspetto tuttavia aumenta nelle fasi successive).
I clienti sono importanti come fonti di informazioni tecniche nelle fasi iniziali, per trasformarsi
progressivamente in gruppi di consumatori indifferenziati, caratterizzati da un aumento nel
livello di sensibilità al prezzo piuttosto che alle prestazioni del prodotto.
Per quanto riguarda i fornitori, nelle fasi iniziali è maggiore la tendenza ad approvvigionarsi
presso fonti generiche che risultano poco incentivate a sviluppare relazioni stabili e finalizzate
allo sviluppo congiunto di tecnologia, mentre nelle fasi successive diventa importante impostare
un’attività di segmentazione della fornitura per isolare potenziali partner da coinvolgere sempre
più nella riconfigurazione del prodotto tipica dell’ultima fase.
Per quanto riguarda i nuovi entranti, i tassi di sviluppo del mercato, l’elevata frammentazione
dell’offerta sono caratteristiche che rendono particolarmente interessante l’inizio di attività nel
settore. Inoltre i nuovi entranti possono configurarsi come attori pericolosi nella corsa per
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l’affermazione dello standard tecnologico. Negli stadi successivi, tuttavia, quando l’enfasi della
competizione si sposta su traiettorie di tipo incrementale si liberano risorse per aumentare
investimenti specifici in barriere all’entrata.
I prodotti sostitutivi cominciano a diventare una minaccia sempre più rilevante quanto più la
domanda diventa sensibile alla variabile prezzo. Al contrario nelle fasi iniziali è difficile parlare
di prodotti sostitutivi, dal momento che non si è ancore configurato il prodotto.
Stadi evolutivi e cambiamenti nello scenario competitivo :
minaccia
competitiva
processo non coordinato/
massimizzazione delle
prestazioni
processo segmentato/
massimizzazione
delle vendite
processo sistemico/
minimizzazione
dei costi
Concorrenti
bassa sul prodotto,
elevata sulla
definizione dello
standard
in aumento sul
prodotto e
soprattutto sul
processo
stabile sia sul
prodotto che sul
processo a seguito
di processi di
concentrazione
oligopolista
Nuovi
entranti
elevata a causa di
incertezza tecnologica
e difficoltà di
sfruttamento di
barriere all’entrata
in diminuzione,
a causa di
standardizzazione
in atto
bassa sulle vecchie
tecnologie, elevata
per l’introduzione
di nuove
tecnologie
Prodotti
sostitutivi
elevata, ma distribuita
su una domanda in
crescita e differenziata
in diminuzione a
seguito dell’
accettazione dello
standard dal mercato
rilevante su
specifici segmenti
e come fonte di
discontinuità
tecnologica
Clienti
maggiore potere negoziale
individuale e rilevanza
nell’indirizzo dello
sviluppo tecnologico
rilevante capacità di
influenza del processo
di definizione dello
standard
elevata capacità
di switch a causa
della standardizzaz
del prodotto
Fornitori
basso potere contrattuale
e non specializzazione
per la maggior parte
della componentistica
aumento della criticità
della differenziazione
del parco fornitura
polarizzazione
delle fonti di
approvvigionamento
critiche e
frammentazione
dell’offerta di
componentistica std
Alternative
strategiche
focalizzazione su nicchie
ben distinte, investimenti
in beni complementari,
uso di clienti pilota,
pressione per la definizione
di uno standard
focalizzazione sulla
differenziazione, diffusione
della tecnologia per
definitiva affermazione
dello std, attivazione
rapporti privilegiati con
fornitori, barriere entrata
focalizzazione sul
costo, enfasi sull’
affidabilità e durata
del prodotto,
collaborazioni per
monitorare nuove
tecnologie
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Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nell’analisi della variabile tecnologica,
il modello discusso non consente di scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto.
Un’altra critica che viene avanzata al modello è legata alla natura eccessivamente deterministica del
processo evolutivo, che sarebbe in realtà caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso più
accelerati nel tempo.
ELEMENTI COMUNI NEL CORSO DEL CICLO DI VITA DI UN SETTORE
- entrata di nuove imprese nella fase iniziale del settore
- concentrazione nella fase di maturità di un settore (e relativo “shake.out”)
- importanza dell’affermazione del disegno dominante come spartiacque tra le diverse fasi
- effetto di innovazioni radicali nella struttura del settore
INNOVAZIONE TECNOLOGICA E IMPATTO SULLE COMPETENZE
L’osservazione empirica di numerosi settori industriali e delle tecnologie ad esse collegati mostra
traiettorie di sviluppo non così regolari come proposto dal modello di Albernathy e Utterback
infatti si osservano processi caratterizzati da salti significativi, ai quali fanno seguito periodi di grande
stabilità tecnica, sia dal lato del prodotto, sia dal lato del processo
(andamento puntiforme dello sviluppo tecnologico, con poche innovazioni significative in grado di
offrire miglioramenti tecnici sensibili rispetto a soluzioni precedenti, prima e dopo le quali sono
distribuiti eventi tecnologici di assai minore portata)
TUSHMAN e ANDERSON (1986) hanno utilizzato queste e altre osservazioni empiriche per
approfondire ulteriormente lo strumento dell’analisi dell’ambiente esterno
per riuscire a identificare le aree critiche sulle quali concentrare l’attenzione per impostare la strategia
dell’impresa è necessario utilizzare 3 concetti fondamentali:
1) è necessario ragionare in termini dinamici associando allo sviluppo tecnologico un percorso
evolutivo di riferimento
2) bisogna individuare in questo quadro di riferimento degli eventi critici in grado di cambiare
sensibilmente le regole del gioco competitivo
3) è importante riconoscere che questi momenti critici possono avere conseguenze diverse per gli
attori coinvolti, a causa delle differenze che caratterizzano questi ultimi, per esempio in
termini di familiarità con la vecchia e la nuova tecnologia
eventi critici del modello:
I)
discontinuità tecnologiche
II)
affermazione del disegno dominante
I)
A) di prodotto
discontinuità tecnologiche
B) di processo
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A) La prima classe di eventi critici è rappresentata dalle discontinuità tecnologiche di prodotto,
che sono definite come tipologie di prodotto fondamentalmente differenti, in grado di offrire
un vantaggio significativo in termini di costo, qualità o prestazioni rispetto a prodotti già
presenti sul mercato
(es: motore a reazione vs motore a elica
orologi al quarzo vs orologi a molla)
B) Le discontinuità tecnologiche di processo sono modi fondamentalmente diversi di realizzare
un prodotto che consentono di abbattere in maniera significativa i costi di produzione e di
innalzare corrispondentemente la qualità del prodotto realizzato
(es: forno Bessemer per acciaio e forni a rulli per piastrelle)
Le discontinuità tecnologiche possono manifestarsi saltuariamente e in modo inaspettato nel settore e
portano ad un periodo di instabilità nell’ambiente strategico di riferimento detto “era di fermento”,
che è caratterizzato dall’emergere di competizione su due ambiti:
- il cambiamento delle regole del gioco acuisce lo scontro tra potenziali nuove soluzioni
- in considerazione degli sforzi già fatti nel settore dai concorrenti presenti fini a quel momento,
si sviluppa un confronto aspro tra le nuove soluzioni e le vecchie tecnologie
In risposta alle nuove sfide tecnologiche le imprese già presenti sul mercato tipicamente si
impegnano ulteriormente nello sviluppo e nell’introduzione di miglioramenti delle tecnologie
affermate, con risultati spesso sorprendenti
questa reazione è giustificata dall’elevata incertezza che accompagna questo stadio evolutivo
LE INCERTEZZE NELLA FASE DI NASCITA DI NUOVI SETTORI
- incertezza tecnologica:
le prime imprese che entrano devono scommettere sulle
tecnologie migliori o su quelle che finiranno per prevalere
- incertezza di mercato:
è molto difficile prevedere la consistenza della domanda e i
bisogni (ancora inespressi) dei consumatori
- incertezza strategica:
la scelta del modello di business vincente presuppone una serie di
scommesse strategiche
- incertezza organizzativa: quali configurazioni organizzative adottare per favorire
l’imprenditorialità, l’esplorazione e la flessibilità
L’era del fermento contribuisce a generare varianza nell’ambiente competitivo, sia sul lato tecnico, sia
su quello commerciale, con un prolungamento delle condizioni di incertezza dovuto anche alle
relazioni difensive delle imprese già presenti sul mercato
13
II)
[email protected]
[email protected]
(non vendibile)
Il secondo evento critico del modello è l’affermazione del disegno dominante:
soluzione architetturale che stabilisce un punto di riferimento inequivocabile in una classe di
prodotto o di processo
(es:
- configurazione QWERTY nelle tastiere
- movimento a rotore negli orologi automatici
- il sistema VHS nei videoregistratori)
[N.B: lo std non sempre è il top tecnologico]
l’affermazione di un disegno dominante sul mercato riduce l’incertezza tecnologica circoscrivendo le
aree fondamentali di sviluppo futuro, stimolando gli investimenti in prodotti complementari e
indirizzando gli sforzi successivi lungo traiettorie migliorative di natura essenzialmente incrementale
(questi tipi di sforzi caratterizzerà il settore fino all’avvento di un’altra discontinuità tecnologica)
La diminuzione dell’incertezza interna all’ambito tecnologico di riferimento sposta il baricentro
dell’azione innovativa dall’architettura complessiva alle sue singole componenti
Variazione
Discontinuità tecnologica:
- rafforzamento delle competenze
- distribuzione delle competenze
Ritenzione
Era del cambiamento
incrementale:
- ritenzione
- elaborazione del disegno
dominante
- spinta tecnologica
Era del fermento:
- sostituzione
- competizione sul design
dominante
- cambiamento tecnologico
guidato dalla comunità
Selezione
disegno dominante
Gli approfondimenti proposti da questo modello ci hanno consentito di esaminare le dinamiche legate
alla combinazione di minacce e opportunità poste dal regime delle 5 forze competitive, rimanendo
ancora distanti tuttavia da un’analisi a livello di competenze specifiche della singola impresa
14
[email protected]
[email protected]
(non vendibile)
ogni discontinuità, sia essa di prodotto o di processo, può manifestarsi in 2 modi differenti:
- rinforzo della base di competenze esistenti (1)
- distruzione della base di competenze esistenti (2)
1) se i cambiamenti introdotti sul mercato utilizzano un insieme di conoscenze e risorse
sedimentato e disponibile ai concorrenti già presenti sul mercato, ci troviamo di fronte ad un
conseguente rinforzo delle risorse e competenze possedute
2) se la nuova traiettoria tecnologica porterà con sé la necessità di riconfigurare strutturalmente la
base di risorse e conoscenze interne per poter affrontare i cambiamenti in atto, allora ci
troveremo di fronte ad una distruzione della base di risorse e competenze sulla quale si è
costruito il proprio vantaggio competitivo
Le imprese già presenti sul mercato saranno avvantaggiate rispetto all’introduzione di discontinuità
tecnologiche che rafforzano la base di competenze interne, ma saranno particolarmente vulnerabili
all’introduzione da parte di nuovi entranti di tecnologie in grado di distruggere e rendere obsolete il
know-how e le risorse tecnologiche già affermate
COMPETENZE TECNICHE, COMPETENZE COMMERCIALI E
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
Ora analizziamo nel dettaglio la struttura e le caratteristiche della base di risorse e competenze
possedute dalla singola impresa per poter articolare una strategia difensiva utile a fronteggiare
momenti di turbolenza tecnologica, o una strategia offensiva finalizzata all’introduzione di
discontinuità sul mercato che possano mettere in difficoltà i concorrenti
ABERNATHY e CLARK (1985) propongono un modello di analisi del portafoglio tecnologico per
definire in maggior dettaglio la posizione competitiva occupata da una singola impresa o da una
specifica tecnologia rispetto alle evoluzioni dell’ambiente esterno distinguendo tra:
- dimensione tecnica (1)
- dimensione commerciale (2)
delle risorse e competenze dell’impresa
1) comprende tutti gli aspetti legati alla scoperta, sviluppo e ingegnerizzazione della nuova idea
di prodotto o di processo
2) comprende tutte le leve che è necessario attivare per poter beneficiare economicamente
dall’introduzione di nuove idee e soluzioni di prodotto e di processo
La seguente tabella riporta una lista di aree specifiche di intervento che possono essere ricondotte alla
dimensione tecnica e alla dimensione commerciale dell’attività dell’impresa all’interno delle quali
andare a individuare le caratteristiche delle risorse e competenze possedute rispetto ai cambiamenti
introdotti sul mercato
15
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(non vendibile)
Innovazione e impatto sulle competenze interne
Dimensione rilevante
Tipologia di impatto dell’innovazione
Dimensione tecnica
design / incorporazione
della tecnologia
miglioramento del
design esistente
offerta di design nuovi
e originali
sistemi produttivi
rafforzamento dei
flussi e dei cicli
introduzione di nuovi sistemi /
lavorazioni / stazioni
conoscenze tecniche
ampliamento nell’ambito
di applicazione di risorse
esistenti
obsolescenza delle risorse
esistenti
materie prime /
fornitori
ampliame nto delle opportunità
di impiego delle materie prime,
allargamento della base di
fornitura
sostituzione di materiali
e fornitori
impianti
miglioramenti prestazioni
degli impianti esistenti
introduzione e utilizzo
di nuovi macchinari
know-how e riferimenti
di base
ampliamento dell’ambito
di applicazione di
conoscenze di base
collegamenti con ambiti
di conoscenza e discipline di
riferimento completamente nuove
relazioni con le base
di clienti
rafforzamento dei legami
con la clientela attuale
attivazione di rapporti con clienti
completamente nuovi
applicazioni del
prodotto
miglioramento delle
prestazioni di prodotti
esistenti
introduzione di nuove possibilità
di applicazione e nuove
configurazioni del prodotto
canali di distribuzione
e servizi collegati
rafforzamento dei canali
distributivi e di servizio
esistenti
utilizzo di forme distributive
nuove e di nuovi servizi alla
clientela
conoscenza del prodotto
da parte del cliente
estensione della conoscenza
e familiarità del prodotto per
il cliente
distruzione della conoscenza del
cliente relativa al prodotto
modalità di comunicazione
con il cliente
miglioramento / rinforzo di
strumenti, mezzi e stili di
comunicazione
ampliamento / estensione degli
strumenti, mezzi e stili di
comunicazione
Dimensione commerciale
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[email protected]
[email protected]
(non vendibile)
Un’attenzione particolare meritano gli aspetti legati all’impatto delle nuove soluzioni
introdotte in termini di familiarità della base di clientela con alcune caratteristiche base del
prodotto. Bisogna infatti verificare fino a che punto le conoscenze d’uso possedute dal cliente
sono rese obsolete dalle nuove soluzioni: quanto più elevato sarà l’investimento di
riqualificazione attraverso il quale dovrà passare nostro cliente, tanto maggiori saranno le
resistenze all’adozione delle nuove soluzioni rispetto a quelle precedenti e tanto più lento sarà
il processo di diffusione
Per ognuna delle aree di attenzione lungo la dimensione tecnica e la dimensione commerciale è
possibile identificare degli ambiti di variazione da utilizzare per la costruzione di una check- list con la
quale valutare nel dettaglio le caratteristiche di innovatività delle soluzioni tecnologiche considerate
(costruzione di una scheda nella quale vengono elencati diversi parametri e a ciascuno viene associata
una scala di valutazione)
Il risultato finale è la mappatura delle differenze e delle similitudini evidenziate dalle alternative
tecnologiche esaminate, o dai concorrenti sui quali ci siamo concentrati, oppure ancora dai diversi
progetti interni considerati in uno spazio bidimensionale, dove una dimensione sarà quella tecnica e
l’altra sarà quella commerciale (per entrambe le dimensioni il campo di variazione si svilupperà tra
casi che rinforzano le competenze e le risorse esistenti e casi che le distruggono)
questa rappresentazione grafica è definita da ABERNATHY e CLARK mappa di transilienza e può
essere derivata a tre livelli:
- può servire a distinguere tra diverse innovazioni tecnologiche (livello generale)
- può servire a collocare le diverse innovazioni introdotte rispetto all’impatto avuto in termini
tecnici e commerciali (livello di settore)
- può servire a identificare tipologie differenti di progetti o innovazioni tecnologiche (livello di
singola impresa)
a tutti e tre i livelli la mappa può essere utilizzata come strumento di analisi statica per ottenere una
fotografia di una situazione specifica in un particolare istante di tempo, o anche come strumento di
analisi dinamica, per rappresentare l’evoluzione di una serie di progetti o idee innovative
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(non vendibile)
dimensione commerciale e tecnica dell’innovazione
cambiamento legami
esistenti / creazione di
nuovi legami
Innovazioni
creatrici di nicchia:
limitata resistenza al
cambiamento
Innovazioni
rivoluzionarie:
massima resistenza al
cambiamento
es. Sony
walkman
es. il forno a
microonde
Innovazioni
regolari:
limitata o assente
resistenza al
cambiamento
Innovazioni
architetturali:
elevata resistenza al
cambiamento
dimensione commerciale
mantenimento /
rafforzamento dei
legami esistenti
es. il videoregistratore
es. combinati: frigo +
congelatore
mantenimento /
rafforzame nto delle
conoscenze precedenti
dimensione
tecnica
generazione di
nuove conoscenze
INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA: DAL PRODOTTO
ALLA PIATTAFORMA DI PRODOTTI
Le numerose ricerche che hanno utilizzato la distinzione tra competenze tecnologiche e competenze
commerciali per esaminare quali siano le fonti principali di resistenza al cambiamento mostrano come
sia più agevole per le imprese l’evoluzione lungo la dimensione mercato piuttosto che lungo la
dimensione tecnologica
Le cause di queste difficoltà sono da ricercarsi nell’analisi delle modalità attraverso le quali le
competenze tecniche si sono sviluppate all’interno dell’impresa e come la loro combinazione si
riflette nelle scelte organizzative adottate
Il processo di generazione delle modalità di combinazione delle risorse disponibili fa emergere
un insieme di relazioni strutturali all’interno dell’organizzazione, che risulta così essere
modellata attorno a tali competenze. Ogni cambiamento nella base di risorse e competenze
comporta conseguenze per l’intera organizzazione e per la sua struttura, rendendo pertanto
necessaria una rifocalizzazione più ampia a causa dell’emergenza locale
HENDERSON e CLARK (1990) affrontano questo aspetto proponendo di distinguere in maggiore
dettaglio la dimensione del cambiamento tecnico, separando gli aspetti legati ai singoli componenti
utilizzati, dagli aspetti legati alla loro integrazione
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(non vendibile)
da un lato l’impresa ha a disposizione diverse leve per intervenire su parti distinte del prodotto
(deputate a svolgere una specifica funzione), dall’altro le modalità di combinazione,
ottimizzazione e integrazione delle diverse componenti così definite sono tutti aspetti sui quali
è possibile far leva per modificare tecnicamente la propria offerta
es.
ventilatori da soffitto vs ventilatori da tavolo
introduzione di possibili nuovi meccanismi specifici non comportano cambiamenti
fondamentali nella base di componentistica, ma richiedono notevoli adeguamenti
dell’architettura di ingegnerizzazione dell’intero prodotto
Dietro modifiche apparentemente marginali della base di conoscenze e competenze sul lato tecnico si
nascondono esigenze spesso profonde di riconfigurazione delle modalità di organizzazione e gestione
delle interdipendenze
Le innovazioni architetturali sono facilmente scambiate per innovazioni incrementali utilizzando degli
schemi di classificazione tradizionali (è immediato riconoscere l’emergere di soluzioni radicali,
mentre risulta più difficile comprendere la reale pericolosità di un’evoluzione delle proprie risorse
ragionate in termini di ricombinazione del know- how legato alla componentistica e ai sottosistemi già
noti e utilizzati)
Ciò si riflette nel secondo aspetto chiave da monitorale: davanti all’emergere di queste innovazioni
architetturali c’è una convinzione di adeguatezza della base di know-how interno per la risoluzione
dei nuovi problemi
Le innovazioni architetturali dunque generano processi di resistenza e incapacità ad affrontare il
cambiamento simili a quelli registrati nel caso delle innovazioni radicali poiché si pongono anch’esse
come distruttrici di competenze fondamentali per le imprese presenti sul mercato (in questo caso
legate alla modalità di ingegnerizzazione del prodotto e combinazione ed assemblaggio delle
componenti)
In aggiunta a ciò possono rappresentare una minaccia ancora più sottile rispetto a cambiamenti
sostanziali poiché risultano difficilmente distinguibili ad un’analisi superficiali
Per questa ragione, utilizzando ancora una volta un approccio di analisi del portafoglio tecnologico
dell’impresa, è possibile associare alla mappa di transilienza un’analisi preliminare incentrata sul lato
tecnico, dove sia possibile distinguere le dimensioni delle componenti fondamentali del prodotto,
dalle modalità di integrazione delle stesse
Per la sua costruzione è possibile procedere come nel caso descritto nella sezione precedente ,
attraverso la costruzione di una check- list per la valutazione di aspetti di dettaglio legati alle singole
dimensioni, da ricombinare successivamente per il posizionamento nella matrice
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(non vendibile)
relazione tra concetti fondamentali del prodotto / servizio, sue componenti e tipologie di innovazione
modificato
Innovazioni
architetturali:
ridefinizioni delle
interdipendenze
Innovazioni
radicali:
simultanea ridefinizione
di competenze e
interdipendenze
es. telefono
analogico
es. telefono digitale
legame tra i componenti
inalterato
Innovazioni
incrementali:
naturale evoluzione
delle competenze
interne
Innovazioni
modulari:
ridefinizione della base
di competenze senza
alterare le
interdipendenze
es. telefono portatile
es. DECT
rinforzato
ridefinito
concetto di prodotto
La distinzione tra componenti / sottosistemi e legami tra gli stessi e l’importanza di considerare
l’evoluzione di entrambi all’interno dell’impresa può essere affrontata in modo:
1) reattivo
2) proattivo
1) l’obiettivo è quello rincorrere eventuali adeguamenti resisi necessari da cambiamenti di natura
esogena all’impresa
2) l’obiettivo è sviluppare la strategia di innovazione in maniera coerente con il quadro evolutivo
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(non vendibile)
PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE E INCENTIVI ALL’INVESTIMENTO
Risultati del processo innovativo
vincente
Sony
(cd techno logy)
Palm
(PDA)
perdente
Apple
(PC industry)
Polaroid
(tecnologia
digitale)
leader
follower
Leader d’innova zione vs Follower
1) vantaggio di costo
• leader
curve di esperienza
costo
volume cumulato
diminuzione del 15-20% del costo unitario al raddoppiare dei volumi
il vantaggio si accumula all’inizio (chi entra per primo) e poi se il leader riesce
a mantenere la sua quota di mercato, gli inseguitori non riescono più a prenderlo
nella curva di esperienza
• follower
evita una parte dei costi di ricerca e sviluppo, basandosi sul lavoro fatto dal
leader
2) differenziazione
• leader
si differenzia automaticamente essendo il leader d’innovazione
• follower
può sfruttare la conoscenza di aver visto come il mercato ha risposto al lancio
del prodotto per trovare usi diversi
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(non vendibile)
Vantaggi e svantaggi dell’innovatore
1) sostenibilità del primato tecnologico
2) vantaggi della prima mossa
3) svantaggi della prima mossa
1) Sostenibilità del primato tecnologico
a) i concorrenti non possono duplicare la tecnologia
b) la rapidità di innovazione del leader è maggiore di quella dei concorrenti
a) dipende dal regime di protezione brevettale
b) la grande impresa ha maggiori possibilità di innovare per incrementi successivi, mentre la
piccola impresa ha una maggiore capacità di produzione di innovazioni radicali, perché ha
minore inerzia
2) Vantaggi della prima mossa
-
reputazione
prelazione di posizionamento
costi di sostituzione
scelta del canale
curva di apprendimento esclusiva
accesso agevolato a risorse scarse
definizione dello standard
profitti iniziali
3) Svantaggi della prima mossa
a) costi del pioniere
- approvazione delle autorità
- educazione acquirenti
- sviluppo infrastrutture
- sviluppo input necessari
- sviluppo prodotti complementari
- costi elevati primi input
b) risvolti specifici del pioniere
- incertezza della domanda
- cambiamenti dei fabbisogni degli acquirenti
- specificità investimenti iniziali
- discontinuità tecnologiche
- imitazioni a basso costo
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(non vendibile)
da che cosa dipende il successo dell’innovatore?
-
possibilità di proteggere la tecnologia
natura della conoscenza
tipologia di innovazione
caratteristiche della tecnologia
risorse complementari
standard tecnologici
3 grandi problemi
1) regime di appropriabilità
2) risorse complementari
3) paradigma del progetto dominante
1) REGIME DI APPROPRIABILITA’
La possibilità per l’innovatore di garantirsi un ritorno esclusivo dallo sfruttamento
dell’innovazione, rappresenta l’incentivo all’investimento di risorse economiche, finanziarie e
umane in attività di R&S
Per poter osservare investimenti nella ricerca di nuove tecnologie è dunque necessario disporre di
un regime di appropriabilità forte, dove con appropriabilità si intende la possibilità
dell’innovatore di beneficiare in via esclusiva dei ritorni economici derivanti dal nuovo prodotto o
dal nuovo processo
TEECE (1986) propone di affrontare il problema del regime di appropriabilità distinguendo tra
due insiemi di elementi fondamentali:
a) la natura della tecnologia
- prodotto o processo
- conoscenze tacite o conoscenze codificate
b) meccanismi legali di protezione
- brevetti
- diritti d’autore
- segreti commerciali
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(non vendibile)
b) MECCANISMI LEGALI DI PROTEZIONE
BREVETTO
Per quanto riguarda gli strumenti legali, sicuramente i brevetti sono sovente indicati come la
soluzione più utilizzata e più utile per la protezione di idee innovative di natura tecnologica
Un brevetto è un documento rilasciato da un’agenzia governativa autorizzata, che garantisce al
suo possessore il diritto di escludere qualsiasi altro soggetto dalla produzione ed uso di un nuovo
specifico prodotto, apparato o processo
-
esiste un brevetto europeo sancito dagli accordi della Convenzione di Monaco del 1973
una volta concesso il brevetto europeo ha durata ventennale
garantisce un monopolio circa lo sfruttamento commerciale dell’innovazione
requisiti per brevettare:
- novità e non ovvietà
- frutto di un processo inventivo (non scoperte)
- devono prevedere un’applicazione industriale
la tutela legale ottenuta tramite il brevetto consente quindi uno sfruttamento esclusivo,
sanzionabile nelle violazioni accertate secondo criteri diversi, che si configura per il potenziale
investitore come il premio disponibile alla fine degli sforzi di ricerca
finalità dei brevetti:
- fornire incentivi allo sviluppo di invenzioni
- facilitare il processo di diffusione delle invenzioni
- facilitare il processo di commercializzazione delle invenzioni
- facilitare il processo di controllo e coordinamento della ricerca
Alcuni strumenti legali simili nella struttura degli incentivi ai brevetti sono i premi all’innovazione
e i contratti di ricerca: in entrambi i casi l’obiettivo è quello di stimolare l’innovazione attraverso
la disponibilità di un ritorno economico elevato, in cambio della cessione dei diritti di
sfruttamento e diffusione dell’innovazione, per evitare un controllo monopolistico dei risultati nel
primo caso, o per assicurarsi un diritto di sfruttamento esclusivo nel secondo
ragioni per brevettare innovazioni di prodotto:
- prevenire l’imitazione
- bloccare il concorrente
- prevenire cause legali
- utile nelle negoziazioni
ragioni per brevettare innovazioni di processo:
le stesse di quello per le innovazioni di prodotto ma in questo ambito sono meno importanti
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(non vendibile)
problemi del sistema brevettale:
- è possibile aggirare i limiti definiti dal brevetto concentrandosi su altre soluzioni che
mantengano un’originalità di forma e combinazione delle tecnologie utilizzate, pur utilizzando
principi già presenti in soluzioni brevettate
- l’onere della scoperta della violazione del brevetto e dell’istruzione della causa legale per il
risarcimento ricade sul titolare del brevetto, che così deve affrontare i costi di controllo
associati alla tutela della propria innovazione
- l’efficacia della protezione brevettale risulta fortemente legata all’efficienza del sistema
giudiziario di riferimento
In considerazione di questi diversi elementi è interessante notare come la valutazione dell’effettiva
utilità del brevetto come strumento di tutela dell’innovazione sia in molti casi limitata
inoltre:
- indipendentemente dai settori di riferimento i brevetti sono considerati più efficaci nel
proteggere innovazioni di prodotto piuttosto che innovazioni di processo
- l’efficacia dei brevetti è messa in discussione in molti settori ad elevata intensità tecnologica,
con l’esclusione del chimico e del farmaceutico
In molti settori i brevetti sono sostituiti da altri elementi nelle strategie di protezione
dell’innovazione, fra le quali vale la pena ricordare i cosiddetti segreti commerciali, che
individuano una conoscenza che viene mantenuta segreta dopo il suo sviluppo e che può
successivamente essere ceduta in licenza sotto il vincolo di non divulgazione
il problema fondamentale è legato alla definizione di segretezza che consente una tutela solo se si
è in grado di dimostrare che la violazione è avvenuta a seguito di imitazione e non grazie ad uno
sviluppo indipendente (non prevedendo alcuna registrazione, il segreto commerciale richiede a chi
promuova una causa l’onere della prova della violazione della segretezza del soggetto chiamato in
causa)
LICENZE
il brevetto può essere considerato anche una pedina strategica:
-
vantaggio del first mover ed esclusione dei concorrenti
posizione dominante in una tecnologia
negoziazione
licensing e cross- licensing
• la licenza può riguardare:
- il brevetto
- il know-how
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[email protected]
• può essere di vari tipi:
esclusività
crescente
[email protected]
(non vendibile)
- non exclusive
il licenziante può concedere la licenza a chiunque e a più imprese
- limited exclusivity
il licenziante concede la licenza a poter produrre solamente in
determinati segmenti/mercati
(in modo da evitare possibili concorrenze nel proprio mercato)
- sole
il licenziante concede la licenza esclusiva a produrre solamente a
un'unica impresa oltre al licenziante
- exclusive
il licenziatario ha la licenza esclusiva a produrre
•
l’acquisto di una licenza può comportare:
1) down payment
ossia il pagamento di una cifra iniziale tanto più alta quanto più:
- rapidi e sicuri sono i risultati
- inaffidabile è il licenziatario
2) royalties
ossia somme proporzionali ad indicatori di attività quali:
- fatturato
- produzione
- utile
- …
(può essere previsto anche un minimo fisso)
3) oneri vari
gli oneri vari sono relativi ad elementi accessori quali:
- assistenza
- aggiornamento
- opzioni d’acquisto
- successo oltre le previsioni
- …
tuttavia le royalties raramente compensano la perdita VC
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•
[email protected]
(non vendibile)
in generale una licenza va ceduta quando:
-
•
[email protected]
vi è l’incapacità di sfruttare la tecnologia
es. transistor
incapacità di accesso da soli ai mercati non disponibili
per agevolare una rapida standardizzazione della tecnologia
es. VHS
per la struttura del settore
per sviluppare buoni concorrenti
reciprocità
la cessione di licenze tecnologiche può essere:
- una scelta
- un obbligo
• il licenziatario va scelto tra:
1) i non concorrenti
al fine di ridurre il rischio che diventino concorrenti in quanto così facendo viene bloccata la
loro Ricerca & Sviluppo
2) i buoni concorrenti
in modo che contribuiscano ad affermare lo standard
• i rischi dovuti alla cessione della licenza possono essere:
-
sviluppo involontario di concorrenti
svendita VC per royalties
utili a breve Vs utili a lungo
(es. Memorandum)
• i vantaggi dell’acquisto di licenze sono:
•
•
•
•
consente la crescita del patrimonio tecnologico utilizzabile con:
- relativa certezza riguardo l’entità richiesta di risorse di natura finanziaria, umana,
tecnologica
- rischi quasi nulli
- tempi certi e brevi
- know how acquisibile ma raramente proprietario
facilita l’iniziativa di diversificazione e l’entrata in nuovi settori
può consentire di utilizzare l’immagine del licenziante
può essere usata per bloccare lo sviluppo di tecnologie emergenti
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•
[email protected]
[email protected]
(non vendibile)
i limiti della licenza sono:
•
•
rischi di rapida obsolescenza
presenza di vincoli:
- contrattuali
- commerciali
- tecnologici
- economici
•
•
•
difficoltà di trasferimento della tecnologia
dipendenza tecnologica
effetti negativi sull’organizzazione:
- demotivazione dei ricercatori
- sindrome del “not invented here”
DIRITTI D’AUTORE
protezione:
- soggetto così com’è
- inizia subito
- 50 anni e più di protezione
soggetto della protezione:
- pubblicato / non pubblicato
- artistico / scientifico
- testo / suoni / immagini / altro lavoro intellettuale
→ garantisce al possessore il diritto esclusivo di (e autorizzare a) riprodurre, modificare, eseguire,
distribuire il lavoro
a) NATURA DELLA TECNOLOGIA
Rispetto alla limitata efficacia rappresentata dagli strumenti legali, l’analisi della caratteristiche
dell’innovazione sviluppata mostra aree più immediatamente interessanti sulle quali concentrare
l’attenzione per investimenti dedicati alla tutela dell’innovazione
•
innovazione di processo Vs innovazione di prodotto
le innovazioni di prodotto sono più facilmente imitabili delle innovazioni di processo
→ diversa efficacia della protezione brevettale
-
i risultati della ricerca mostrano come i metodi considerati più sicuri per proteggere
un’innovazione di processo sono:
vantaggio del primo entrante
investimenti che anche in caso di ritardo consentano di progredire rapidamente lungo la curva
di apprendimento diminuendo i costi unitari di produzione
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[email protected]
[email protected]
(non vendibile)
-
sul lato del prodotto invece i metodi considerati più sicuri per proteggere un’innovazione sono:
vantaggio del primo entrante
l’offerta di servizi complementari di tipo commerciale legati alla vendita o al servizio
postvendita
•
conoscenza esplicita Vs conoscenza tacita
le ragioni per l’importanza di queste forme alternative rispetto agli strumenti legali sono da
ricercarsi nelle caratteristiche della conoscenza associata ai processi innovativi:
-
tanto più le conoscenze critiche risultano essere codificabili in una qualche forma (disegni,
procedure, istruzioni, manuali) tanto più è possibile far ricorso a strumenti legali
es. settore farmaceutico
-
in molti casi la conoscenza sviluppata può non essere codificabile per limiti oggettivi dei
soggetti coinvolti o per la rilevanza del contesto di applicazione
-
l’impossibilità sovente di codificare la conoscenza dipende da:
l’impossibilità di replicazione di caratteristiche del processo di sviluppo al di fuori del contesto
specifico in cui sono state sviluppate
(le condizioni operative note in un preciso contesto non possono essere replicate in un altro
contesto)
-
la conoscenza tacita non può essere trasferita tramite brevetti
•
tecnologia discreta Vs tecnologia sistemica
-
in settori con tecnologie discrete (es. farmaceutica e chimica) è possibile acquisire il controllo
della tecnologia con pochi brevetti relativi agli elementi essenziali
-
in settori con tecnologia sistemica (es. elettronica) le imprese spesso non dispongono di un
portafoglio brevetti in grado di controllare tutti i componenti complementari essenziali della
tecnologia sviluppata
Da quanto abbiamo visto fin qui gli strumenti per la tutela legale dell’innovazione non sono né
necessari né sufficienti a garantirsi un ritorno economico accettabile
-
non sono necessari perché in molti casi, oltre all’inefficienza, possono essere adeguatamente
sostituiti
- dall’entrata anticipata nel mercato
- dalla rapida diffusione di una soluzione tecnologica che aumenta i costi di riconversione
degli utilizzatori finali
-
non sono sufficienti perché anche nei casi in cui il risultano efficaci strumenti di protezione
non garantiscono il passaggio con successo dalla fase dell’invenzione a quella dello
sfruttamento commerciale
29
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[email protected]
(non vendibile)
è quindi importante riflettere su altri due elementi chiave sui quali deve concentrarsi l’analisi
strategica in chiave tecnologica:
- il ruolo delle risorse complementari
- il ruolo dei processi di affermazione degli standard tecnologici
2) LE RISORSE COMPLEMENTARI
la nozione di beni complementari serve a identificare l’impatto di variazioni nelle quantità
prodotte (e dunque nei prezzi) di un bene, a seguito di variazioni nelle quantità prodotte di un altro
bene
•
se la variazione è negativa allora vorrà dire che i due beni sono sostitutivi, poiché soddisfano
lo stesso bisogno
•
se la variazione è positiva allora vorrà dire che i due beni sono complementari, nel senso che
concorrono in maniera differente, ma non sovrapposta, alla soddisfazione del medesimo
bisogno, o alla soddisfazione di bisogni diversi, ma che si manifestano congiuntamente
es. hardware e software, televisori e videoregistratori, …
il punto critico, nelle risorse complementari, è nella relazione di variazione delle opportunità di
reddito generate da una risorsa in presenza o in assenza di altre risorse
una risorsa X diventa complementare se la redditività attesa di una risorsa Y cresce con la
disponibilità della risorsa X, e viceversa
le risorse complementari possono essere:
risorse generiche
- soddisfano necessità di tipo comune
- non occorre siano finalizzate a una particolare attività
innovativa
risorse specializzate
dipendenza diretta dell’innovazione dalla risorsa
risorse cospecializzate
dipendenza reciproca tra la risorsa e l’innovazione
la nozione di specializzazione delle risorse complementari ha le sue radici nell’economia dei costi
di transazione ed è finalizzata a identificare le aree strategiche di attenzione per lo sfruttamento
delle proprie risorse e competenze
•
quanto più l’attività innovativa richiede la presenza di risorse complementari per un suo
sfruttamento commerciale, tanto maggiore dovrà essere lo sforzo dell’innovatore per
procurarsi il controllo e la disponibilità di tali risorse
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•
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[email protected]
(non vendibile)
quanto più le risorse sono specializzate, tanto più saranno vincolate nella loro capacità di
produrre reddito dalla contemporanea presenza di più fattori, giustificando
- interventi di integrazione
- la cessione
Se l’inventore non possiede le risorse complementari importanti per lo sviluppo della sua
innovazione deve:
• procurarsele:
- collaborazioni
- investimento in house
• cessione dei propri risultati di ricerca a terzi
•
Strategie di accesso alle risorse complementari:
I) relazioni contrattuali:
- minori investimenti
- minori rischi
- minore fabbisogno di liquidità
- regime di appropriabilità stretto
- pericolo comportamenti opportunistici e imitazione del partner
II) completa integrazione
- disponibilità di risorse finanziarie
- portafoglio competenze necessarie
•
fornitori di prodotti complementari:
in alcuni settori possono appropriarsi di una parte consistente del valore creato
il loro potere relativo dipende da:
- livello di concentrazione relativo
- costi relativi di riconversione dei clienti o fornitori
- facilità di unbundling (scomposizione)
- minacce relative di integrazione
- tasso di crescita relativo del settore
3) PARADIGMA DEL PROGETTO DOMINANTE
per quanto riguarda il concetto di standard, una prima distinzione può essere fatta tra:
1) standard di qualità
essi comprendono tutte le scelte e le soluzioni richieste in ambito di processo o di prodotto
affinché vengano soddisfatte le esigenze e le aspettative del cliente
(semplice conseguenza delle scelte effettuate)
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(non vendibile)
2) standard di uniformità
essi identificano aree specifiche di attenzione nella formulazione delle politiche tecnologiche
di valutare l’insieme delle minacce ed opportunità derivanti da investimenti finalizzati allo
sfruttamento di attività di ricerca attraverso manovre di imposizione sul mercato di soluzioni
tecnico-commerciali di riferimento
2.1) standard di intercambiabilità o interconnessione
- finalizzati all’integrazione di prodotti o componenti differenti tra loro
- la pressione competitiva si manifesta sull’affermazione delle modalità di interfaccia,
ma rimane ampio spazio di differenziazione tecnologica sul lato dei componenti stessi
es. TCP/IP
2.2.) standard di prodotto
- finalizzati alla riduzione di varietà in una particolare classe di prodotti
- la competizione avviene direttamente a livello del prodotto
es. VHS e Betamax nei videoregistratori
entrambe le tipologie di standard consentono a chi controlli la soluzione tecnologica ad essi
collegata di beneficiare di alcuni vantaggi:
1) ripercussioni sulla struttura dei costi
-
possibilità di fare leva su economie di tipo produttivo, legate a fattori di scala e di esperienza
possibilità di trasferire sui mercati di approvvigionamento il processo di standardizzazione,
riducendo i costi di transazione sia dal lato degli acquisti sia dal lato delle vendite grazie
all’effetto reputazione
2) caratteristiche dell’offerta
la standardizzazione può essere sfruttata per aumentare le opportunità di differenziazione ed
ampliamento della gamma di soluzioni realizzate combinando i diversi componenti
es. Hi- fi
l’affermazione di standard di uniformità pur riducendo la competizione sul mercato d’acquisto,
aumenta la competizione sul lato dell’assistenza postvendita e garantisce i cosiddetti rischi di
“orphaning”
(uscita dal mercato del produttore con ricaduta negativa sui problemi di assistenza e
aggiornamento del bene e dunque una variazione del costo opportunità dell’investimento)
vi sono inoltre delle occasioni di ottimizzazione congiunta sia sul lato dell’offerta sia sul lato della
domanda, che rappresentano aree specifiche di analisi strategica per la valutazione
dell’opportunità di investimenti finalizzati all’affermazione di standard tecnologici
network externalities (esternalità di rete)
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(non vendibile)
questo termine raggruppa 3 diversi effetti:
a) il primo effetto definisce il valore di un bene come funzione della numerosità dei soggetti con i
quali lo stesso può essere utilizzato
es. fax, modem, telefono
b) il secondo effetto definisce il valore di un bene in funzione della possibilità di uso dello stesso
insieme ad altri beni complementari
es. Playstation e suoi accessori
c) il terzo effetto è legato al miglioramento e all’ampliamento della rete di assistenza postvendita,
che deriva direttamente da un effetto di penetrazione sul mercato e di aumento della base
installata
es. auto a benzina Vs auto a idrogeno
gli standard di uniformità possono emergere a seguito di attività collettive deliberate o di iniziative
strategiche di singoli competitori
•
nel primo caso rientrano la definizione di standard su base istituzionale da parte di organismi
governativi nazionali o internazionali di riferimento e la definizione di standard da parte di un
comitato settoriale attivato autonomamente da diversi produttori
(numericamente limitati)
•
grazie alle ricadute positive indirette derivanti dall’affermazione di uno standard tecnologico,
la diffusione di una soluzione proprietaria può essere conveniente anche in assenza di una
tutela legale forte della stessa
il primo entrante corre concretamente il rischio di vedersi sfuggire i ritorni maggiori
dell’attività innovativa, derivanti dalla leadership nelle fasi successive di diffusione e
affermazione su larga scala
1) il vantaggio temporale di un’introduzione anticipata può essere estremamente limitato nel caso
di mercati in rapida crescita e dove l’importanza di esternalità positive sia particolarmente
rilevante
i followers non si limitano a processi imitativi ma investono e posso introdursi facilmente nella
competizione per l’affermazione dello standard, scontando il ritardo in entrata con
investimenti dedicati alla promozione di compatibilità e disponibilità di beni complementari
2) le possibili asimmetrie tra i tassi di crescita della domanda e quelli della capacità produttiva
interna agiscono da incentivo per alleanze più o meno strutturate
33
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(non vendibile)
3) la progettazione di una piattaforma di riferimento che consenta l’introduzione di numerose
varianti del prodotto base per supportare una strategia di segmentazione anticipata del mercato
risulta critica per garantirsi ampi tassi di penetrazione orizzontale, influenzando così
direttamente le esternalità di rete sul lato della domanda
4) un’altra area chiave di investimenti è rappresentata dalla rete commerciale di distribuzione.
La pressione verso l’internalizzazione della stessa può derivare dalla volontà di appropriazione
del margine di intermediazione che può essere sensibile
La rinuncia a margini più consistenti sul lato commerciale può essere più che compensata da
un successivo aumento della dipendenza del canale dal prodotto, ed i conseguenti riflessi sulla
struttura dei costi di commercializzazione
l’obiettivo dell’impresa è quello di agire sulle dimensioni fondamentali di influenza per cercare di
promuovere il processo di selezione delle alternative migliore rispetto alla propria base di risorse e
competenze interne
questo approccio sottovaluta l’importanza di alcune caratteristiche fondamentali dello sviluppo
tecnologico che portano alla diffusione di soluzioni tecnicamente non ottimali
l’introduzione di innovazione non deriva dunque né da processi endogeni né esogeni rispetto
all’azione organizzativa, ma è il risultato di
- alcuni eventi casuali
- di interventi strategici mirati da parte di alcune organizzazioni
- interazioni tra i vari soggetti influenzati direttamente o indirettamente dall’impresa
è quindi importante riconoscere il ruolo dei processi di affermazione dell’uniformità attraverso
coalizioni manifeste o non manifeste che possono influenzare la modifica e l’adattamento di una o
più soluzioni attraverso un processo di interpretazione delle soluzioni tecnologiche
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(non vendibile)
ANALISI STRATEGICA DELLE COLLABORAZIONI PER LO SVILUPPO
D’INNOVAZIONE
Le modalità di crescita
la crescita può avvenire attraverso:
sviluppo di
nuove tecnologie
acquisizione di
nuove tecnologie
- con investimenti diretti
- commissionando all’esterno
- attivando collaborazioni
- acquistando licenze
- acquistando imprese
- acquistando laboratori
la decisione dipende da:
- risorse
- tempi
- rischi
- esclusività del know-how
ACQUSIZIONE DI NUOVE TECNOLOGIE
1) Acquisizione di licenze (già trattato)
2) Acquisizione di imprese
-
risorse:
tempi:
rischi:
know-how:
risorse di natura esclusivamente finanziaria
tempi brevi
rischio di caduta della capacità innovativa
esclusivo
alternative:
acquisizione quota di minoranza
(non si acquisisce il controllo totalizzante di quell’attività)
obiettivo: cercare di capire cosa succede su alcune tecnologie di frontiera
-
per non perdere la capacità innovativa futura (non comprare una scatola vuota)
per preservare le condizioni di autonomia della piccola impresa (condizioni ideali pel
l’innovazione)
limita investimenti e rischi
crea sinergie
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3) Acquisizione di laboratori
-
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(non vendibile)
- rami di imprese
- singoli ricercatori o gruppi
risorse:
inferiori rispetto ad un investimento diretto di natura prevalentemente
finanziaria
rischi:
rischi di integrazione
tempi:
tempi più brevi
know-how esclusivo
può avvenire in modo:
1) aggressivo: sottraendo a concorrenti uno o più esperti
2) consensuale: subentrando in ricerche che altri abbandonano
SVILUPPO DI NUOVE TECNOLOGIE
1) Investimenti diretti
sviluppare internamente dei progetti utilizzando le risorse proprie
-
risorse:
-
risorse elevate di natura finanziaria, umana, tecnologica (bisogna avere una base
umana e tecnologica molto forte)
tempi:
lunghi
rischi:
elevati
know-how esclusivo
-
necessari per avere una posizione di leader (visione di lungo periodo)
consente il maggior controllo delle risorse acquisite
2) Commissionando all’esterno
persegue l’obiettivo di appropriarsi di conoscenze di terzi in aree nelle quali no n si intende
investire; viene effettuato:
1) commissionare in parte o in toto lo sviluppo di una nuova tecnologia ad enti esterni
2) favorendo o richiedendo l’innovazione presso i fornitori
-
risorse:
minori risorse di natura finanziaria, umana, tecnologica
tempi:
lunghi
rischi:
inferiori
know-how meno difendibile
-
dipendenza dai fornitori
non mi approprio dell’innovazione (pone problemi di trasferibilità dell’innovazione)
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(non vendibile)
3) Attivando collaborazioni
elementi di scenario tecnologico:
- accelerazione del progresso tecnologico
- riduzione del ciclo di vita dei prodotti
- crescente intensità scientifica
- costi e rischi dell’innovazione crescenti
vi sono diverse ragioni per le quali un’impresa potrebbe decidere di partecipare ad attività di
ricerca collaborativa:
• economie di scala:
la struttura di costi legati alle attività di ricerca e sviluppo in molti settori evidenzia un
aumento progressivo delle risorse necessarie per portare al successo commerciale una nuova
idea, ciò dipende principalmente da due fattori
- l’innalzamento della dimensione ottima minima della attività di R&S
- la necessità di recuperare con i progetti di successo le risorse impiegate sull’intero
portafoglio prodotti
• economie di scopo:
consentono di incrementare i propri margini attraverso uno sfruttamento più differenziato delle
proprie risorse; in ambito tecnologico ciò significa sviluppare competenze che possano dare
luogo a diverse applicazioni commerciali. Quindi i vantaggi della collaborazione derivano
dalla possibilità di impostare strategie multiprodotto e multimercato grazie ad investimenti
dedicati in una competenza tecnologica distintiva
• ripartizione dei costi e dei rischi:
dal punto di vista economico è possibile ridurre l’ammontare complessivo di risorse investite
individualmente grazie alla suddivisione dell’impegno di spesa
dal punto di vista finanziario è possibile ripartire su più soggetti il rischio di insuccesso e
dunque di redditività nulla o addirittura negativa dell’investimento (inoltre se collaboro con un
concorrente non corro il rischio che lui arrivi all’innovazione tecnologica prima di me)
• eliminazione di inefficienti duplicazioni di investimenti:
da un punto di vista di allocazione ottimale delle risorse nell’ambito dell’intero sistema
economico di riferimento, esiste un forte rischio di replicazione da parte di soggetti economici
diversi dei medesimi risultati, questo porta ad una diminuzione della produttività delle risorse
investite dovuta ad un aumento delle stesse a fronte di una stabilità nei risultati ottenuti
• allargamento della base di risorse e competenze interne:
le collaborazioni per lo sviluppo di innovazioni sono una modalità strategica per l’accesso a
risorse immateriali quali know-how e competenze tecniche
• riduzioni dei tempi di sviluppo dell’innovazione
• riduzione dei tempi di appropriazioni delle innovazioni
• controllo dello sviluppo tecnologico:
se i soggetti che collaborano sono molto forti facilmente affermano lo standard
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(non vendibile)
• sinergie fra risorse e competenze
• ottenere visibilità
• attivare relazioni e canali di comunicazione
• opportunità di confronto
Tipologie di collaborazioni:
verticale
collaborazione
orizzontale (spesso su problemi di natura precompetitiva, cioè quando il
risultato no n comporta un vantaggio competitivo,
es. liberalizzazione reti telefoniche)
accordi
formali
equity based
informali
accordi contrattuali
PROSPETTIVE:
1) ANALISI COMPETITIVA
2) TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
ANALISI COMPETITIVA
• Fonte dell’innovazione
- functional switching
- appropriability regime
• Distribuzione degli incentivi
• Natura delle risorse scambiate
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(non vendibile)
FONTE DELL’INNOVAZIONE
Il concetto di fonte dell’innovazione proposto da von Hippel (1988) contribuisce ad affrontare il
problema dell’individuazione del luogo di manifestazione dell’innovazione rispetto alla sua posizione
nell’ambito della catena del valore
ipotesi:
a) sia difficile (costoso) per gli innovatori adottare nuove relazioni funzionali rispetto alle
loro innovazioni
b) gli innovatori abbiano una scarsa capacità di ottenere dei profitti cedendo su licenza ad
altri la conoscenza relativa all’innovazione
Utilizzando un’articolazione semplificata che identifica fondamentalmente 3 ruoli, il fornitore, il
produttore ed il cliente o utilizzatore
fornitore
produttore
utilizzatore
la fonte dell’innovazione si distribuisce lungo la catena del valore in funzione delle diverse
aspettative di reddito che dipendono da due fattori:
- la capacità di appropriarsi delle rendite dell’innovazione
- le modalità attraverso le quali i diversi soggetti sono in grado di appropriarsi di tali rendite
molte soluzioni innovative sono sviluppate (come prototipi) dagli utilizzatori, perché non sono
disponibili sul mercato
gli utilizzatori tendono a sviluppare innovazioni giudicate particolarmente rilevati dal punto di vista
scientifico, i produttori sono responsabili di innovazioni caratterizzate da un elevato impatto
commerciale
diverso sistema degli incentivi: gli scienziati/utilizzatori beneficiano dei frutti dell’innovazione
attraverso un riconoscimento ottenuto presso la comunità di riferimento, dall’altro i produttori
inseguono direttamente un miglioramento della propria posizione commerciale
perché utilizzatori e produttore collaborino sul fronte dell’innovazione è quindi indispensabile che:
a) il regime di funtional switching sia stretto, ovvero sia molto difficile acquisire le competenze
degli altri elementi della catena del valore
b) sia difficile per l’innovatore vendere la propria invenzione tramite licenze (appropriability
regime)
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(non vendibile)
DISTRIBUZIONE DEGLI INCENTIVI
non tutti gli utilizzatori tuttavia sono caratterizzati dalle stesse necessità di ulteriore miglioramento del
prodotto:
l’insieme degli utilizzatori non si presenta come omogeneo dal punto di vista della capacità di
individuazione di future traiettorie innovative, ciò che rende un utilizzatore particolarmente propenso
a tale sforzo è il suo grado di sofisticazione nell’uso di un prodotto
l’obiettivo del produttore diventa quindi quello di strutturare il processo di generazione dei
bisogni da parte di questa tipologia di consumatori per ridurre i propri costi di sviluppo
dell’innovazione e favorire l’emergere di un processo dove le fasi iniziali di generazione
dell’idea ed identificazione di soluzioni preliminari sono trasferite direttamente all’utilizzatore,
mentre le fasi di definizione del prototipo ed ingegnerizzazione sono svolte internamente dal
produttore con una diretta collaborazione nelle fasi di messa a punto
attori coinvolti
fasi del
processo
utilizzatore
identificazione
del bisogno
collaborazione
R&S
prototipo
industriale
ingegnerizzazione
produttore
produzione industriale e
commercializzazione
tempo
Diversi attori lungo la catena del valore sono dunque caratterizzati da un insieme di incentivi
all’innovazione fondato sull’appropriazione di rendite non in conflitto tra loro e risultano pertanto
motivati alla ripartizione dei costi dell’innovazione ed alla collaborazione come strategie di sviluppo
di efficaci e più efficienti della completa autonomia
cliente pilota: l’obiettivo è quello di individuare un potenziale utilizzatore, interessato allo sviluppo
della tecnologia, da coinvolgere direttamente nelle fasi di definizione del prototipo
industriale e del prototipo commerciale
(i benefici per il cliente pilota saranno principalmente legati alla disponibilità della
nuova tecnologia rispetto ai propri concorrenti)
I criteri per la scelta del cliente pilota secondo Giraldoni (1988) sono i seguenti:
- rappresentatività
- dimensioni
- grado di priorità
- rapporti pregressi
- localizzazione
- potere contrattuale
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(non vendibile)
rappresentatività: capacità del cliente pilota selezionato di esprimere bisogni in linea con quelli di un
più ampio mercato di sbocco potenziale
dimensioni:
capacità d’espressione di un mercato iniziale garantito, sia elemento chiave
nell’influenzare la distribuzione del potere contrattuale
grado di priorità: non è detto che il coinvolgimento sia lo stesso tra imprese diverse
rapporti pregressi: garanzia di minimizzare lo spill over: perdita di conoscenza insita nella
collaborazione
localizzazione:
gran parte della collaborazione passa attraverso conoscenza tacita, la quale si
scambia solamente attraverso una collaborazione diretta (distretti industriali)
NATURA DELLE RISORSE SCAMBIATE
La possibilità da parte di tutti gli attori coinvolti di beneficiare dello sviluppo congiunto di
innovazione è una condizione necessaria ma non sufficiente per la collaborazione nella R&S
oltre a ciò i singoli partecipanti devono essere in grado di contribuire in maniera differenziale al
processo, affinché non sia possibile sostituire il loro ruolo attraverso l’interna lizzazione di tali attività:
ogni attore deve cioè possedere un insieme di risorse complementare e non replicabile rispetto a
quello degli altri partner
tipi di conoscenze:
conoscenza tacita
conoscenza non insegnabile
conoscenza non codificabile
osservabile nell’uso
complessa
elemento di sistema
-
-
-
conoscenza esplicita
conoscenza insegnabile
conoscenza codificabile
non osservabile nell’uso
semplice
oggetto indipendente
considerata la non economicità del cambia mento funzionale, quanto più le conoscenze
complementari risultano specifiche tanto più efficiente sarà la collaborazione tra imprese per
lo sviluppo di innovazione
quanto più le conoscenze complementari necessarie per lo sviluppo di innovazione sono di
natura tacita, tanto più efficace risulta una collaborazione tra le parti
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(non vendibile)
Tipologie di competenze e opzioni strategiche di sviluppo
bassa
collaborazione
codificabilità
della conoscenza
alta
replicazione /
acquisizione
bassa
alta
specificità della
conoscenza
posso prendermi le conoscenze che stanno nell’utilizzatore sviluppandole internamente perché sono
generali oppure comprandole perché sono codificabili
Per quanto riguarda le caratteristiche ambientali diventano particolarmente importanti la presenza di
asimmetrie informative e di barriere alla mobilità tra settori collegati, per giustificare la diversa
capacità di sfruttamento delle rendite dell’innovazione
TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
Tutte le relazioni economiche possono essere gestite attraverso due forme opposte di relazione:
1) mercato
2) gerarchia
mercato:
scambi tra entità economiche distinte
gerarchia:
le imprese svolgono delle attività economiche non governate dal
mercato ma dall’organizzazione insita nell’azienda (a livello micro)
mercato
continuum
gerarchia
La teoria dei costi di transazione si preoccupa di metterci a disposizione un modello teorico che cerca
di spiegare perché a fronte di una concreta situazione si manifesta una certa configurazione
mercato/gerarchia
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(non vendibile)
costi totali = costi di produzione + costi di transazione
CP
CT
obiettivo: min CT
vincoli: costi di produzione dati (sia che faccia dentro o fuori)
Secondo la teoria dei costi di transazione (Williamson, 1975) la funzione dei costi totali dell’impresa
include 2 componenti fondamentali: i costi di produzione e i costi di transazione
CP:
derivano dalle attività di trasformazione degli input per la realizzazione dei prodotti o dei
servizi offerti dall’impresa
CT:
tutti quei costi che l’impresa sostiene per organizzare ogni relazione finalizzata al
trasferimento di beni e/o servizi necessari per la propria attività (costi di coordinamento fra le
varie fasi)
ex ante (associati alla definizione della transazione)
costi di transazione
ex post (associati al controllo della transazione)
Un modello di analisi della teoria dei costi di transazione
fattori di influenza
costi di transazione
struttura di governo
della transazione
caratteristiche della
transazione:
- specificità degli
investimenti
- incertezza
- asimmetria
informativa
- frequenza
fattori umani:
gerarchia
ex ante:
costi di negoziazione
e definizione del
rapporto
collaborazione
nella R&S
ex post:
costi di controllo e
costi di enforcement
- opportunismo
- razionalità limitata
mercato
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(non vendibile)
I fattori che influenzano la decisione tra le possibili alternative per l’organizzazione della transazione
sono legati alle caratteristiche dei soggetti coinvolti e alle caratteristiche della transazione
Per quanto riguarda le caratteristiche dei soggetti coinvolti si distinguono aspetti di razionalità limitata
e comportamenti opportunistici:
- razionalità limitata: ogni soggetto economico prende decisioni in situazioni caratterizzate da
informazioni insufficienti o incomplete, inoltre è necessario riconoscere i limiti cognitivi dei
decisori
- comportamenti opportunistici: propensione dei singoli individui ad agire per massimizzare la
propria funzione obiettivo, indipendentemente dagli effetti che queste scelte possano avere
sugli altri soggetti coinvolti
Le caratteristiche della transazione rappresentano gli elementi sui quali concentrare la propria
attenzione per la determinazione dei costi di transazione derivanti da diverse possibili opzioni di
internalizzazione o di attivazione di collaborazioni:
- specificità degli investimenti: può portare all’internalizzazione perché è difficile trovare sul
mercato un terzo disposto a fare investimenti molto specifici a prezzi convenienti (se è
disposto a farlo, vuole recuperare subito l’investimento e quindi alza molto il prezzo)
- incertezza: quanto più è elevata l’incertezza dei risultati, della relazione e del contesto, tanto
più aumentano i costi di transazione e quindi risulta più conveniente la gerarchia del mercato
- asimmetria informativa: quanto più vi è asimmetria informativa tanto più aumentano i costi
per regolare la transazione se si ricorre al mercato (i mercati funzionano bene se c’è simmetria
informativa)
- frequenza: frequenza di interazione fra le parte sia nell’ambito della stessa transazione, sia
nell’ambito di transazioni diverse: nel primo caso all’aumentare delle occasioni di interazione
si moltiplicano le occasioni di verifica del rispetto degli impegni concordati; nel secondo caso
all’aumentare della frequenza delle transazioni tra le parti aumenta il danno economico
derivante da comportamenti opportunistici
rapporti spot →
mercato
alta frequenza →
incentivo a internalizzare
dal punto di vista delle asimmetrie informative tra i partner coinvolti, il problema si presenta
particolarmente rilevante nel caso della R&S, generando come soluzione lo svolgimento di progetti
secondo moduli separati autonomamente gestiti dai singoli partner
queste soluzioni tuttavia generano elevati costi di coordinamento e non forniscono alle parti una
visione globale del progetto e dei suoi stati di avanzamento, incrementando i costi di transazione
quando i costi di transazione diventano elevati, la teoria individua nell’integrazione verticale
(gerarchia) la struttura ottimale nella quale si realizzano le transazioni;
quando tali costi risultano contenuti, il mercato rappresenta la soluzioni più conveniente per gli
attori coinvolti
Le caratteristiche fin qui evidenziate suggeriscono l’importanza della definizione dei costi di
transazione associati all’attività di R&S per verificare se e in quali condizioni relazioni interimpresa
differenti da semplici scambi sul mercato siano più efficienti rispetto allo sviluppo interno:
distinguiamo i costi di transazione tra costi ex ante e costi ex post
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(non vendibile)
COSTI EX-ANTE
La definizione dell’attività di ricerca collaborativa comporta l’analisi e la discussione di diversi
aspetti, la definizione dei quali può comportare ingenti costi di negoziazione, in particolare 4 sono le
aree di possibili influenza sui costi di transazione ex ante legati alla collaborazione in R&S:
1) controllo della struttura di governo della collaborazione
2) distribuzione dei risultati della ricerca
3) obiettivi della collaborazione
4) protezione di tecnologie proprietarie
1) generalmente, in una relazione a due, ognuna delle parti desidera detenere il controllo della
maggioranza. Nei consorzi multiimpresa, piccole e medie imprese tendono a temere posizioni di
dominanza da parte di imprese più grandi o di coalizioni fra più partner
2) l’incertezza e l’asimmetria di informazioni tra le parti nel caso dell’attività R&S rende la
determinazione delle regole circa la distribuzione dei risultati particolarmente ardua dal punto di
vista negoziale, elevando notevolmente i costi di transazione
3) affinché la collaborazione abbia successo, gli obiettivi della stessa devono essere dichiaratamente
specificati e condivisi dai partecipanti
4) la protezione del patrimonio tecnologico non coinvolto nell’attività di ricerca collaborativa è una
preoccupazione che emerge con forza nell’atteggiamento delle imprese coinvolte in queste
iniziative. Il rischi di negative spill over, vale a dire di perdita di informazioni e/o risorse sviluppate
nel progetto, è particolarmente elevato considerata la natura stessa del bene oggetto della
transazione
COSTI EX-POST
Le caratteristiche di incertezza dell’attività di ricerca rendono pressoché scontata la necessità di
intervenire ulteriormente nel corso del progetto:
Accade spesso che i partner lascino alcuni punti in sospeso e ne destinino la risoluzione a momenti
successivi
Al di là di queste manifestazioni differenziate nel tempo dei costi di transazione ex-ante, una volta
intrapresa un’attività collaborativa i soggetti coinvolti si trovano a dover sostenere dei costi specifici
relativamente a:
1) controllo del rispetto degli accordi prestabiliti
2) applicazione delle sanzioni appropriate in caso di rottura di tali accordi
Relativamente all’attività di controllo ed eventuali applicazioni di sanzioni possono emergere almeno
3 tipi di problemi:
- la presenza di asimmetrie informative rende difficile nel corso di svolgimento del progetto
identificare se ed in quale misura i partner mantengano fede agli accordi presi
- l’incertezza associata ai risultati di ricerca rende difficile valutare se il non conseguimento dei
risultati dipenda dall’insorgere di difficoltà non previste e non sia piuttosto il frutto di uno
scarso impegno del partner
- i risultati della R&S possiedono le caratteristiche tipiche dei cosiddetti “beni pubblici”: gli
accordi per la protezione del know-how derivante da progetti di R&S risultano quindi
particolarmente difficili da far rispettare e, se violati, eventuali danni quasi impossibili da
evitare
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(non vendibile)
ACCORDI, COMPETENZE E ALTERNATIVE ORGANIZZATIVE
2 momenti importanti nel processo di pianificazione strategica dello sviluppo esterno:
1) l’analisi dell’ambiente esterno in chiave competitiva per ottenere una valutazione delle
opportunità di collaborazione per lo sviluppo di innovazione
2) il monitoraggio delle alternative disponibili in una prospettiva transazionale
nel primo caso bisogna far emergere la coerenza economica dello sviluppo in partnership
nel secondo caso bisogna approfondire il problema del coordinamento istituzionale della
collaborazione
rimane quindi da affrontare il problema dell’identificazione della modalità organizzativa più
adeguata
in entrambi i casi si è assunto implicitamente che sia possibile implementare le soluzioni individuate
indipendentemente dalle caratteristiche specifiche dei partner coinvolti
è possibile arricchire ulteriormente l’analisi strategica delle collaborazioni per l’innovazione e ovviare
a questo problema spostando l’attenzione sulla base di risorse possedute dai partner interessati
obiettivo:
confrontare un insieme di possibili opzioni utilizzabili per il governo della relazione rispetto alla base
di risorse interne possedute, per scegliere la soluzione più adatta alla situazione specifica
MODELLO DI PORTAFOGLIO DI ROBERTS E BERRY
modello utile per valutare le modalità migliori per attivare processi di diversificazione
esso si articola in 3 fasi:
1) identificare diverse possibili forme di collaborazione
2) valutarne limiti e potenzialità in funzione del grado di novità lungo la dimensione
tecnologica e lungo la dimensione commerciale
3) individuare la soluzione potenzialmente migliore
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(non vendibile)
1) identificare diverse possibili forme di collaborazione
trascurando gli estremi (sviluppo interno e licensing in) è possibile individuare 7 diverse alternative
organizzative:
- acquisizioni
- joint ventures/consorzi
- alleanze strategiche
- acquisizioni educative
- internal ventures
- corporate ventures capital
- venture capital
queste alternative differiscono per:
- tipologia di apporto richiesto ai partner
- grado di coinvolgimento gestionale e finanziario
- collocazione rispetto all’attività ordinaria dell’impresa
in ogni caso la loro valutazione è legata rispetto alla coerenza rispetto alla base di competenze
interne dell’impresa
ACQUISIZIONI
=
decisione di entrare con una quota maggioritaria nel capitale di controllo di un’altra impresa, se non
addirittura di acquisirne l’intero controllo
(vicina all’acquisizione di licenza)
modo più rapido per entrare in mercati non familiari o arricchire rapidamente lo stock di conoscenze
tecnologiche disponibili
problemi:
- difficoltà nel valutare l’operazione con parametri oggettivi in quanto molte volte il target
dell’acquisizione è rappresentato da beni e risorse intangibili
- integrazione delle due strutture o comunque il loro coordinamento
per ovviare a questi problemi, normalmente si considera un periodo di transizione preacquisizione
durante il quale si stringono legami di tipo informale come alleanze strategiche o forme di
compartecipazione azionaria
JOINT VENTURES
=
coinvolgimento congiunto di due o tre partner nel controllo giuridico e formale dell’iniziativa di
collaborazione, attraverso la creazione di una società terza, distinta dai partner, nella quale gli stessi
detengono una quota di capitale
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(non vendibile)
si parla di consorzi quando viene coinvolto un numero maggiore di partner
l’obiettivo di questo nuovo soggetto giuridico è l’oggetto stesso della collaborazione:
- realizzare un progetto
- industrializzare un particolare prodotto
- commercializzare un’innovazione in un’area geografica
- …
questa forma enfatizza:
1) la finalizzazione della struttura individuata
2) la separazione rispetto alle normali attività svolte dai partner
per questo motivo:
- l’obiettivo individuato deve essere concreto e a termine
- c’è bisogno di apporto di risorse da parte dei partner
affinché l’iniziativa abbia successo è necessario che:
1) i partner assegnino alla nuova struttura risorse qualificate e motivate
2) l’obiettivo concordato deve essere chiaro e condiviso
3) l’orizzonte temporale individuato deve essere coerente con i piani di sviluppo dei singoli
partner
-
questa alternativa organizzativa è particolarmente indicata quando vede coinvolte 2 entità
(“new style Joint Venture”):
una di piccole dimensioni con risorse tecnologiche innovative
una di più grandi dimensioni con una forte posizione sul mercato e le competenze e risorse
necessarie per impostare un piano commerciale per il lancio della nuova tecnologia
ALLEANZA STRATEGICA
=
i partner interessati si accordano per lo svolgimento di un determinato progetto senza dare luogo ad
alcun soggetto giuridico e neppure in molti casi ad uno specifico contratto di collaborazione
questo tipo di collaborazione rimane a un livello di protocollo di intesa e normalmente viene
considerato come una soluzione di carattere transitorio
tuttavia l’assenza di un vincolo contrattuale forte non rappresenta di per sé un limite allo sviluppo
congiunto di un progetto se la motivazione dei manager è supportata da iniziative organizzative
specifiche, che sopperiscano all’assenza di vincoli azionari
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(non vendibile)
ACQUISIZIONI EDUCATIVE
=
insieme di operazioni che si sono sviluppate negli ultimi anni come modalità di accesso privilegiato
da parte di imprese di medie o grandi dimensioni al patrimonio di idee e tecnologie di imprese di
piccola dimensione o di recente costituzione
l’obiettivo è:
- la costruzione di un legame forte attraverso l’acquisizione di una quota di minoranza
- il mantenimento della separazione delle attività dell’azienda partecipata rispetto alla
partecipante (uso di meccanismi di coordinamento dedicati)
la ricerca di piccole realtà dinamiche e innovative è motivata
- dalle difficoltà incontrate da realtà di più grandi dimensioni, costrette ad agire in una logica di
consolidamento del business e di gestione di volumi elevati attraverso procedure
necessariamente più rigide e burocratiche, che agiscono da freno all’introduzione di idee
radicalmente nuove.
- dal caso in cui si verifichi un cambiamento significativo nello scenario di riferimento in
termini di competenze critiche
naturalmente bisogna considerare con attenzione le differenze organizzative tra le realtà coinvolte che
rappresentano la fonte principale di insuccesso dell’operazione
INTERNAL VENTURE
=
consiste nell’apertura di una nuova divisione o una nuova unità organizzativa finalizzata allo sviluppo
tecnico e commerciale dell’idea innovativa che viene così separata organizzativamente dal resto delle
attività dell’impresa pur restando al suo interno
(forma alternativa di sviluppo interno)
obiettivo:
recuperare l’imprenditorialità interna, ossia
- la capacità di generare nuove idee, in grado di aprire nuove opportunità di business
- la capacità di portare avanti nuove idee, tramutandole in azioni gestionali concrete dalle quali
scaturiscano progetti operativi
necessità di coordinamento e integrazione con le altre parti dell’organizzazione
•
l’Internal Venturing affronta il problema della generazione di una nuova impresa
promuovendo progetti e idee interne
•
il Corporate Venture Capital e il Venture Capital sono alternative che vengono a supporto di
queste iniziative, preoccupandosi delle fasi di selezione e supporto finanziario e manageriale
delle iniziative ritenute percorribili
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(non vendibile)
CORPORATE VENTURE CAPITAL
=
consiste nella definizione di un’unità interna specializzata nella valutazione e selezione di nuovi
progetti e dotata di un fondo destinato al finanziamento delle stesse
l’unità può essere limitata ad operazioni interne o può anche intervenire nel capitale di nuove imprese
esterne alla propria organizzazione
obiettivo:
favorire il collegamento delle nuove iniziative con quelle aree dell’impresa che possano utilmente
essere coinvolte in una logica di consulenza e di fornitura di risorse complementari
VENTURE CAPITAL
=
corporate venture capital spostata verso una logica più finanziaria, nella quale ci si limiti ad una
allocazione di fondi insieme ad altri partner ai quali demandare l’investimento di natura manageriale
esse rappresentano modalità alternative di gestione di operazioni di finanza straordinaria, in grado di
contribuire al processo innovativo in modo molto indiretto attraverso l’accesso ad una comunità
finanziaria tipicamente attenta a nuove iniziative in settori emergenti
2) valutarne limiti e potenzialità in funzione del grado di novità lungo la dimensione tecnologica
e lungo la dimensione commerciale
la scelta tra alternative può essere guidata dall’impiego di una matrice di portafoglio sviluppata
secondo 2 dimensioni:
- tecnologia
- mercato
quanto più ci si allontana da ambiti noti e già affrontati, tanto più è opportuno scegliere operazioni
nelle quali si rinuncia a una parte del controllo legale della collaborazione, riconoscendo il valore
differenziale apportato dal partner come un elemento fondamentale, da preservare organizzativamente
puntando sulla separazione della collaborazione dall’attività ordinaria dell’impresa
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(non vendibile)
Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto
Base
Nuovo non
familiare
Mercati di
riferimento
Nuovo
familiare
Base
•
Joint
Ventures
Sviluppo interno del
mercato
o
Acquisizioni
(Joint Ventures)
Sviluppo interno di
base
(o Acquisizioni)
Nuovo familiare
Nuovo non familiare
Venture Capital
o
Corporate Venture
Capital
o
Acquisizione
educativa
Venture Capital
o
Corporate Venture
Capital
o
Acquisizione
educativa
Internal Venturing
o
Acquisizioni
o
Licensing
Venture Capital
o
Corporate Venture
Capital
o
Acquisizione
educativa
Sviluppo interno del
prodotto
o
Acquisizioni
o
Licensing
New Style Joint
Ventures
acquisizioni educative o il Corporate Venture Capital
progetti innovativi su aree tecnologiche distanti dalle competenze interne e rivolte a
mercati nuovi
•
Joint Venture
la dimensione di novità è prevalente su:
aspetti commerciali
sugli aspetti tecnici
•
Internal Venturing
in situazioni intermedie quando:
- le competenze interne sono sufficienti per valutare l’opportunità di appoggiare o
meno l’iniziativa
- le competenze sviluppate lungo la dimensione commerciale possono essere utilizzate
come base di partenza per fornire il necessario supporto manageriale alla nuova
iniziativa
•
acquisizioni di impresa e acquisizioni di licenza
nel caso di maggiore vicinanza sia sulla dimensione tecnica sia su quella commerciale
dell’innovazione esaminata rispetto alla base di risorse interne
(importanza del controllo interno)
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(non vendibile)
L’analisi della matrice può essere sviluppata in
- chiave statica
- chiave dinamica
•
in chiave statica individua l’alternativa preferibile in un dato istante di tempo
•
in chiave dinamica suggerisce delle possibili traiettorie di sviluppo delle attività di
collaborazione
il problema è l’impostazione di una politica strutturata di gestione degli accordi nell’area di ricerca e
sviluppo, improntata ad una logica evolutiva
la dimensione contrattuale risulta quindi limitata nel cogliere il complesso delle problematiche di
ordine strategico relativamente alla strutturazione delle relazioni di collaborazione per lo sviluppo di
innovazione
-
Doz suggerisce di definire con precisione l’approccio strategico relativamente all’utilizzo
ripetuto di collaborazioni per lo sviluppo di innovazione attraverso due dimensioni:
l’obiettivo in termini di competenze
l’articolazione dei legami esterni
-
la prima dimensione serve a distinguere i casi in cu i si punti maggiormente su:
competenze interne per fare leva sulla collaborazione
l’acquisizione di competenze attraverso la collaborazione
-
la seconda dimensione serve a distinguere tra:
orientamento alla singola relazione
orientamento ad un network di relazioni
•
•
passaggio da una logica gestionale diadica (la singola collaborazione) ad una relazionale
(l’insieme delle collaborazioni)
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(non vendibile)
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER LO SVILUPPO D’INNOVAZIONE
L’innovazione non è compito specifico o prerogativa solo di alcune persone o parti delle
organizzazioni, bensì la coinvolge interamente e addirittura supera i confini stessi dell’organizzazione
Per l’impresa la sfida si gioca contemporaneamente su due fronti:
1) deve quotidianamente operare (acquisire, produrre, vendere, ecc.) secondo condizioni di
efficienza all’interno di combinazioni produttive già definite
(contesto relativamente stabile e noto)
2) deve contemporaneamente lavorare per prefigurare nuove combinazioni produttive, così da
rinnovare le condizioni di efficacia dell’azione organizzativa, in termini di adeguatezza della
propria offerta rispetto alle richieste dei mercati di riferimento
(contesto incerto e ambiguo)
ogni impresa deve quindi dotarsi di due organizzazioni (Galbraith 1983):
1) organizzazione operativa:
preposta e ottimizzata per la realizzazione in modo efficiente delle combinazioni produttive
presenti
2) organizzazione innovativa:
impegnata a sviluppare e realizzare il cambiamento delle combinazioni produttive presenti e a
configurarne di nuove
ORGANIZZAZIONE DUALE E ATTIVITA’ PER LO SVILUPPO D’INNOVAZIONE
La difficoltà fondamentale dell’approccio duale è che non è possibile duplicare e specializzare le
risorse, siano esse umane o tecniche, così da creare due organizzazioni effettivamente distinte:
l’organizzazione è una, ma deve operare contemporaneamente su più fronti diversi
l’affermazione che l’innovazione investe ed è impegno di tutti i membri dell’organizzazione porta a
considerare l’intero sistema organizzativo come attore dei processi di innovazione tecnologica, il
problema è che al medesimo tempo essi sono impegnati a mandare avanti, in modo efficiente, le
attività presenti
come già osservato all’interno delle organizzazioni d’impresa vi sono laboratori e unità di ricerca
dedicate all’innovazione tecnologica nelle quali valgono regole organizzative diverse da quelle del
resto dell’impresa poiché è diverso il mix tra attività operative e attività innovativa
per questo motivo le attività di R&S necessitano di strutture organizzative ad hoc definibili solo a
fronte di un’analisi multidimensionale:
- dimensione orizzontale
- dimensione verticale
- grado di formalizzazione
- grado di accentramento decisionale
- …
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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DELLA R&S
la R&S presenta elementi di specificità rispetto ad altri ambiti della gestione aziendale:
1) varietà di attività svolte
- ricerca di base
- ricerca applicata
- sviluppo tecnologico
2) criticità delle informazioni e dei processi di comunicazione
3) attività labour intensive
in cui il lavoro presenta valori, obiettivi, … differenziati rispetto alle altre componenti
dell’organismo personale e le scelte operative hanno un diretto impatto sulle persone
4) sviluppo attorno a progetti o programmi di ricerca
la R&S si trova a dover affrontare 2 contrastanti esigenze:
a) le diverse discipline scientifiche, competenze tecnolo giche, ecc. devono essere indirizzate e
coordinate
b) i progetti d’innovazione devono poter contare su un patrimonio informazioni, conoscenze,
metodologie, … “stato dell’arte” nelle varie discipline rilevanti per il loro successo tecnico e
economico
questo dualismo è pervasivo nella R&S:
- da un lato vi è la necessità di rinnovare o rafforzare le basi di conoscenza
- dall’altro lato bisogna dar peso anche alle attività di assistenza tecnica
le diverse strutture organizzative che troviamo nella R&S derivano dalle scelte fatte per gestire
queste due esigenze contrastanti
la struttura organizzativa è lo schema di ruoli, relazioni e procedure che consentono l’azione
coordinata dei membri dell’organizzazione
essa permette ai membri di un’organizzazione di:
- svolgere un ampio spettro di attività secondo criteri di divisione del lavoro
- coordinare le loro attività attraverso meccanismi di integrazione
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(non vendibile)
STRUTTURA FUNZIONALE
la struttura funzionale prevede di riunire all’interno di una medesima struttura organizzativa i
ricercatori, i tecnici, gli specialisti di una medesima disciplina
(omogeneità delle tecniche)
vantaggi della struttura funzionale:
- evidenzia competenze tecnico-scientifiche
- favorisce comunicazioni intra disciplinari
- favorisce avanzamenti a livello di singola area disciplinare
- favorisce raggiungimento di una massa critica in un’area disciplinare
- orientamento a medio-lungo termine
- elevato livello di motivazione dei ricercatori
limiti della struttura funzionale:
- asimmetria nella percezione di criticità di un programma di ricerca
- difficoltà di integrazione con le altre discipline o gruppi di lavoro in quanto l’unità funzionale
porta a sviluppare comportamenti tipici di sistemi chiusi
- difficoltà a rispondere rapidamente a esigenze di cambiamento
una variante della struttura funzionale è l’articolazione per fasi
STRUTTURA PER PRODOTTI
la struttura per prodotti è un modello organizzativo centrato sui prodotti, capace di finalizzare le
competenze e le risorse scientifiche e tecnologiche alle esigenze specifiche delle singole linee di
prodotto
fattori di scelta in struttura per prodotto piuttosto che in struttura funzionale:
- il grado di diversità dei prodotti su cui innovare
- non ci sono vantaggi di costo nel condividere risorse tecniche
- un basso livello tecnologico e una bassa frammentazione delle conoscenze scientifiche
specialistiche
STRUTTURA PER PROGETTI
la struttura per progetti assume la specializzazione su uno specifico progetto come criterio di divisione
del lavoro e raggruppamento in unità organizzative
essa si caratterizza per:
- gruppi di lavoro sotto la direzione di un responsabile unico
- focalizzazione sugli obiettivi di progetto
- autosufficienza in termini di competenze tecnico-scientifiche
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(non vendibile)
condizioni per applicare la struttura per progetti:
- progetti a carattere interdisciplinare
- forte integrazione fra le diverse discipline
- vincoli temporali stringenti
- unico committente di riferimento
- successo del progetto critico per l’impresa
- fasi del ciclo di innovazione vicine al mercato
l’output dell’attività di R&S è in questo caso il singolo progetto di innovazione
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
la struttura a matrice permette di:
- mantenere e sviluppare gruppi di risorse altamente professionalizzate
- risorse aggiornate rispetto allo stato dell’arte degli avanzamenti nelle rispettive discipline
- mobilitare e focalizzare le risorse specializzate per la realizzazione di progetti di innovazione
•
matrice debole
prevede la creazione di una posizione di responsabilità formale sul progetto separata dai
dipartimenti funzionali, solitamente posta in staff alla direzione di R&S a cui riporta
la scelta precisa della matrice debole è quella di privilegiare la dimensione “discipline
specialistiche” a scapito dei progetti
•
matrice bilanciata
in questa struttura la dimensione progettuale e quella tecnica si trovano in una posizione di
sostanziale equilibrio di potere
•
matrice per progetto
l’equilibrio fra le due dimensioni è decisamente spostato verso il responsabile di progetto
in definitiva le diverse forme matriciali sfumano l’una nell’altra in relazione all’equilibrio di
potere fra le due dimensioni
svantaggi della struttura a matrice:
- difficoltà di attribuzione di responsabilità tra direttore funzionale e di prodotto
- conflitto di autorità
- ambiguità di ruoli
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(non vendibile)
UN MODELLO DI ANALISI E PROGETTAZIONE DELLE STRUTTURE DI R&S
variabili che influenzano l’efficacia delle diverse strutture organizzative:
-
dinamicità della tecnologia
si pone diversamente il problema di conoscenze vic ino alla frontiera tecnologica
-
caratteristiche dei progetti
-
interdipendenza fra sottosistemi di progetto (e/o prodotto)
-
efficienza nell’utilizzo delle risorse
Allen sviluppa un modello di analisi delle strutture di R&S che muove dalla considerazione di due
sole variabili principali:
- velocità di evoluzione della conoscenza
- durata del progetto
nel modello (pag. 23) queste due variabili sono rappresentate da:
- ?K/?T
dinamica della tecnologia
- Ta
durata dell’assegnazione
l’oggetto di analisi del modello sono le caratteristiche dell’attività prestata al progetto dal singolo
ricercatore:
- ricercatori che partecipano a progetti di breve durata e con tecnologie stabili dovrebbero essere
inseriti in strutture di progetto forti
- è più opportuno invece mantenere i ricercatori nelle rispettive strutture dipartimentali a fronte
di incarichi su progetti di breve durata e che riguardano discipline più dinamiche
COMUNICAZIONI E DISTANZA
bisogna definire dove localizzare le diverse unità che compongono una qualsiasi delle alternative di
struttura organizzativa presentate
naturalmente all’aumentare della distanza fisica diminuisce la probabilità di comunicazione
interpersonale, quindi bisogna progettare il layout in funzione delle caratteristiche dei flussi di
comunicazione desiderati
recenti ricerche indicano che una buona quota delle imprese multinazionali svolge la propria attività
di R&S in paesi diversi da quello di origine
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(non vendibile)
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA R&S
3 principali motivazioni che possono indurre le imprese a realizzare investimenti diretti all’estero
nell’area della R&S:
1) motivazione legata alla caratteristica della domanda e dei mercati di sbocco dell’impresa
esigenza dell’impresa di adattare la propria offerta alle specificità locali
2) motivazione legata all’offerta dei fattori di produzione impiegati nelle attività di R&S
l’obiettivo è di essere presenti in aree caratterizzate da un’elevata concentrazione di risorse e
competenze scientifiche e tecnologiche avanzate, così da avere accesso a ricercatori e
istituzioni eccellenti
3) motivazione legata alla natura oligopolistica o imperfetta della concorrenza nei settori
spesso le decisioni di localizzazione all’estero hanno carattere imitativo, ovvero sono
effettuate come risposta a investimenti diretti in un particolare paese da parte di un concorrente
TIPOLOGIA DI UNITA’ DI R&S
Ronstadt distingue 4 tipi di unità di R&S:
1) Technology Transfer Units (TTU)
si caratterizza per la funzione di supporto alla filiale locale nel trasferimento delle
tecnologie di processo o di prodotto dalla sede centrale alla filiale stessa
impegnate prevalentemente in attività di sviluppo
2) Indigenous Technology Units (ITU)
si caratterizza per l’impegno nello sviluppo di prodotti e processi nuovi o migliorati
specificatamente per il mercato locale di riferimento
impegnate prevalentemente nella ricerca applicata
3) Global Technology Units (GTU)
ha la missione di sviluppare prodotti e processi per tutti i mercati principali in cui
l’impresa è presente
impegnate prevalentemente nella ricerca applicata
4) Corporate Technolgy Units (CTU)
sono impegnati in programmi di ricerca con un orizzontale temporale lungo (ricerca di
base o esplorativa)
impegnate prevalentemente in attività di ricerca di base
l’articolazione di R&S è vista prevalentemente in funzione di:
a) specializzazione delle diverse unità lungo il ciclo dell’innovazione
b) scelte di accentramento/decentramento delle responsabilità decisionali rispetto alle
politiche degli investimenti di tecnologia
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le fasi iniziali del processo innovativo, la ricerca di base e in parte la ricerca applicata richiedono un
grado di controllo sulle conoscenze e presentano una rischiosità tale da consigliare una gestione
accentrata attraverso un’unità di ricerca corporate
proseguendo lungo il ciclo dell’innovazione verso le attività di sviluppo e ingegnerizzazione si assiste
a una crescente articolazione delle unità di sviluppo, decentrate presso le filiali nazionali e/o le
divisioni di prodotto
il risultato è una struttura quasi gerarchica delle unità di R&S dove il core del patrimonio tecnologico
è conservato e sviluppato presso le unità di ricerca centrale, attorno alla quale si sviluppa
un’articolazione di unità satellite nei paesi in cui è maggiore la presenza industriale dell’impresa,
impegnate in attività di sviluppo e adattamento dei prodotti
LINEE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DELLE RETI DI UNITA’ DI R&S
la gestione di un sistema articolato e geograficamente disperso di unità di R&S comporta diversi
problemi:
1) economie di scala e di scopo
2) problema di controllo strategico e operativo
3) criticità della comunicazione personale diretta nelle attività di ricerca
bisogna quindi realizzare dei meccanismi che diffondano, validino e integrino a livello di tutta la rete
di un’unità di R&S gli stimoli e le conoscenze prodotte localmente
è opportuno classificare questi meccanismi in 3 categorie (De Meyer, 1992)
a) interventi per creare e sostenere la credibilità delle unità della rete
b) processo di budgeting e di pianificazione e controllo della ricerca come veicolo di
comunicazione inter unità e interpersonale, e dunque di apprendimento organizzativo
c) interventi che favoriscono direttamente il rafforzarsi e la funzionalità della rete di
comunicazione interpersonale
d) contenere il fabbisogno di informazioni attraverso la specializzazione delle unità
l’analisi di casi esemplari in una logica di best practice evidenzia però alcune aree e modalità di
intervento caratterizzanti:
1) mobilità del personale di ricerca
visite e soggiorni prolungati all’estero presso le varie unità devono essere frequenti e
incentivati
2) documentazione delle ricerche condotte e dei risultati conseguiti
3) opportunità di recupero di efficienza e di efficacia offerta dall’ICT che è un importante
facilitatore del processo di decentralizzazione e internazionalizzazione della R&S
4) grande attenzione e investimenti sono posti nella selezione di gatekeeper naturali e nella
creazione di ruoli di gatekeeping istituzionali per favorire il collegamento con le altre unità
della rete interna
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STAFFING E RISORSE UMANE
L’attività di ricerca e sviluppo di innovazioni ha alcuni caratteri peculiari:
- incertezza dei risultati
- incertezza dei tempi di realizzazione
- difficoltà di misurare le prestazioni
- difficoltà di portare a termine progetti
→
è necessario analizzare anche problemi legati alla gestione delle risorse umane impegnate in
attività di ricerca e sviluppo considerando la natura specifica di quest’attività
in particolare sono state individuate tre componenti principali da cui dipendono gli esiti dell’attività di
ricerca: le persone, i meccanismi organizzativi, l’organizzazione informale
fattori critici nella gestione dell’innovazione
Persone
- abilità ed expertise
- abilità di problem solving
- abilità di creazione e guida di gruppi di ricerca
Meccanismi organizzativi
- meccanismi di collegamento
- progetti di venture
- incentivi
- progettazione e rotazione delle mansioni
- formazione
Organizzazione informale
- valori di fondo
- norme
- reti di comunicazione
- ruoli critici
- soluzione di conflitti
- processi di problem solving
1) Persone
saper innovare spesso significa riunire e combinare competenze diverse
la ricerca non coincide con la somma di competenze tecniche, ma richiede capacità diversificate:
- abilità di problem solving
- abilità di comunicazione
- abilità di immaginazione
- abilità di persuasione
- abilità di leadership
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data la specializzazione e l’articolazione delle competenze è importante non solo sostenere lo
sviluppo di abilità individuali, ma anche stimolare lo scambio di conoscenze e l’organizzazione di
gruppi di ricerca
il perseguimento di questo obiettivi può essere guidato attraverso la definizione e l’affermazione
di meccanismi organizzativi formali e informali
2) Meccanismi organizzativi formali
l’organizzazione formale fornisce una serie di strutture, di modelli, di procedure che guidano il
comportamento degli individui e lo sviluppo di attività di ricerca
•
le imprese hanno sviluppato nel tempo un serie di meccanismi formali per il collegamento
delle attività di ricerca, come ad esempio
- regole per la costituzione / composizione di gruppi di ricerca
- formalizzazione dei ruoli di responsabilità di progetto
- strumenti di programmazione dei tempi
- definizione di incontri periodici
•
molte imprese hanno anche messo a punto dei sistemi formali per stimolare la nascita di nuovi
progetti di ricerca (cap. 3)
•
un altro meccanismo formale estremamente potente per indirizzare il comportamento
individuale e organizzativo e stimolare la ricerca è il sistema degli incentivi;
il comportamento delle persone è sensibile al modo in cui questo viene ricompensato: incentivi
che riconoscono solo prestazioni a breve termine penalizzano l’innovazione
•
l’organizzazione del lavoro, la rotazione delle mansioni, i percorsi di carriera sono strumenti
che tradizionalmente vengono impiegati nella gestione delle risorse umane:
è importante disegnare dei ruoli che prevedano qualche grado di autonomia, varietà e
potenzialità di sviluppo, per coinvolgere le persone ed evitare fenomeni di obsolescenza della
conoscenza
• i programmi di formazione inoltre costituiscono spesso un’occasione unica per conoscere e
familiarizzare con persone che lavorano in altre unità organizzative della stessa impresa:
occasione per stabilire dei contatti informali che possono mantenersi anche in seguito, dando vita
ad una rete informale di relazioni, che favoriscono l’apprendimento e la diffusione delle
esperienze e della conoscenza
3) Organizzazione informale
competenze e meccanismi organizzativi formali da soli non sono spesso sufficienti a promuovere
l’innovazione e sviluppare la ricerca
• la condivisione dei valori di fondo generali sull’importanza che viene riconosciuta alla
ricerca e il consolidarsi di norme che traducono i valori in comportamenti accettati, tollerati,
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sanzionati, rafforzano il senso di appartenenza dei membri dell’organizzazio ne e sono
determinanti per dare continuità e sostegno all’attività di ricerca
•
le norme hanno invece un contenuto circostanziato e riguardano ad esempio il tipo di
linguaggio da usare, le abitudini sull’abbigliamento idoneo, ecc.
•
la comunicazione e la rete di relazioni informali all’interno di un’organizzazione
favoriscono la diffusione della conoscenza tra le persone e le unità di ricerca,
particolarmente importante in una impresa innovativa
•
la ricerca implica attività di problem solving, che richiedono la mobilitazione di risorse e
competenze di diverse aree aziendali:
per assicurare la circolazione e l’integrazione di competenze eterogenee, molte
organizzazioni hanno introdotto ruoli informali, come ad esempio il gatekeeper, che
costituiscono un ponte tra le fonti di informazioni esterne e il gruppo di ricerca, oppure il
sostenitore di nuovi progetti (championing)
•
le innovazioni, per il contenuto di cambiamento di cui sono portatrici, sono spesso origine
di conflitti: i progetti ha nno bisogno di supporto per decollare e non fallire alla prima
difficoltà
l’attività di ricerca può essere considerata non tanto come l’esecuzione di compiti più o meno
pianificati, ma come un processo di integrazione e ricombinazione di risorse e competenze, il
larga parte già sviluppate, anche se in contesti e forme diverse
DUAL LADDER E SISTEMI DI CARRIERA DIFFERENZIATA
L’avanzamento di carriera, con l’assegnazione di incarichi e ruoli di responsabilità, status, potere e
salario crescenti, è uno degli strumenti organizzativi più incisivi per motivare nel tempo gli individui
tradizionalmente l’avanzamento di carriera è stato legato all’assunzione di crescenti responsabilità
manageriali, con la conseguenza di relegare i ricercatori ad una condizione di subalternità e di
alimentare un forte senso di frustrazione
→
a partire degli anni Sessanta alcune grandi imprese hanno formalizzato una gerarchia di ruoli
tecnico-professionali per specialisti, ricercatori ed ingegneri e hanno introdotto un sistema che
prevede due percorsi di carriera paralleli (dual ladder system):
-
il percorso di carriera manageriale tradizionale
un meccanismo di avanzamento su base tecnico professionale
in modo da offrire per posizioni equivalenti di nelle due scale, identici livelli di remunerazione e
di status
questo sistema dei due percorsi di carriera paralleli risponde allo scopo di offrire ai ricercatori una
prospettiva di carriera che premi le competenze specifiche della loro attività, e che motivi gli individui
ad elevare la loro produttività nell’ambito della ricerca e sviluppo delle innovazioni
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L’adozione di questo sistema, mise ben presto in luce i suoi limiti, riconducibili a 3 principali
problemi:
1) è idea diffusa che le posizioni manageriali conservino comunque un prestigio superiore alle
medesime posizioni tecniche (in molti casi questa percezione di disparità di status è rafforzata
da effettive differenze salariali o elementi simbolici)
2) per quanto riguarda la natura degli incentivi associati alle promozioni nei due sistemi di
carriera: mentre il potere associato ad un avanzamento nella carriera manageriale si manifesta
tipicamente nel numero di persone di cui si è responsabili, nella carriera tecnica spesso questo
si traduce in una maggior autonomia e libertà d’azione, che anzi può avere l’effetto di isolare il
singolo ricercatore
3) per quanto riguarda la logica prevalente che guida le decisioni di avanzamento di carriera
lungo i due sentieri: mentre nella carriera tecnica la promozione tendenzialmente risponde
all’obiettivo di riconoscere meriti e risultati raggiunti, l’avanzamento nella carriera
manageriale è un’occasione per far emergere un potenziale ancora inespresso
la promozione lungo il percorso tecnico è stata vista come un modo per far avanzare ricercatori
rimasti esclusi da una carriera manageriale
→ si è diffusa la sensazione che la carriera tecnica fosse un percorso secondario, rispetto a
quella manageriale
Tuttavia i problemi discussi possono essere almeno in parte affrontati accrescendo la visibilità e il
riconoscimento della carriera tecnica e eliminando gli elementi di disparità con la carriera manageriale
Problema della motivazione del personale tecnico:
1) obsolescenza tecnica del personale
i ricercatori più anziani nel tempo restano intrappolati nel repertorio delle competenze accumulate,
che quindi inibisce la loro attitudine ad innovare e a intraprendere nuove ricerche
è possibile tuttavia interpretare diversamente il fenomeno:
chi ritiene ineluttabile l’obsolescenza tecnica dei ricercatori senior tende ad affidare loro compiti e
progetti meno impregnativi, creando così davvero i presupposti per un’effettiva obsolescenza
tecnica
→ modificando la struttura gerarchica tendenzialmente piatta delle posizioni tecniche ed
istituzionalizzando un percorso di carriera tecnica, completamente sganciato da assunzioni di
responsabilità manageriali, si creano i presupposti per motivare anche i ricercatori senior ad
aggiornare e accrescere le proprie competenze
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2) analizzare le specificità dei tratti caratteristici degli individui che occupano posizioni tecniche
è stato osservato che coloro che sono inseriti in un percorso di carriera tecnica comunicano
meno con i colleghi e sono significativamente più isolati rispetto al personale che occupa
posizioni manageriali
-
-
inoltre è stata osservata una significativa correlazione tra livello di scolarità e valori di
riferimento:
il personale tecnico professionale con un livelli di istruzione superire tende ad assumere gli
stessi valori della comunità accademica con cui è rimasto a lungo in contatto ed è
particolarmente sensibile al riconoscimento da parte degli altri membri della comunità di
ricerca
questo fenomeno di identificazione con la comunità di ricerca prima che con la propria
organizzazione è molto meno forte per individui con livelli di istruzione inferiori
FUNZIONI CRITICHE E RUOLI CHIAVE NEI PROGETTI INNOVATIVI
E’ possibile individuare una struttura ricorrente che si presenta in modo sistematico in ogni progetto
Roberts e Fusfeld (1981) hanno identificato 6 fasi e 16 attività fondamentali che caratterizzano ogni
progetto di innovazione tecnica
Fasi di un progetto d’innovazione :
1) prima dell’inizio del progetto persone della divisione di R&S hanno intense discussioni e
relazioni con responsabili di altre divisioni con l’obiettivo di stimolare la formulazione di
possibili progetti e di individuare i principali ostacoli
2) si tende a convergere verso specifiche ipotesi di progetto, focalizzando l’attenzione su un
bisogno potenziale di un nuovo prodotto
3) il progetto prende forma e vengono identificati gli aspetti tecnici e commerciali
dell’innovazione
problema:
- fattibilità delle soluzioni proposte
- capacità di soddisfare i bisogni percepiti dai potenziali clienti
4) esecuzio ne vera e propria del progetto che richiede uno sforzo di pianificazione e di gestione
delle risorse
5) valutazione del progetto e dei risultati conseguiti, rispetto alle aspettative iniziali
6) trasferimento e applicazione dell’innovazione su larga scala
Roberts e Fusfeld hanno anche individuato 5 funzioni critiche, corrispondenti ad altrettanti ruoli
chiave, che devono essere svolte da uno o più individui durante il progetto
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Ruoli chiave :
1) Generatori di idee
deve riuscire a ricombinare in modo innovativo idee, informazioni sui mercati, tecnologie,
prodotti e processi con l’obiettivo di immaginare nuove soluzioni e nuovi prodotti
2) Imprenditori interni (Championing)
si tratta di prendere un’idea propria o di altri ed elaborarla, immaginando sviluppi,
applicazioni, potenzialità tali da giustificare l’approvazione di un progetto:
è importante riuscire a stimare i rischi e le potenzialità del progetto, per creare delle aspettative
condivise sui risultati attesi
3) Leader di progetto
deve programmare le attività, fissare degli obiettivi intermedi e finali, coordinare l’uso delle
risorse e dei componenti del gruppo (punto di riferimento per tutto il gruppo)
4) Gatekeeper
è estremamente importante che i gruppi di ricerca non siano isolati, ma che stabiliscano e
mantengano relazioni tra di loro, con le altre divisioni dell’impresa e con l’esterno:
la mancanza di contatti con l’esterno è estremamente dannosa perché viene a mancare un
punto di riferimento con cui i ricercatori possono autonomamente valutare il contenuto
innovativo del progetto
5) Sponsor del gruppo di progetto
un progetto ha bisogno di essere sostenuto e stimolato anche dall’esterno, ad esempio quando i
risultati tardano ad arrivare e aumentano le pressioni sul gruppo di ricerca:
in questi casi un sostegno anche informale da parte di dirigenti autorevoli può essere
determinante per proteggere il progetto e non distogliere l’attenzione dei membri del gruppo
dall’attività in cui sono impegnati
Le cinque funzioni chiave individuate sono facilmente riscontrabili in ogni progetto di ricerca, tuttavia
è meglio approfondirle con una serie di osservazioni che ci fanno capire meglio l’impatto dei ruoli
sull’attività di tecnici e ricercatori:
• non c’è una correlazione uno a uno tra individui e ruoli: spesso un ruolo è assolto da più di
una persona e una stessa persona può ricoprire simultaneamente più ruoli
•
ciascun ruolo richiede abilità e competenze specifiche e differenti, conseguentemente è
importante per un’organizzazione disporre di persone con competenze differenziate, capaci di
ricoprire adeguatamente i diversi ruoli
•
la criticità delle cinque funzioni descritte dipende dallo stadio in cui si trova il progetto:
poiché i ruoli non sono simultaneamente critici, avere un bilanciamento di tutte le competenze
necessarie ad un progetto significa disporre di abilità che di fatto non vengono costantemente
impiegate
questo problema può essere superato facendo partecipare i ricercatori a più progetti
simultaneamente, programmando e coordinando l’attività di ricerca in modo che i progetti si
sviluppino in tempi diversi
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(non vendibile)
•
nell’arco della propria carriera un ricercatore ricopre periodicamente ruoli diversi;
non esiste una relazione gerarchica tra le funzioni o tra i ruoli descritti
•
le funzioni critiche descritte rimandano a ruoli che sono informali, inoltre le attività richieste
per assolvere queste funzioni tipicamente non possono essere specificate attraverso una
descrizione dei compiti
Spesso non è evidente che ricercatori, ingegneri e tecnici, siano consapevoli di chi e come adempie a
queste funzioni: le persone molte volte sono talmente coinvolte ed immerse nella soluzione di
specifici problemi legati al progetto che perdono di vista l’intero processo
l’idea delle 5 funzioni critiche e dei ruoli ad esse associati può costituire uno strumento capace di
stimolare i membri di un gruppo di ricerca a rappresentare se stessi e la propria attività da un punto di
vista esterno, funzionale alla realizzazione dell’innovazione
Un ulteriore ambito dei ruoli critici proposti riguarda la possibilità di misurare le prestazioni e quindi
la ricompensa da assegnare a ciascuno: le funzioni critiche infatti definiscono delle aree omogenee di
attività e per ciascuna di queste è possibile individuare delle unità di misura di risultato
indici per misurare le prestazioni e le ricompense, distinti per ruolo chiave
unità di misura
della prestazione
sistema di
ricompensa adeguato
generatore
di idee
numero o valore
delle idee generate
opportunità di pubblicazione e di
riconoscimento da parte di altri colleghi
imprenditore
interno
numero di idee elaborate;
percentuale di progetti
avviati
visibilità, pubblicità, disponibilità
di risorse per progetti futuri
leader di
progetto
raggiungimenti obiettivi
intermedi e finali
responsabilità in progetti più
impegnativi; premi di prestigio
gatekeeper
persone aiutate
risorse a disposizione per viaggi,
libertà di iniziativa
sponsor
personale sviluppato,
grado di assistenza offerto
maggiore autonomia; disponibilità
di maggiori risorse
Roberts e Fusfeld distinguono e contrappongono i ruoli critici, da cui dipende il contenuto innovativo
di un progetto, e le attività di routine che invece non sono innovative
secondo questo punto di vista il 70-80% del lavoro tecnico è attività di routine, che richiede delle
competenze specifiche di problem solving, ma che non può essere considerata critica
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Profili individuali
Ciascuno dei 5 ruoli chiave descritti richiede sia competenze specifiche sia attitudini e predisposizioni
individuali particolari
Roberts e Fusfeld hanno raccolto dati sul profilo individuale di migliaia di ingegneri e tecnici
riscontrando una forte corrispondenza tra i tratti e le inclinazioni degli individui e il ruolo che questi
assolvono nei progetti di innovazione a cui partecipano
profilo individuale e attività organizzative
ruolo
caratteristiche personali
attività organizzative
generatori
di idee
esperienza in uno o due campi;
abilità ad astrarre e
concettualizzare;
tendenza ad agire da soli;
apprezzamento per il
lavoro innovativo;
generare nuove idee e valutarne la
fattibilità;
risoluzione di problemi;
immaginare nuovi modi di
guardare le cose;
champion
forte motivazione per le
applicazioni;
ampio spettro di interessi;
scarsa passione per la
conoscenza di base;
determinazione;
coinvolgere altri nel progetto;
ottenere risorse;
aggressività nella promozione
di un’innovazione;
stima dei rischi;
leader di
progetto
attenzione per il decisionmaking e le informazioni;
sensibilità verso i bisogni
degli altri;
capacità di mobilitare
l’organizzazione per ottenere
risultati;
interesse per un vasto spettro di
discipline;
fornire leadership e motivazione;
pianificare e coordinare il progetto;
adempire all’attività amministrativa;
bilanciare gli obiettivi del PRJ con i
bisogni dell’organizzazione;
gatekeeper
elevato livello di competenza;
facilità a comunicare e ad
instaurare relazioni;
gratificazione nell’offrire il
proprio aiuto ad altri;
informare su innovazioni esterne;
comunicare all’esterno progressi e
risultati del team;
fornire informazioni ad altri
dipartimenti dell’organizzazione;
coordinamento informale;
sponsor
esperienza nello sviluppo di
idee innovative;
capacità di saper ascoltare e
aiutare;
conoscenza dell’organizzazione
informale
supportare i nuovi talenti;
offrire assistenza e incoraggiamento;
fornire un accesso all’alta direzione;
legittimare e aiutare il team di progetto;
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(non vendibile)
INTERNAL VENTURING E DIFFUSIONE DELL’IMPRENDITORIALITA’ COME VALORE
ORGANIZZATIVO
La capacità di innovare continuamente nel tempo costituisce una sfida per le grandi imprese affermate
che non intendono solo consolidare il successo costruito su precedenti innovazioni
Le imprese hanno sperimentato diverse formule organizzative per accrescere la propria capacità di
innovare nel tempo, ad esempio:
- partecipando e finanziando a vario titolo le innovazioni realizzate da altre imprese (venture
capital)
- stimolando al proprio interno la proposta di nuovi progetti, concepiti come vere e proprie
iniziative imprenditoriali autonome (internal venturing)
dal punto di vista delle risorse umane la seconda soluzione è particolarmente rilevante perché mira a
valorizzare le competenze interne
MODELLO
Sulla base di un’analisi empirica, Burgelman (1983) ha proposto un modello che permette di cogliere
alcuni processi fondamentali che intervengono nel corso di un’iniziativa imprenditoriale di ricerca:
vengono messi in luce i ruoli dei diversi livelli manageriali, nonché le potenzialità e i limiti di un
approccio alla ricerca basato su una formula di imprenditorialità diffusa
Burgelman distingue 2 tipi di processo:
1) processi caratteristici
a) definizione del progetto (specificazione degli aspetti tecnici ad economici)
b) serie di iniziative di stimolo volte ad assicurare il sostegno dell’organizzazione allo
sviluppo dell’innovazione
2) processi di contesto:
riguardano la predisposizione delle condizioni strategiche e organizzative necessarie per
incorporare il nuovo progetto nella strategia aziendale
nella matrice di processi e livelli manageriali Burgelman distingue alcune attività fondamentali che
caratterizzano lo sviluppo di progetti internal venturing
le fasi e le attività indicate non sono necessariamente sequenziali e nel corso della definizione e
dell’adesione ad un nuovo progetto può accedere di dover ripercorrere più volte gli stessi processi
Lo spunto iniziale per una nuova idea imprenditoriale si accompagna allo sviluppo di un nuovo
prodotto o di un processo; in questa fase di definizione dell’iniziativa il dipartimento di R&S e in
particolare il ricercatore che guida l’iniziativa esercitano un ruolo determinante perché da loro
dipende la capacità di suggerire soluzioni tecnologiche adatte al caso specifico
in questa fase è prematuro considerare considerando se la nuova iniziativa sia coerente con la strategia
corrente
(continua dopo la matrice)
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(non vendibile)
attività caratteristiche e di contesto di un’iniziativa imprenditoriale di ricerca
processi caratteristici
livelli
manageriali
corporate
management
management
della divisione
di progetto
responsabile
del progetto
ideazione/
definizione
stimolo/
sostegno
processi di contesto
contesto
strategico
contesto
strutturale
monitoraggio
autorizzazione
realizzazione
strutturazione
sostegno e
assistenza
definizione
della strategia
di sviluppo
ibridazione di
nuove iniziative
negoziazione
collegamento
tra l’idea e le
soluzioni
tecnologiche
disponibili
pressione
sulla
crescita
generazione di
nuove idee
individuazione di
ostacoli che
frenano la nuova
strategia
il manager responsabile del progetto spinge a far crescere rapidamente l’iniziativa, per aumentarne le
probabilità di sopravvivenza
questa pressione ha un duplice effetto:
- focalizzare l’attenzione sugli aspetti positivi specifici dell’iniziativa
- ignorare il più possibile le conseguenze negative esterne legate alla nascita del nuovo progetto
in genere spetta al middle management responsabile delle nuove unità organizzative associate al
progetto il compito di sostenere lo sviluppo del progetto iniziale (ad esempio immaginando altre aree
di business in qualche modo collegate all’idea originaria: a tal fine può essere necessario aggregare in
modo diverso risorse e unità organizzative impegnate in altri progetti)
questo sforzo di ripensamento strategico delle applicazioni del progetto originario genera una nuova
mappa delle aree di business, come risultato di un processo di ibridazione del nuovo con l’esistente
a questo punto interviene in modo significativo l’alta direzione per:
- dare riconoscimento istituzionale al progetto
- creare le condizioni di contesto necessarie allo sviluppo dell’iniziativa e alla sua integrazione
con la strategia e la struttura organizzativa dell’impresa
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(non vendibile)
PROBLEMI POSTI DALL’INTERNAL VENTURING
l’analisi empirica condotta da Burgelman sui progetti di ricerca sviluppati nella forma di internal
venturing ha messo in evidenza alcuni importanti problemi
1) circolo vizioso nel processo di definizione
coloro che hanno nuove idee si trovano nella condizione di dover convincere altri a sostenere il
loro progetto e a destinare a questo delle risorse
(le resistenze che le nuove idee incontrano sono in genere tanto più forti quanto più il progetto è
innovativo per l’impresa)
i promotori di un’innovazione per vincere le resistenze e persuadere il manage ment a sostenere
l’iniziativa devono dimostrare la fattibilità e le potenzialità, tuttavia questo tipo di dimostrazione
richiede una dotazione iniziale di risorse, che è esattamente ciò che i promotori non hanno
+
risorse
sostegno al progetto
+
dimostrazione
fattibilità
+
questo circolo vizioso è spesso rafforzato dalla mancanza di comunicazione nel processo di
definizione tra i diversi livelli di management:
- è spesso difficile per i manager operativi definire a priori, in modo chiaro e dettagliato, un
progetto, specificando tempi di attuazione, costi e risultati attesi
- i manager intermedi sono invece preoccupati di mantenere un sufficiente grado di integrazione
tra i progetti di ricerca e preferiscono valutare attentamente estensioni di progetti esistenti e
ben definiti, piuttosto che da zero idee radicalmente nuove
- l’alta direzione ha una maggiore familiarità con situazioni decisionali altamente incerte e non
ben definite, tuttavia difficilmente ha le competenze tecniche per giudicare adeguatamente la
fattibilità di un’idea
2) obiettivi che devono essere perseguiti nello sviluppo di un nuovo progetto
quando un’iniziativa imprenditoriale interna viene approvata e le vengono assegnare risorse, i
responsabili del progetto si trovano ad affrontare un dilemma:
- puntare sulla crescita e lo sfruttamento dell’idea
- sviluppare le competenze funzionali della nuova unità organizzativa che sviluppa il
progetto
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(non vendibile)
uno degli elementi che caratterizzano il modello di ricerca secondo una logica imprenditoriale
interna è la forte enfasi che viene data alla rapidità con cui un progetto è in grado di generare
profitti
il fatto che la competizione tra le diverse proposte avviene proprio su queste basi ha delle
conseguenze non solo sul modo di definire un progetto, ma anche sulle scelte di sviluppo:
enfasi con cui prematuramente si punta alla commercializzazione dell’innovazione a scapito del
suo perfezionamento
l’enfasi posta sulla necessità di crescere rapidamente e guadagnare ampie quote di mercato anche
a scapito dell’integrazione dell’innovazione con le competenze e strategie attuali, pone dei
problemi sul contesto strutturale:
per sostenere la crescita si tende ad isolare le nuove unità organizzative responsabili del progetto,
soprattutto se l’innovazione è estranea alle strategie complessive
tuttavia quando le attività sviluppate nei progetti sono molto diverse da quelle tradizionali,
l’impresa:
- non è in grado di valorizzare le competenze sviluppate
- è priva di un sistema di riferimento e di valutazione delle prestazioni adatto
→ questo isola ancora di più l’unità di progetto
COME AFFRONTARE I PROBLEMI DELL’INTERNAL VENTURING
l’analisi dei processi fornisce lo spunto per alcune raccomandazioni che possono ovviare in perte alle
difficoltà considerate
aree problematiche
soluzioni e implicazioni manageriali
circoli viziosi nella
definizione dell’
idea/progetto
favorire l’integrazione tra la prospettiva di ricerca e quella
imprenditoriale;
stimolare il management responsabile dell’unità organizzativa di
progetto ad assumere un ruolo di “allenatore di una squadra” di progetto
dilemma manageriale
della crescita:
sfruttamento
vs accumulazione
indurre il management di R&S ad elaborare strategie per
l’innovazione;
responsabilizzare i responsabili dei progetti sullo sviluppo
delle competenze e delle risorse di R&S
indeterminatezza del
contesto strategico
necessità di una strategia aziendale per lo sviluppo;
esplicito riconoscimento delle strategie di internal venturing
isolamento dal contesto
strutturale
progettazione organizzativa coerente con l’esistenza di unità e
divisioni organizzative nate con le iniziative di internal venturing
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(non vendibile)
LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE SECONDO LA TEORIA DELL’AGENZIA
E’ opportuno riconsiderare alcuni aspetti in una cornice più formale, sviluppata nell’ambito della
teoria economica dell’impresa
Il modello dell’agenzia fornisce un modo per ripensare alla possibilità di ottenere dai ricercatori il
comportamento desiderato, senza sostenere i costi di controllo della loro attività, semplicemente
progettando un sistema di incentivi appropriato
Il modo in cui la ricerca si svolge all’interno di un’organizzazione può essere interpretato come un
rapporto di delega
si individuano 2 ruoli diversi:
- chi commissiona l’innovazione (principale)
- chi compie il lavoro di ricerca (agente)
•
principale e agente hanno obiettivi diversi:
- l’impresa è interessata a innovazioni che possano generare profitti
- i ricercatori possono essere attratti dall’idea di progetto in sé
•
assimetria informativa: il principale e l’agente non hanno a disposizione le stesse informazioni
- in molti casi mancano al principale le competenze necessarie per valutare se il comportamento
degli agenti è funzionale al raggiungimento del suo obiettivo
→ il principale ha uno strumento molto potente per orientare il comportamento dell’agente:
la definizione di un sistema di incentivi tale che la prestazione più conveniente per l’agente
coincida con quella desiderata dal principale
(gli incentivi vengono attribuiti in base ai risultati e non all’impegno profuso per
conseguirli, poiché il principale non è i grado di giudicare direttamente il comportamento
dell’agente)
•
propensione al rischio:
l’agente è più avverso al rischio del principale in quanto le sue sorti dipendono unicamente dal
progetto di cui si occupa, mentre il principale finanzia un portafoglio di progetti e diversificando,
può accettare diversi livelli di rischio
(i progetti meno rischiosi sono spesso anche meno innovativi)
→
un modo per attenuare questi effetti è di contenere le conseguenze negative associate al
fallimento di un progetto
il sistema di incentivi disegnato dal principale deve sottostare a 2 sistemi di vincoli:
- assicurare la partecipazione dell’agente, ossia che non abbandoni il principale, attratto da
offerte esterne
- vincolo di compatibilità, ossia il comportamento ottimale per l’agente deve produrre il
risultato desiderato dal principale
uno degli aspetti più interessanti è lo spostamento del rischio dal principale all’agente come
conseguenza dell’introduzione di un adeguato sistema di incentivi
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(non vendibile)
LA VALUTAZIONE ECONOMICA DEI PROGETTI DI
INNOVAZIONE
I modelli utilizzati per attribuire un giudizio economico- finanziario possono essere un’efficace
modalità di approfondimento delle dimensioni critiche di un progetto
gli scopi di questi modelli sono:
- rendere possibile il trattamento dell’incertezza
- consentire un’adeguata valutazione delle aspettative di ritorno da parte degli investitori
- incorporare nel modelli una pluralità di momenti decisionali
l’oggetto della valutazione può essere:
- investimenti in R&S
(ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo di nuovi prodotti)
- brevetti
- research partnership
- imprese start- up
(investimento in giovani imprese ad alta tecnologia)
i motivi che portano ad una valutazione sia interna che esterna dell’investimento dell’impresa sono
molteplici:
•
all’interno dell’impresa
-
determinare l’ammontare dell’investimento
(decisione sul budget da allocare alla R&S)
-
scelte sull’orientamento della R&S
-
scelte fra progetti alternativi
-
analisi degli accordi con soggetti esterni
-
gestione e controllo della pipeline dei progetti
(composizione e decisioni go/no go)
-
gestione portafoglio brevetti
•
all’esterno dell’impresa
-
decisioni dei finanziatori dell’impresa
-
valutazione dell’impresa
-
finanziamento di Venture Capital
-
analisi finanziaria
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(non vendibile)
le attività di R&S hanno un effetto determinante sul vantaggio competitivo dell’azienda, in quanto
porta alla riduzione dei costi oppure alla differenziazione delle caratteristiche dei prodotti offerti
purtroppo vi è una sostanziale difficoltà nell’analisi economica degli investimenti in R&S a causa di:
- incertezze nei risultati
- difficoltà a misurare l’output
- standard contabili inadeguati
- regimi di appropriabilità
l’incertezza nei risultati di un progetto di R&S è dovuto a:
•
-
incertezza tecnica
fattibilità
-
incertezza tecnologica
standard tecnologico
-
incertezza di mercato
variazioni della domanda di mercato
variazioni delle preferenze dei consumatori
•
•
gli standard contabili sono inadeguati a valutare un progetto di R&S in quanto:
-
gli investimenti in R&S non possono essere capitalizzati se non in condizioni particolari
-
l’ammontare degli investimenti in R&S non deve necessariamente essere riportato in bilancio
separatamente dagli altri costi operativi
valore attuale netto VAN e identificazione del profilo di rischio
in tutte le situazioni in cui la spesa relativa all’acquisto di risorse o di capacità produce benefici su
periodi pluriennali nasce il problema di rendere comparabili flussi di cassa dislocati su archi temporali
ampi
l’attualizzazione è la tecnica con cui si ottiene una tale comparabilità
il VAN è tra i metodi che sfruttano questa tecnica di attualizzazione
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(non vendibile)
il VAN richiede la disponibilità di informazioni relativamente a:
-
flussi positivi e negativi associati all’investimento oggetto di valutazione
FCP FCN
-
momenti di manifestazione di tali flussi t
-
costo opportunità del capitale r
-
investimento iniziale CI
N
VAN = −CI + ∑
( FC
t =1
Pt
− FCNt
(1 + r )
)
t
applicare il metodo del VAN in situazioni deterministiche significa:
- poter assimilare l’investimento a una sequenza temporale di flussi di cassa di cui si conoscono
entità e dislocazione temporale
- scontare i flussi a un costo opportunità del capitale esente da rischio (risk free)
- avere a che fare con un solo momento decisionale, quello iniziale, dal quale dipende la
manifestazione di tutti i flussi successivi
questi presupposti non rispecchiano la base informativa tipica di un progetto di innovazione
tecnologica che è caratterizzato da elevati livelli di incertezza
il problema della valutazione dell’incertezza in ambito economico è legato alla necessità di
incorporare nella stima una valutazione formale del rischio
nel metodo del VAN il tasso di sconto da impiegare nell’attualizzazione dei flussi monetari
rappresenta tale rischio
il costo opportunità del capitale deve essere pari al rendimento d’investimenti alternativi aventi rischio
comparabile
(è solo nel confronto che nasce la possibilità di valutazione economica)
esistono 3 tipi di rischio:
1) il rischio del progetto “valutato in sé” identificabile con la specifica volatilità dei suoi flussi di
cassa
=
stand alone risk
es. rischio che si sosterrebbe investendo in titoli di una sola impresa che fosse proprietaria di
quell’unico progetto
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2) il rischio del progetto valutato in relazione all’impatto differenziale che esso ha sull’incertezza
complessiva dei flussi di cassa dell’impresa
=
corporate risk
3) il rischio del progetto valutato in relazione all’impatto differenziale che esso ha sul rischio di
un portafoglio di titoli
=
market risk
es. sola porzione di rischio di un prodotto che non può essere eliminata tramite la
diversificazione
nella maggior parte dei casi i tre tipi di rischio sono correlati
il rischio stand alone
il punto chiave per valutare questo tipo di rischio è quello di stimare l’incertezza dei flussi di cassa
attesi dal progetto
3 tecniche:
- analisi di sensibilità
- analisi di scenario
- alberi per le decisioni
analisi di sensibilità
tecnica di simulazione che mostra come si modifica il valore di una variabile dipendente, ossia
funzione obiettivo (VAN), al modificarsi dei valori delle variabili indipendenti (variabili che incidono
sull’ammontare e sulla dislocazione dei flussi di cassa)
quando l’effetto del cambiamento di una variabile è alto, allora essa è denominata determinante del
valore o value driver
•
un’applicazione tradizionale consiste nel comporre una tabella che riporta:
a) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili
b) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per
una sola di esse per la quale si ipotizza l’evento pessimistico
c) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per
una sola di esse per la quale si ipotizza l’evento ottimistico
questo tipo di analisi non rispecchia l’interdipendenza tra le variabili, cioè la circostanza che esistono
spesso legami tra esse
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(non vendibile)
essa è utile perchè:
a) riduce il rischio che un progetto venga accettato semplicemente perché il suo VAN atteso
risulta positivo
b) indirizza l’attenzione sulle variabili critiche
•
esiste anche un’applicazione della tecnica parzialmente diversa in cui l’oggetto dell’analisi è
l’intero capitale economico (= valore dell’impresa ossia delle sue attività meno il valore del
debito)
consideriamo due imprese A e B, caratterizzate da livelli di crescita e da strutture di costo diverse
altrettanto diversa è conseguentemente la loro sensibilità a medesimi cambiamenti delle variabili di
input
-
le prime due colonne della tabella riportano i valori (in base ai value drivers) che
caratterizzano le 2 imprese
le altre due colonne indicano di quanto cambia il valore del capitale economico se cambia
delll’1% il valore del value driver riportato in riga
(vd. tabella pag. 450)
lo scopo dell’analisi di sensibilità non è produrre numeri nei quali porre una fiducia acritica, bensì
accrescere la consapevolezza delle decisioni attraverso una migliore comprensione di come il VAN
del progetto, o quello del capitale economico, risultino influenzati dal cambiamento dei valori delle
principali variabili di input
analisi di scenario
tecnica di simulazione in cui viene chiesto ai manager coinvolti nel processo di valutazione di
specificare non solo l’ipotesi più veritiera ma anche le due ritenute estreme (ossia il campo massimo
di oscillazione)
non tutte le variabili sono però indipendenti sicchè le ipotesi estreme non risultano normalmente
costituite da valori tutti estremi dei parametri
attraverso l’analisi di scenario è possibile calcolare il VAN del progetto con riferimento alle
condizioni più favorevoli e quelle più sfavorevoli, per confrontare poi questi valori con il
VAN ritenuto più probabile
per ottenere una stima del rischio stand alone del progetto si calcola in primo luogo il coefficiente di
variazione del progetto, pari al rapporto tra la deviazione standard e il valore atteso del VAN
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Scenario
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(non vendibile)
Probabilità
Vendite
Prezzo unitario
VAN
ipotesi pessimistica
0,25
19.000
1.300
-7000
ipotesi di riferimento
0,50
18.000
2.000
8000
ipotesi ottimistica
0,25
25.000
2.500
24.000
VAN atteso
8.250
deviazione std
15.503
coefficiente di variazione
1,88
è necessario svolgere una seconda analisi di scenario avendo ora a riferimento l’intera impresa, ma
escludendo il progetto in questione
(confronto con la rischiosità del progetto medio aziendale)
svolgendo un’ulteriore simulazione in cui viene incluso nel calcolo anche il progetto in esame, si
potrebbe valutare l’impatto del progetto sul rischio complessivo dell’impresa
(corporate risk)
L’analisi di scenario considera un numero limitato di variabili e di loro combinazioni, producendo un
numero ancora più limitato di risultati possibili
il metodo Montecarlo invece considera un numero maggiore di variabili ma richiede un grande
impegno
alberi per le decisioni
la decisione di investire o meno immediatamente non è la sola decisione possibile che l’opportunità
d’investimento dischiude
esistono possibilità alternative che derivano dalla presenza di:
- un’opzione di differimento (timing option) =
ritardare l’investimento aspettando maggiori
informazioni
- un’opzione di apprendimento (learning option)
- un’opzione di ampliamento (staging option) =
l’impresa ha la possibilità di incrementare con
gradualità la capacità produttiva
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la rappresentazione di un progetto complesso d’investimento si caratterizza dunque come un processo:
un susseguirsi di azioni e decisioni condizionate dalla nuova disponibilità di informazioni che il
passare del tempo rende via via disponibili
in generale un investimento può quindi essere rappresentato come una ramificazione ipotizzata di
eventi e un susseguirsi coerente di momenti decisionali (nodi) condizionati dalla crescita di
conoscenza che il passare del tempo rende disponibile
gli alberi per le decisioni rappresentano il processo di scelta come un albero di eventi e
decisioni ove il tempo è variabile imprescindibile per ogni valutazione
l’albero delle decisioni viene esaminato da destra a sinistra (roll back method) perché solo in tal modo
si riescono a escludere i rami da non percorrere, cioè le decisioni irrazionali
scenario
ottimistico 35%
stabilimento
non effettuare
l’investimento
scenario
probabile 45%
scenario
pessimistico 20%
successo
VA = 5407
60%
si avvia il business
VA(4) = 8715
non si avvia il business
VA(4) = 0
VA(4) = 6894
VA(4) = 0
VA(4) = -190
VA(4) = 0
no stabilimento VA(3) = 0
effettuare
l’investim
insuccesso
40%
0
abbandono VA(3) = 0
3
4
t
VAN = 385
VA = 3807
R&S 500 ML/anno
VA = 6153
stabilimento 1600 ML
rete distributiva 600 ML/anno
ANNO 4
VA (ott 8715; norm 6894; pess -190; 0)
VA (4) = 0,35*8715 + 0,45*6894 + 0,20*0) = 6153
ANNO 3
VA (3) = VA(4) / (1138 – 1600) =3807
ANNO 0
VAN = 0,6*VA(3) = 2284
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siccome il VAN atteso complessivo risulta pari a 2284 ML, mentre quello al momento iniziale è pari a
385 ML, suggerendo quindi l’opportunità di procedere con l’investimento
limiti degli alberi per le decisioni:
- medesimo costo opportunità del capitale per tutti i flussi di cassa che esso contempla, anche se
questi hanno incertezza diversa
- non tiene conto del valore della flessibilità
- diventano rapidamente complessi
- determinazione delle probabilità ex-ante
- determinazione del tasso di attualizzazione
il rischio di mercato (market risk)
Una fondamentale obiezione all’utilizzo dei rischio in sé (stand alone) del progetto come proxy del
costo opportunità del capitale è quella di dimenticare che il progetto è uno solo tra quelli dell’impresa
e che un investitore può decidere di investire su più imprese contemporaneamente.
Una tale diversificazione riduce il rischio per chi investe
queste considerazioni conducono al “modello del portafoglio” e alla distinzione tra rischio specifico e
sistematico
CAPM
in un mercato finanziario efficiente un investitore razionale acquista una pluralità (un portafoglio) di
titoli, diversificando così il proprio investimento finanziario
-
il ritorno atteso sarà pari alla media pesata dei ritorni dei titoli che lo costituiscono
il rischio sarà minore della media pesata dei rischi dei singoli titoli
rischio specifico
(o rischio diversificabile)
= porzione di rischio eliminabile attraverso la diversificazione
rischio sistematico
= porzione di rischio dovuta a fenomeni di portata generale che hanno
(o rischio non diversificabile) un impatto diffuso e dello stesso segno su tutti i titoli del portafoglio
se le attese di ritorno da parte di chi investe in uno specifico titolo/progetto potessero essere correlate
esclusivamente al rischio di quel titolo/progetto considerato stand alone, sarebbe possibile pensare di
rettificare il costo opportunità del capitale esente da rischio incrementandolo di un premio in grado di
riflettere la volatilità dei flussi dello specifico progetto in questione
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(non vendibile)
rp = rf + risk-premium p
dove
rp = rendimento atteso dal titolo
rf = rendimento atteso da titoli esenti da rischio aventi durata comparabile a quella del progetto
risk-premium = premio di rendimento atteso per il rischio dell’attività
poiché un attore razionale e avverso al rischio diversifica il proprio investimento, il capitale relativo a
nuove attività viene a confluire all’interno di un preesistente portafoglio
l’impatto differenziale in termini di rischio derivante dallo specifico investimento non è pertanto il
rischio in sé di quell’investimento, ma il contributo differenziale da questo apportato al rischio
sistematico complessivo del portafoglio
la misura di questo rischio sistematico è calcolabile attraverso un indice ß dell’attività in questione
covarianza tra i rendimenti attesi del titolo j e quelli di un portafoglio di mercato
β=
σ jm
σ m2
varianza complessiva del portafoglio di mercato
il rischio complessivo che si sopporta investendo nel titolo j è
ß*(rm – rf)
dove
rm = rendimento medio atteso dal mercato
rf = rendimento relativo a titoli esenti da rischio
rp = rf + risk-premium mkt = rf + ß*(rm – rf)
questa equazione può essere utilizzata per esprimere il rendimento atteso dall’acquisto di
quote di capitale a rischio
supponendo che l’impresa sia finanziata solo attraverso capitale di rischio si dovranno pertanto
selezionare solo quei progetti che abbiano rendimenti previsti almeno pari al rendimento rp atteso dal
mercato
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(non vendibile)
•
se ß = 1
contributo differenziale del titolo al portafoglio è nullo
ossia esso ha lo stesso livello di rischiosità della media del mercato
•
se ß > 1
il titolo si dice aggressivo
perché presenta una volatilità del rendimento superiore alla media
•
se ß < 1
viceversa
volendo calcolare il costo opportunità del capitale di un progetto di innovazione e ritenendo di poter
quantificare il rischio tramite i ß espressi dal mercato, sarebbe possibile fare riferimento a imprese del
settore, ovvero a imprese aventi come attività solo progetti simili a quello da esaminare
l’aggiunta di un nuovo progetto caratterizzato da valori di rischio diversi da quelli del progetto medio
modifica il rischio del portafoglio
il ß dell’impresa ha dunque un impatto sul corporate risk
in presenza di adeguate informazioni è opportuno affidarsi al CAPM e utilizzare come proxy del ß
del progetto il valore medio dei ß di imprese aventi caratteristiche simili a quelle del progetto (pure
play method)
alternativamente (certanly equivalent method) e in considerazione dei limiti del metodo, soprattutto
quando un progetto ha caratteristiche diverse da quelle del progetto medio dell’impresa, è possibile
abbattere soggettivamente i flussi di cassa ritenuti più rischiosi in proporzione alla loro incertezza e
attualizzarli quindi al costo opportunità privo di rischio
RISK ADJUSTMENT
un’altra modalità usata frequentemente nella pratica è quella di aggiustare il costo opportunità del
capitale dell’impresa accrescendolo o abbattendolo di qualche punto percentuale in relazione a una
valutazione soggettiva del rischio del progetto
tuttavia il risk adjustment si traduce spesso in incrementi arbitrari dei coefficienti di attualizzazione
che crescono geometricamente, abbattendo con la stessa progressione i valori dei flussi finanziari
corrispondenti
decisioni di investimento e struttura finanziaria
sino a questo punto i progetti di innovazione sono stati valutati dalla prospettiva dell’azionista. Il
costo del capitale considerato è stato sinora un costo opportunità per l’investitore-azionista.
se si ipotizza che l’azienda finanzi i propri progetti esclusivamente attraverso capitale di rischio, allora
il rendimento atteso da un progetto deve essere almeno pari al costo opportunità di tale capitale
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(non vendibile)
le decisioni di finanziamento reali influiscono però sul VAN e quindi sul rendimento atteso di un
progetto
il ricorso all’indebitamento origina infatti un beneficio fiscale: gli interessi corrisposti sul capitale di
terzi sono fiscalmente deducibili e ciò provoca minori esborsi per i portatori di capitale
•
in base al metodo diretto, il VAN di un progetto è calcolato avendo a riferimento il flusso
monetario disponibile per gli azionisti
=
dividendi + riacquisto di azioni proprie da parte dell’azienda – nuove immissioni di capitale
•
il metodo indiretto consiste nell’esprimere il valore attuale del flusso monetario disponibile
per gli azionisti come
VA del flusso di cassa operativo globale netto –
VA dei flussi netti tra impresa e creditori
finanziari
è possibile utilizzare 3 metodi per tener conto del valore delle decisioni finanziarie sugli
investimenti:
1) metodo del costo modificato o del costo medio ponderato del capitale
2) metodo del valore modificato
3) metodo del flusso di cassa disponibile per gli azionisti
•
i metodi 1) e 2) sono metodi indiretti che consentono di distinguere il contributo della
decisione di investimento da quello della decisione di finanziamento
essi calcolano
valore di un progetto = valore del progetto – valore del debito corrispondente
o capitale di rischio
•
il metodo 3) è un metodo diretto che non separa i contributi della decisione di investimento
da quella di finanziamento
METODO DEL COSTO MODIFICATO o WACC
con questo metodo l’effetto economico della struttura finanziaria è incorporato nel tasso
d’attualizzazione
il costo opportunità del capitale è calcolato attraverso 3 passaggi:
- definizione della struttura finanziaria obiettivo nel periodo di pianificazione
- individuazione del costo di ciascuna delle fonti di finanziamento onerose
(il costo del capitale di terzi va espresso al netto del beneficio fiscale)
- calcolo del costo medio ponderato del capitale come media ponderata dei costi delle singole
fonti di finanziamento
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WACC = rd × (1 −T ) ×
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(non vendibile)
D
N
+ re ×
N +D
N+D
dove
N
D
re
rd
T
capitale di rischio
fonti onerose
costo del capitale di rischio
costo del capitale di terzi
aliquota di imposta sul reddito
il VAN del progetto risulterebbe per tanto
T
VAN progetto = −CI + ∑
t =1
FCNt
(1 + WACC )
t
dove
FCN generico flusso di cassa netto t-esimo
la configurazione di flusso monetario da utilizzare è il flusso operativo caratteristico al netto delle
imposte corrispondenti
la formula è efficacemente applicabile:
- per un progetto di dimensioni modeste
- per un progetto che lasci presupporre lo stesso livello di rischio dell’impresa e una copertura
finanziaria avente la medesima composizione della struttura finanziaria obiettivo
è inoltre implicito che sia sempre possibile appropriarsi del beneficio fiscale del debito, cioè che vi sia
per l’intero periodo revisionale, un’adeguata capienza fiscale
infine occorre ricordare che i valori del costo opportunità del capitale di rischio osservabili (re)
variano al variare del rapporto d’indebitamento e devono quindi essere rettificati per adattarli alla
struttura finanziaria target del progetto che si vuole valutare
in ipotesi di assenza di indebitamento, il costo opportunità del capitale di rischio non risente, infatti,
del rischio finanziario, ma solo di quello operativo, per cui deve essere ridotto
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(non vendibile)
METODO DEL VALORE MODIFICATO (VAM)
con questo metodo il valore del progetto viene calcolato come somma algebrica di due distinti
contributi:
- quello originato dalla decisione di investimento
- quello originato dalla decisione di finanziamento
VAM = VAN della decisione d’investimento + VA della decisione di finanziamento
il valore attuale netto della decisione di investimento è pertanto quello che si avrebbe nell’ipotesi che
il progetto fosse interamente finanziato con capitale di rischio
in tali circostanze il risultato operativo caratteristico coincide con il reddito ante imposte
T
VANdecisione _ di _ investimento = −CI + ∑
t =1
T
VAdecisione _ di _ finanziamento =∑
t =1
FCNt
(1 + ra )
t
BFt
(1 + rd )
t
ove i BFi sono calcolabili moltiplicando l’aliquota T d’imposta sul reddito per gli interessi OF che
l’indebitamento genera
il metodo del VAM si basa sul principio di additività del valore
è così possibile valutare un investimento, o un’impresa, come se fossero finanziati
interamente tramite capitale di rischio e, solo successivamente e indipendentemente,
aggiungere i benefici prodotti dalla decisione di finanziamento
vantaggi del VAM:
- separa le decisioni di investimento da quelle di finanziamento
- risulta applicabile anche nel caso in cui il rischio del progetto si discosti significativamente da
quello dell’impresa
- quantifica l’impatto degli effetti collaterali delle decisioni di finanziamento
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(non vendibile)
METODO DEL FLUSSO DI CASSA DISPONIBILE PER GLI AZIONISTI
(FREE CASH FLOW – FCF)
consiste nell’attualizzare il flusso di cassa disponibile per gli azionisti al costo opportunità del capitale
di rischio
si tratta del flusso al servizio dei conferenti il capitale, costituito da:
- flussi monetari positivi quali dividendi e riacquisto di azioni da parte dell’impresa
- flussi monetari negativi, relativi a nuove immissioni di capitale
il metodo identifica la disponibilità liquida che residua dopo aver fatto fronte anche ai movimenti
monetari nei confronti dei finanziatori terzi
vantaggi del FCF:
- valuta un costo medio del debito
- valuta il capitale di rischio dell’impresa priva di debito
- ipotizza una piena utilizzazione del beneficio fiscale perché il flusso di cassa disponibile
sconta le effettive imposte
esso però non è un metodo per componenti, guarda unicamente dalla prospettiva dell’investitore, il
quale osserva i flussi dall’esterno e non è pertanto in grado di fare distinzioni
le opzioni finanziarie
•
un’opzione call dà il diritto (non l’obbligo) a chi la possiede di acquistare un’attività ad un
certo prezzo d’esercizio e entro un determinato periodo
•
un’opzione put dà il diritto (non l’obbligo) a chi la possiede di vendere un’attività ad un
certo prezzo d’esercizio e entro un determinato periodo
possedere un’opzione significa possedere il diritto ad intraprendere una qualche azione in futuro
ottenendo in tal modo:
- il vantaggio di differire una decisione ad un momento successivo meno incerto
- flessibilità, adattando le proprie scelte alle circostanze concrete che verranno a determinarsi
(non tutti i progetti contengono opzioni)
queste opportunità di cambiamento sono condizionate dall’avere preliminarmente acquistato
opzioni, dall’avere cioè pagato un prezzo per poter sfruttare nel futuro forme di flessibilità di
varia natura
le opzioni esistono solo in presenza di incertezza e inoltre poiché è sempre possibile abbandonare
un’opzione il loro valore non può mai essere minore di zero
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(non vendibile)
molti investimenti sono costituiti da un’indivisibile congiunzione di flussi di cassa e di opzioni
infatti tutti i progetti di innovazione incorporano opzioni che sono espressione delle opportunità e
dell’apprendimento che un investimento iniziale rende possibile
in molte circostanze queste opportunità derivano dal possesso di specifiche risorse:
- brevetti
- proprietà di risorse naturali
- …
mentre altre volte le opportunità nascono a seguito di un processo di costruzione bilanciata e graduale
di risorse nel tempo:
- competenza tecnologica
- sistemi informativi
- …
limiti del VAN quando i progetti contengono opzioni
le teoria delle opzioni intende portare a integrazione:
- l’idea degli alberi delle decisioni
(utilizzare i nodi decisionali per simulare la flessibilità)
- l’idea dell’analisi tradizionale
(scontare i flussi di cassa al rendimento di un investimento in titoli avente rischio comparabile
a quello del progetto)
•
un investimento che crea un’opzione vale di più di quanto suggerito da un’applicazione
tradizionale del VAN
il gap si origina proprio perché l’opzione in sé ha un valore che può essere raccolto quando
positivo e tralasciato in tutte le altre situazioni
il VAN al contrario fa entrare in gioco anche risultati negativi perché assume implicitamente
che vi sia un solo momento decisionale, quello iniziale, sicché non viene escluso dalla
valutazione nessuno dei risultati ipotizzabili in quel momento
•
il valore delle opzioni aumenta al crescere dell’incertezza e al crescere della vita dell’opzione
(contrariamente a quanto avviene nel processo di attualizzazione dei flussi di cassa)
•
con la teoria delle opzioni è possibile calcolare il valo re di una proposta di investimento
anche in situazioni nelle quali si ipotizzi non solo una ramificazione di eventi possibili ma
una molteplicità di momenti decisionali
sorge il problema di trovare sul mercato finanziario un portafoglio di titoli avente rischio
comparabile a quello rappresentato dall’insieme dei flussi associati a ciascun ramo
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•
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(non vendibile)
questa nuova tecnica richiede che tutte le dimensioni del progetto siano descrivibili
quantitativamente
tuttavia la qualità del processo di valutazione degli investimenti può essere migliorata
facendo leva su valutazioni qualitative e affidate all’esperienza e all’informazioni del
management
ciò può risultare importante per decidere se realizzare un investimento con un VAN negativo
ma contenente opzioni dal valore non facilmente quantificabile
la teoria di creazione del valore economico
lo Shareholder Value Approach si propone come strumentazione tecnica per valutare l’impatto di
progetti e strategie sul valore del capitale di rischio e come modello di orientamento dei
comportamenti verso un tale obiettivo
• valore = valore per la proprietà
questo valore viene calcolato sulla base dei flussi di cassa disponibili per i detentori del capitale del
rischio ma attualizzati su un orizzonte temporale infinito
• valore per la proprietà = valore stimato
questo valore identifica la nozione di capitale economico:
il prezzo che un investitore razionale sarebbe disposto a pagare per disporre di flussi di cassa futuri
aventi importo e incertezza uguali a que lli promessi dall’impresa ai suoi azionisti
con questo approccio qualunque decisione, investimento, progetto d’innovazione andrebbero
giudicati esclusivamente in base alla loro capacità di accrescere o meno il valore per la
proprietà
la specificità nella valutazione di un progetto d’innovazione strategico
da un punto di vista finanziario un progetto d’investimento strategico è interpretabile come una
pluralità di investimenti e di costi, legati da un obiettivo comune, in grado di modificare la posizione
competitiva dell’impresa
l’innovazione strategica consente di:
- produrre apprendimento
- dischiudere opportunità future (opzioni) delle quali risulta difficile prevedere gli sviluppi
- modificare durevolmente la posizione competitiva, producendo effetti che vanno oltre la
durata economica delle risorse e dei mezzi tecnici che si sono utilizzati
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la teoria di creazione del valore stima dunque il cambiamento di valore del capitale economico
chiamando in causa un contesto di valutazione temporalmente illimitato, proiettando i risultati attesi
da un progetto sull’intera vita dell’impresa
qualsiasi fenomeno rilevante ha infatti una manifestazione finanziaria
periodo a previsione esplicita e valore residuo dell’impresa
la teoria di creazione del valore suddivide l’orizzonte temporale (illimitato) in 2 periodi:
1) il primo periodo è di durata finita denominata periodo a previsione esplicita
2) il secondo periodo è invece di durata illimitata
il valore economico del capitale risulta in tal modo esprimibile come somma di due contributi:
- il valore attuale dei flussi di cassa che si generano all’interno del periodo a previsione esplicita
- un valore residuo
•
il primo periodo va interpretato come un lungo transitorio caratterizzato da specificità, cioè
da una diversità dei risultati economici degli esercizi
•
il secondo periodo deve contenere sufficienti elementi di stabilità, equilibrio, che
consentano una valutazione sintetica del valore residuo
stabilità significa che la relazione tra performance di un certo anno e quella dell’anno precedente o
seguente è sempre la stessa, qualunque sia il riferimento temporale scelto
=
struttura del cambiamento stabile
1) la prima fase, essendo a previsione esplicita, necessita di un piano prospettico dettagliato,
esplicito in cui l’orizzonte temporale è di norma compreso tra i 4 e gli 8 anni
essa termina comunque quando inizia la fase di stabilità
2) la seconda fase ha inizio quando nasce un equilibrio:
- il progetto/impresa consegue margini costanti e ha una rotazione costante del capitale investito
- il progetto/impresa si sviluppa a un tasso costante e investe ogni anno la medesima percentuale
del flusso di cassa in capitale circolante e immobilizzazioni
valore residuo =
valore attuale dei flussi di cassa prospettici successivi al periodo a
previsione esplicita
quanto più lungo risulta il periodo a previsione esplicita tanto più alta è l’incidenza
del VA dei flussi di cassa espliciti rispetto al valore complessivo del capitale
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il valore residuo può rappresentare a seconda del settore di riferimento un’alta percentuale
del valore totale
esistono diverse tecniche di calcolo del valore residuo del business
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(non vendibile)
METODOLOGIE E TECNICHE PER LO SVILUPPO PRODOTTO
II successo commerciale di un prodotto dipende in larga misura dalla capacità di realizzare un corretto
equilibrio tra il costo che l'acquirente deve sopportare e la soddisfazione data dal bene acquistato.
questo principio, che sta alla base della stessa teoria economica, diventa uno dei maggiori problemi da
affrontare nelle attività di ricerca e progettazione del prodotto in quanto proprio in queste fasi viene
presa la maggior parte delle decisioni che condizioneranno tale equilibrio.
il costo finale di un prodotto dipende dal 60-80% dalle scelte progettuali e ciò è un costo
irreversibilmente impegnato
in questi ultimi anni, a causa del crescente ritmo dell’innovazione imposto dall’accorciamento del
ciclo di vita dei prodotti, questo problema è diventato centrale e ha imposto la messa a punto di
numerosi modelli e tecniche
L'approccio tecnico alla progettazione
il primo approccio di significativa rilevanza nel tentare di aumentare il valore per il cliente è costituito
da alcuni degli interventi progettuali che hanno contribuito a determinare il paradigma della
produzione di massa
L'obiettivo è que llo di diminuire i costi, così da aumentare il valore percepito dal cliente in modo
indiretto, diminuendo il sacrificio economico richiesto attraverso:
•
riduzione della variabilità
•
ricerca di volumi produttivi sempre maggiori
(contenimento del costo, economie di scala)
questo obiettivo viene perseguito mediante la standardizzazione, intesa come attività che porta a
risolvere in modo identico e definitivo un problema tecnico o organizzativo ricorrente.
-
nella accezione iniziale la standardizzazione venne applicata al prodotto finito, tuttavia sono
emersi limiti in questo tipo di approccio.
quando il mercato divenne più concorrenziale le aziende furono costrette ad adattare le
proprie scelte cercando di rispondere ai bisogni in modo più puntuale.
in sede di progetto l'azienda può assumere decisioni che portano alla standardizzazione :
- con riferimento a caratteri definiti e realizzati al proprio interno
- internalizzando scelte che sono state compiute esternamente
(la progettazione di prodotti attraverso l'utilizzo di componenti definiti internamente o esternamente
standard porta a un migliore prodotto perché, come vedremo poi, questo aiuta la risoluzione di
problemi tecnico economici.
es. le scorte possono essere in comune per molti prodotti: lo stesso tipo di bullone o lo stesso pezzo
per molti prodotti/processi)
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La standardizzazione può essere:
•
componenti specifici realizzati internamente
•
componenti commercializzati da altre aziende
•
standardizzazione forzata (es. ISO)
Al di là del prodotto, la standardizzazione può essere effettuata su:
- processi
- norme
- procedure
- istruzioni
- ...
Nella fissazione e valutazione degli standard, i criteri da seguire sono :
Aspetto
Esempio
Funzione
Assicurare la mancanza di ambiguità.
Orientamento
Influenzare una posizione favorevole sul mercato del prodotto.
Progettazione e
design
Ridurre le spese per materiali ed energia. Ridurre la
complessità del prodotto. Migliorare e semplificare il lavoro di
progettazione e facilitarne l'uso di parti di ricambio.
Sicurezza
Aumentare la sicurezza.
Ergonomia
Migliorare la chiarezza delle istruzioni. Migliorare le
condizioni estetiche e psicologiche.
Produzione
Facilitare la movimentazione, l'immagazzinamento, la
fabbricazione, e il controllo di qualità dei materiali.
Semplificare l'esecuzione degli ordini; migliorare la
pianificazione: aumentare la capacità produttiva.
Controllo della
qualità
Semplificare le ispezioni e i test; migliorare la qualità.
Assemblaggio
Facilitare l'assemblaggio.
Trasporto
Semplificare il trasporto.
Produzione
Razionalizzare le attività.
Manutenzione
Migliorare la sostituzione delle parti; facilitare la manutenzione e il
servizio di ricambi.
Costi
Ridurre i costi (e/o il tempo impiegato) di design, di preparazione del
lavoro, di spostamento dei materiali
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Il processo di standardizzazione ha successo quando è:
attivato solo se necessario
compatibile con le norme vigenti
chiaro, inequivocabile e comprensibile facilmente
centrato sulle preferenze del cliente
orientato a facilitare l'intercambiabilità delle parti
condiviso da tutte le componenti aziendali
risultati ottenibili con la standardizzazione :
• contenimento dei costi e dei tempi di progettazione
• riduzione dei costi di produzione
• semplificazione delle attività di programmazione della produzione
• limitazione delle scorte e conseguente riduzione dei costi totali di gestione delle stesse
• facilitazione delle attività di approvvigionamento
+
risvolti anche sul livello di servizio
che l'impresa è in grado di assicurare e quindi su parametri di efficacia
es.
-
-
riduzione del lead time in seguito alla gestione dei particolari e dei componenti a magazzino
(elementi standardizzati) che sostituisce la gestione su ordine necessaria nel caso si piccoli
quantitativi di beni speciali
servizi postvendita
gestione dei ricambi
in stretto collegamento con la standardizzazione possono essere esaminate:
le pratiche di sviluppo delle variabili dimens ionali
(es. calzature, abbigliamento)
la realizzazione di prodotti rispondenti a criteri di modularità
Il processo di razionalizzazione garantisce la realizzazione della medesima funzione a diversi livelli
dimensionali.
diversa è la situazione in cui un prodotto complesso che assolve a molte funzioni, sin dalla
progettazione viene concepito come combinazione di parti intercambiabili – moduli – ognuna in grado
di assolvere ad una specifica funzione.
le diversità tra i prodotti finali sono assicurate dalla diversa composizione di particolari o gruppi
la realizzazione di un approccio modulare presenta notevoli vantaggi quando i prodotti finali
complessivi devono essere realizzati in molte varianti che causerebbero un frazionamento eccessivo in
fase di produzione portando a una quantità insostenibile di lotti e non sarebbe possibile rispondere alle
esigenze degli acquirenti in termini di personalizzazione
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Concettualizzazione schematica dell'approccio modulare:
•
la scomposizione dell'insieme delle funzioni del prodotto complesso in una pluralità di funzioni di
secondo livello, aventi ruoli completamente diversi, che vengo no assicurate da moduli diversi
•
la compresenza di moduli standardizzati, che costituiscono la parte più consistente del prodotto
finale e sono realizzati con obiettivi di efficienza, e moduli che invece rispondono a specifiche
esigenze della clientela
•
i ruoli diversi dei moduli che possono essere essenziali, quindi indispensabili in ogni prodotto,
possibili, in quanto in grado di offrire finzioni aggiuntive, o speciali e quindi richiesti
esplicitamente da clienti che hanno esigenze particolari
•
la possibilità di ottenere la varietà dei prodotti finali a seguito di aggregazione di differenti moduli.
La modulazione, oltre a permettere il contenimento dei costi grazie ai maggiori volumi, offre al
produttore le possibilità di:
•
•
•
•
poter disporre di informazioni più attendibili e rapide in sede sia di formulazione di offerte ai
clienti sia di programmazione delle attività;
allocare la progettazione e la realizzazione del prodotto tra più attori, riducendo i tempi di
esecuzione;
produrre alcune parti per il magazzino, senza attendere l'ordine;
realizzare lo sviluppo e il completamento del prodotto per stadi successivi.
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I vantaggi si presentano anche dalla parte dei clienti:
- progettazione con maggior cura
- tempi di rifornimento ridotti
- maggior flessibilità
- agevolazione nella manutenzione e reperimento dei ricambi
i limiti di questo approccio sono:
- rigidità del progetto
- ritardo nell’avvio di iniziative volte a rivedere il progetto
Analisi del valore
Il tentativo di superare i limiti di un’attenzione pressoché esclusiva agli interventi per ridurre i costi ha
portato le imprese a considerare anche la componente costituita dalle caratteristiche qualitative
dell’offerta giungendo così ad una definizione del concetto di valore inteso come “rapporto” tra gli
aspetti qualitativi e i relativi costi
(Miles)
•
evoluzione dell’Analisi del valore:
1) nella sua prima applicazione, l'Analisi del valore si differenza dalle attività di industrializzazione
tradizionali per la sistematicità con cui, scomponendo il prodotto nelle sue parti elementari,
vengono realizzati gli interventi di sostituzione di materiali e componenti, con succedanei e costo
inferiore, in modo da ridurre i costi senza modificare le funzioni presenti nel progetto originale,
mantenendo quindi invariata la qualità del prodotto.
per ogni particolare ci cerca una soluzione più economica.
2) successivamente, invece di scomporre il prodotto finale in parti, si effettua la scomposizione della
funzione globale del prodotto in un insieme di funzioni elementari: si analizzano le modalità di
soddisfacimento di ciascuna di esse avendo un campo di intervento molto più ampio in cui
cercare ottimizzazioni.
3) un’ulteriore evoluzione del metodo ha portato a non limitare l'azione alla diminuzione dei costi,
ma rivolgendosi alla soddisfazione dei bisogni di consumatori, favorendo l' innesco di
collaborazioni interfunzionali determinando un cambiamento organizzativo.
Per la maggior parte dei prodotti finali non esistono solo le funzioni d'uso, ma è fondamentale
individuare le funzioni accessorie che influenzano, se pur meno, i processi d'acquisto del cliente.
a questo stadio evolutivo, l'Analisi del valore presuppone uno studio del mercato per comprendere le
funzioni che il prodotto dovrebbe avere e definire gli obiettivi commerciali che si intende conseguire
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(non vendibile)
Tecniche da applicare in maniera sequenziale :
• ricerca intuitiva
• analisi dell'ambiente esterno
• SAFE (analisi sequenziale degli elementi funzionali)
• analisi dell'impiego e delle sollecitazioni
• analisi di un prodotto di riferimento
• analisi di normative e delle regolamentazioni
Per prodotti della stessa categoria merceologica si possono verificare situazioni in cui diversi funzioni
hanno diverso importanza, a seconda del segmento di mercato. A seconda del mercato, l'impresa
dovrà enfatizzare aspetti funzionali diversi. Poiché il progetto è uno, è necessaria una soluzione di
compromesso che ottimizzi gli interessi e le attenzioni degli acquirenti.
Per raggiungere una soluzione ottimale è necessario coinvolgere i rappresentanti dei diversi interessi
chiedendo loro di ordinare le diverse funzioni in base alle proprio preferenze. In questo modo si può
ricavare per ogni funzione un indicatore dell'importanza della stessa. Si può così procedere alla ricerca
delle alternative progettuali.
Solo dopo aver raccolto il maggior numero di suggerimenti interverrà il momento di razionalizzazione
che richiederà analisi di fattibilità in cui verranno evidenziati gli effetti delle soluzioni proposte sul
soddisfacimento delle funzioni
Fino a che ci si occupa di grandezze facilmente misurabili non ci sono problemi, che si riscontrano
invece quando è necessario:
a) esprimere una valutazione sul modo con cui un prodotto soddisfa un insieme di funzioni
eterogenee;
b) relativizzare la valutazione delle diverse soluzioni rispetto a un aspetto di soddisfacimento ottimale
per riuscire a comprendere quanto esse si avvicinano ad un prodotto reale.
queste due esigenze vengono soddisfatte riportando le grandezze fisiche a una scala numerica
omogenea: si calcola in quale misura il prodotto soddisfa la funzione e si attribuisce un punteggio
compreso tra
1 = pienamente soddisfatta
0
= minimo accettabile
poiché il prodotto incorpora una pluralità di funzioni, ognuna delle quali ha un’importanza diversa
espressa dal peso, sarà possibile ricavare un indicatore globale, chiamato
appetibilità del prodotto:
indicatore globale della capacità del prodotto di soddisfare le aspettative
=
? pesoi * punteggioi
i
dove
i
funzioni del prodotto
i = 1, … n
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Funzione
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Pesi
Punti
Appetibilità reale
Capacità di
sollevamento
5
0,8
4
Agilità e flessibilità di
manovra
5
0,7
3,5
Facilità di
manutenzione
3
0,9
2,7
Possibilità di
personalizzazione
2
0,4
0,8
Protezione
dell'operatore
2
0,8
1,6
Impatto ecologicoambientale
1
0,4
0,4
Appetibilità totale del prodotto
13
Per verificare quanto il prodotto si avvicina al prodotto ideale, si calcola:
l’indice di appetibilità del prodotto =
appetibilità reale del prodotto
appetibilità teorica massima
dove
appetibilità teorica massima: appetibilità ricavabile attribuendo il punteggio pari a 1 a ciascuna
funzione
(l'appetibilità teorica indica il soddisfacimento massimo delle
aspettative)
a parità di altre condizioni è possibile comparare due o più prodotti verificando quale si
avvicina maggiormente alle aspettative.
l'Analisi del valore è l'ottimizzazione del valore inteso come rapporto qualità/costo.
per raggiungere questo scopo è necessario ricavare un indice di costo con cui si rapporta il
costo reale del prodotto al costo massimo sopportabile dal mercato
la conoscenza di questi due valori permette:
• di verificare la possibilità di commercializzare il prodotto;
• di stimare i margini di incremento del costo;
• di attribuire un valore al prodotto e valutare la possibilità di effettuare i cambiamenti che si
stanno realizzando.
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(non vendibile)
Il valore del prodotto per il mercato può essere espresso dal quoziente che si ricava rapportando i due
indici (ind. di appetibilità/ind. di costo) e sarà tanto più elevato quanto maggiore è questo indicatore.
appetibilità _ reale _ del _ prodotto
indice _ di _ appettibilità
appetibilità _ teorica _ massima
=
cos to _ reale _ del _ prodotto
indice _ di _cos to
cos to _ teorico _ massimo
un cambiamento è valido se l'appetibilità cresce più del costo
Logiche seguite nell'avviare processi di Analisi del valore:
•
per linee verticali
- si esamina il prodotto ripercorrendo le attività che si sono succedute, cogliendo gli effetti a
cascata, provocati da nuove soluzioni, individuando le funzioni elementari del prodotto in
modo da determinare le conseguenze dei cambiamenti
-
•
consigliabile in imprese caratterizzate da una produzione concentrata in pochi articoli di
elevata complessità e nelle quali non esiste un’esperienza consolidata e diffusa sulla
metodologia
per linee orizzontali
- analisi dei singoli componenti, materiali, fasi di lavorazione, attività, che, interessando una
pluralità di prodotti e situazioni, si presentano in impresa con frequenza molto elevata
-
consigliabile in imprese che hanno assortimenti molto vasti e nel cui ambito sono
riscontrabili forti comunanze di processo
uno studio sistematico di Analisi del valore richiede la costituzione di un gruppo di lavoro in cui siano
rappresentate professionalità e competenze diverse e a cui devono essere assicurati contributi da parte
degli esperti della qualità
il gruppo potrebbe essere allargato ai portatori di esperienze logistiche, distributive o del servizio
postvendita per contribuire con utili suggerimenti
•
-
in sintesi gli elementi rilevanti e specifici dell’Analisi del valore sono i seguenti:
la definizione di valore
la sistematicità con cui vengono analizzate le funzioni del prodotto
la disponibilità a mettere in discussione l’intero prodotto superando ogni preclusione
l’integrazione interfunzionale richiesta dal processo
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L'attività di sviluppo orientate alla riduzione dei tempi
High speed management :
schematizzazione che permette di riunire in un unico quadro di riferimento gran parte delle linee
guida cui riferirsi nello sviluppo dei prodotti e delle tecniche che sono state messe a punto per gestire
questa attività.
il punto di partenza è la considerazione del ruolo cruciale del tempo nel garantire la
competitività dell’impresa
è possibile derivare poi il potenziale competitivo dell’impresa dalle sue capacità di:
- accelerare le attività necessarie per immettere un prodotto sul mercato
=
Concurrent Engineering
-
intervenire contemporaneamente su una pluralità di fonti in modo da poter diffondere con
maggiore rapidità le innovazioni in tutto il suo assortimento
=
Simultaneous Engineering
1. Concurrent Engineering (CE):
approccio sistematico allo sviluppo congiunto del prodotto, del processo di produzione e del
supporto logistico occorrente per mantenerlo operativo
obiettivo: è di considerare fin dalle prime fasi dello sviluppo tutti gli elementi del ciclo di vita
del prodotto, dalla sua concezione fino alla sua vendita, compresi qualità, costi,
programmi di produzione e requisiti del cliente
accorciare la distanza tra pensa – progetta – produce – distribuisce – acquista – utilizza
il prodotto
richiede:
• interventi di tipo organizzativo: team, coinvolgimento dei fornitori;
• modifiche della gestione delle attività: interventi di più attori, modelli di project management;
• metodi e tecniche per guidare la progettazione verso i bisogni dei consumatori attraverso:
QFD
revisione del concetto di costo del prodotto inteso alle attività da svolgere durante
l'esercizio e prolungato per l'intera vita (Life Cycle Cost)
indirizzare la progettazione verso i bisogni della produzione e del montaggio
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2. Simultaneous Engineering (SE):
progettazione simultanea di una famiglia di prodotti, incorporando dal momento iniziale tutto lo
spettro delle esigenze, riducendo i tempi di lancio dell'intera linea
permette di evitare di definire inizialmente i connotati del solo prodotto di base che poi fungerà da
punto di riferimento per l’intera linea alla quale verranno poi estese le sue caratteristiche mediante
successivi adattamenti
obiettivo: incorporare sin dal momento iniziale tutto lo spettro delle esigenze riuscendo:
- a ridurre i tempi di lancio dell’intera linea
- a realizzare la minimizzazione delle varietà che consentirà riduzioni dei costi di
produzione (VRP)
Il Quality Function Deployment
Il QFD è:
uno strumento di pianificazione per definire le richieste del cliente e tradurle in specifiche del
prodotto, caratteristiche della produzione (processi e materiali), caratteristiche di utilizzo (affidabilità,
manutenibilità, sicurezza, …)
Il Quality Function Deployment agisce sui seguenti momenti caratterizzanti:
-
il percorso da seguire per individuare le richieste del mercato inerenti il prodotti
-
le modalità per tradurre le richieste relative al prodotto in caratteristiche specifiche del
prodotto
-
le eventuali interdipendenze esistenti tra le caratteristiche per impostare miglioramenti (o
ottimizzazioni) congiunte
il modello è basato sull'idea che un prodotto di successo debba rispondere a bisogni e gusti dei
consumatori, quindi prevede fin dall'inizio una forte integrazione tra progettisti e uomini di
marketing
al termine qualità in questo caso viene attribuito il significato più esteso che comprende tutte le
iniziative volte al miglioramento del livello di soddisfazione dei consumatori
FASE 1: L'interpretazione dei bisogni dei consumatori
spesso i clienti hanno solo vaghe idee dei loro bisogni e delle caratteristiche che dovrebbero
presentare i prodotti, per cui risulta necessario farli emergere attraverso:
- momenti di raccolta dati
- confronto delle proposte con il mercato
- momenti di rielaborazione interna delle informazioni
per ogni segmento potenziale vengono individuate le ragioni di soddisfazione e di insoddisfazione dei
consumatori rispetto ai prodotti attualmente esistenti attraverso:
- interviste
- osservazioni
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bisogna tener presente:
lo scarso contenuto informativo dei suggerimenti dato dalla difficoltà da parte del
consumatore ad allontanarsi dagli schemi di riferimento familiari
il ruolo degli utilizzatori leader in grado di prefigurare i bisogni futuri del mercato
le reazioni del consumatore al variare delle prestazioni assicurate dal prodotto a fronte delle diverse
richieste possono essere:
1) di tipo lineare
il livello di soddisfazione è proporzionale alle prestazioni del prodotto
2) di incremento del livello di soddisfazione con la crescita delle prestazioni ma di relativa
indifferenza quando la prestazione non è assicurata
3) di insoddisfazione in caso di assenza della prestazione senza che si verifichi crescita del livello
di soddisfazione quando le prestazioni superano il livello di accettabilità
si cercherà di realizzare la crescita dei livelli di soddisfazione con azioni indirizzate alle prime
due categorie di prestazioni, mentre non si investirà per ulteriori miglioramenti di quelle del
terzo tipo dopo aver superato la soglia minima richiesta
FASE 2: Traduzione delle richieste in parametri tecnici
lo stadio successivo all’identificazione delle richieste del mercato è la loro espressione in un
linguaggio quantitativo che sia univoco e risulti comprensibile ai tecnici
Le specifiche tecniche costituiscono quindi descrizioni esatte di ciò che è/fa il prodotto e affinché
siano efficaci devono essere:
•
elementi variabili su cui possono influire le scelte di progettazione
•
facilmente apprezzabili grazie a strumenti di misurazione diffusi
•
coerenti con i criteri utilizzati dal mercato per esprimere giudizi
Per ogni richiesta si individuano le caratteristiche tecniche che influiscono sul livello di soddisfazione
e le relative unità di misura in modo da renderle oggettivamente misurabili.
La qualificazione delle caratteristic he del prodotto potrà presentarsi con una struttura ad albero in cui
appaiono livelli di aggregazione in base a elementi di comunanza con gradi di dettaglio sempre
inferiori man mano che si passa dal parametro specifico alla visione più generale
questo processo è rappresentato sull'asse orizzontale nella parte superiore della schematizzazione della
Casa della qualità
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6
grado di importanza
delle richieste
la voce degli
ingegneri
Matrice di
correlazione
valutazione del
benchmarking competitivo
Caratteristiche tecniche
2
richieste
dei
clienti
1
la voce del
cliente
Matrice delle relazioni
5
3
Difficoltà tecnica
4
lo schema fa comprendere le diverse fasi di costruzione del modello e consente di
apprezzare gli elementi analizzabili durante il riempimento della matrice
in particolare la Casa delle Qualità:
1. costringe alla formalizzazione delle richieste e del loro relativo peso nella soddisfazione del
consumatore (1)
2. obbliga ad individuare corrispondenze tra richieste che generano soddisfazione e caratteristiche del
prodotto espresse con parametri quantitativi (2,3)
3. favo risce l'individuazione di relazioni multiple tra caratteristiche e parametri (3)
4. permette di riscontrare righe o colonne vuote a cui corrispondono richieste che non hanno riscontro
in attributi quantificati e casi di attributi la cui realizzazione produce sforzi inutili in quanto non
influenzano richieste significative (3)
il riempimento della matrice con i simboli costituisce in modo per razionalizzare ed esporre esigenze
di mercato che può essere completato da:
a) analisi delle difficoltà che si presentano all'impresa nel caso volesse intervenire con processi di
miglioramento dei parametri rappresentativi delle prestazioni (4)
b) il posizionamento competitivo del prodotto (5)
Lo strumento, che obbliga alla formalizzazione e alla quantificazione delle prestazioni, costringe le
persone a superare le logiche funzionali innescando interazioni che appianano i problemi alla loro
origine: documento in cui le richieste del consumatore sono espresse senza ambiguità e quantificate
per una migliore trasmissione dell'informazione tra gli attori che ricevono chiari obiettivi e si
coordinano maggiormente.
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sulla base di queste considerazioni si è ora in grado di determinare gli obiettivi da perseguire con
l’attività di sviluppo del prodotto procedendo alla fissazione del valore quantitativo che costituirà il
target da conseguire nella relativa prestazione
risulterà quindi essenziale verificare la coerenza tra le percezioni dei consumatori espresse dal livello
di soddisfacimento delle loro richieste e i valori dei parametri quantitativi, sia i target sia quelli
realizzati
FASE 3: Le interdipendenze tra le caratteristiche
il tetto della Casa della qualità colma 2 esigenze conoscitive (6):
le relazioni tra richieste del mercato e caratteristiche del prodotto non sono solo biunivoche
la modifica di una caratteristica può avere conseguenze su altre per cui diventa importante
conoscere con precisione:
- sia l’intensità dei legami esistenti
- sia il fatto che i legami siano retti da relazione positiva o negativa
l’applicazione dello strumento costituisce un importante passo avanti nelle modalità di sviluppo del
prodotto in quanto:
consente agli uomini del marketing di portare all’interno dell’impresa i bisogni dei
consumatori
consente ai progettisti di avere richieste del mercato espresse in un linguaggio a loro
familiare
consente alla direzione aziendale di individuare le linee di azione più opportune
il modello della Casa della qualità non si esaurisce al livello della relazione tra le richieste del mercato
e le caratteristiche del prodotto, infatti è possibile utilizzare le specifiche tecniche di progetto emerse
dalle caratteristiche del prodotto come dati di input di una nuova Casa della qualità da cui ricavare le
caratteristiche dei particolari
Queste a loro volta costituiranno l’elemento di partenza per la costruzione di un nuova Casa della
qualità in cui emergano le caratteristiche delle operazioni di fabbricazione e queste ultime forniranno
gli elementi di riferimento per definire le specifiche di produzione
Il cammino evidenzia i passaggi necessari per trasferire nelle attività produttive le richieste del
mercato e fornisce un'idea delle difficoltà da superare.
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L'adozione del metodo QFD (Quality Function Deployment) consente:
• definire le caratteristiche del prodotto che rispondono alle reali esigenze del cliente;
• codificare su modelli appositi tutte le informazioni necessarie allo sviluppo del nuovo prodotto o
servizio;
• effettuare una analisi comparativa con le prestazioni dei prodotti della concorrenza;
garantire coerenza tra esigenze manifestate e caratteristiche misurabili senza trascurare alcun
punto di vista;
• integrazione tra i responsabili delle singole fasi del processo circa le relazioni tra qualità dell'output
in ogni fase e qualità del prodotto finale;
• ridurre le modifiche e le correzioni delle fasi avanzate di sviluppo;
• minimizzare i tempi di interazione con i clienti;
• coerenza tra progettazione del prodotto e quella del processo di produzione;
• aumentare la capacità di reazione dell'azienda;
• autodocumentare il progetto nel corso della sua evoluzione;
• definire documenti univoci di riferimento, sia per il cliente, che per chi realizza il prodotto.
Il Variety Reduction Program
il punto di partenza del VRP sta nella percezione che un nuovo prodotto non deve essere innovativo in
tutte le sue componenti elementari ma può essere ottenuto grazie alla combinazione originale di
alcune parti contenenti novità con elementi preesistenti
il Variety Reduction Program ha come obiettivo la minimizzazione della varietà dei componenti e dei
processi e, quindi, la riduzione dei costi diretti e indiretti, conservando la varietà finale del prodotto.
il VRP si fonda su 5 principi:
1. La scomposizione del prodotto in parti fisse e parti variabili
per ogni prodotto viene identificato:
- una parte fissa:
insieme di parti e componenti comuni a più modelli per le quali si
definiscono gli standard e si cerca l’economicità
- una parte variabile:
insieme di parti necessarie per rispondere in modo differenziato alle
richieste dei clienti
gli sforzi dell'impresa sono poi rivolti a:
a) aumentare il più possibile le parti fisse;
b) razionalizzare i metodi produttivi delle parti fisse;
c) controllare l'economicità delle parti variabili
2. Il concetto di combinazione
La combinazione, i cui principi si richiamano a quelli della modularità, consente di ottenere
prodotti finali in uno dei seguenti modi:
a) aggiungendo parti diverse a identici elementi di base;
b) variando il numero di moduli elementari identici;
c) aggregando in modo diverso moduli diversi.
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3. La ricerca della multifunzionalità e dell'integrazione
obiettivo: pervenire a una struttura di prodotto composta dal minor numero di parti che
incorporino le funzioni desiderate
si caratterizzano alcuni componenti con una pluralità di funzioni
4. La definizione degli intervalli
per ridurre la varietà dei componenti vengono definiti intervalli che identificano le caratteristiche
di un componente di riferimento che verrà adottato in tutti i casi in cui la variabilità dei bisogni
rientra nell’intervallo di riferimento
5. I criteri in base ai quali sviluppare la serie
principi di riferimento da assumere nell'ordinamento dei valori al fine di evitare la proliferazione
eccessiva e disordinata di parti e componenti che ris ulteranno poco utilizzati
nel VRP innovativa è la sistematicità nell’approccio attraverso cui si è portati a verificare le
possibilità di standardizzazione compatibili con i bisogni del mercato
il VPR riesce a costruire un percorso in cui vengono valorizzati gi elementi che, in modo isolato,
erano stati enfatizzati, salvo che non è finalizzato alla riduzione del numero dei componenti che
formano la struttura dei prodotti e, di conseguenza, anche il numero dei processi di produzione.
VPR Vs. Analisi dei valori
-
l'AV opera su un solo prodotto, nel cui ambito vengono ricercate le ottimizzazioni tra
prestazioni e costi
nel VPR l'analisi è condotta in modo trasversale a famiglie di prodotti e ciò porta a
individuare elementi di comunanza e a ridurre la varietà dei componenti si dall'avvio del
progetto.
L'obiettivo del VPR è la minimizzazione della somma dei due gruppi di costi:
ricerca del
minimo
VPR
Costi
Costi funzionali
+
Costi della
varietà
Costo della
varietà
Costi
funzionali
analisi del
valore
standardizza zione
bassa
alta
Varietà
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Considerazioni:
1. tanto più le funzioni si conformano a gruppi sempre più ristretti di utenti, tanto più si riuscirà a
attivare processi di Analisi del Valore che siano in grado di minimizzare il costo di tipo F
2. all’interno dell’azienda le attività di progetto relative a prodotti anche simili vengono svolte nel
tempo da persone diverse e in diversi contesti per cui vengono individuati come più opportuni
processi differenti
3. adattamenti di prodotto e di processo a bisogni sempre più specifici portano all'aumento dei costi
causati dalla varietà che possono essere raggruppati in due categorie “V” e “C”:
-
i costi di tipo V sono inversamente dipendenti dall'entità dei volumi di produzione relativi
a ogni prodotto e a ogni processo
(numero di utensili, maschere e attrezzature, …)
-
i costi di tipo C sono connessi alle attività di gestione e coordinamento che crescono in
misura più che proporzionale a causa della complessità
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Appunti di Gestione Aziendale LA - Spiff1281

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