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Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi
CAPITOLO 7 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi Agenda g Tecnologia e core technology Processi core ed ausiliari Tecnologia e struttura organizzativa Tecnologia “core” core manifatturiera Tecnologia “core” per i servizi Tecnologia ausiliaria delle unità Interdipendenza tra le unità Tecnologia e mansione 2 Tecnologia e core technology La tecnologia consiste nel processo produttivo di un’organizzazione un organizzazione e comprende sia i processi di lavoro sia i macchinari. Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e servizi). La core technology di un’organizzazione è costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlato alla missione p dell’organizzazione, come l’insegnamento in una scuola, i servizi medici in un ospedale o la produzione in un’azienda manifatturiera. f 3 Processi core ed ausiliari Esempio di processo di trasformazione di base in un’azienda manifatturiera if tt i Una tecnologia ausiliaria è un processo importante per l’organizzazione g ma non direttamente correlato alla sua missione. 4 Tecnologia e struttura organi ati a organizzativa La progettazione dovrebbe tenere in considerazione le pressioni che procedono dal basso verso l’alto, l’alto ossia dai processi operativi di lavoro, ma anche le core technology e le unità ausiliarie. ? Come dovrebbe essere progettata la struttura organizzativa per facilitare i processi di produzione? 5 Tecnologia g “core” manifatturiera Lo studio di Woodward sulla tecnologia manifatturiera Joan Woodward visitò diverse organizzazioni g e raccolse dati sulle caratteristiche della tecnologia, sulla struttura organizzativa e sui sistemi di gestione. Predispose poi una scala di classificazione e ordinò le aziende in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero, cioè del grado di meccanizzazione del processo manifatturiero p 6 Tecnologia g “core” manifatturiera Scala di Woodward basata sul sistema di produzione I dipendenti hanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. La maggior parte del lavoro è eseguita da macchine hi 7 Tecnologia g “core” manifatturiera I risultati dello studio di Woodward Emersero chiare relazioni tra la tecnologia e la struttura: “tecnologie differenti impongono tipi di richieste differenti su individui e organizzazioni e quelle domande dovevano essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata”. La tecnologia e la struttura devono essere allineate con la strategia g organizzativa g p per soddisfare bisogni g mutevoli e offrire nuovi vantaggi competitivi. I sistemi tecnologici e quelli umani di un’organizzazione sono interconnessi. 8 Tecnologia manifatturiera: applica ioni contemporanee applicazioni La maggior parte delle fabbriche contemporanee utilizza nuove tecnologie t l i manifatturiere. if tt i Produzione flessibile I componentiti della d ll produzione d i manifatturiera, if tt i precedentemente operanti in maniera isolata, vengono connessi in rete favorendo la produzione di prodotti personalizzati ai costi della produzione di massa. Produzione snella Approccio scrupoloso alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e al miglioramento della qualità che utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo. Incorpora elementi tecnologici ma ruota attorno alle persone e non a macchinari hi i o software. ft 9 Tecnologia manifatturiera: applica ioni contemporanee applicazioni La produzione snella e quella flessibile hanno permesso la personalizzazione di massa. massa Q Questa consiste nell’utilizzo di tecniche della produzione d i di massa per realizzare rapidamente e a costi ragionevoli g beni personalizzati per singoli clienti. 10 Tecnologia g “core” p per i servizi Le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo primario i i attraverso tt la l produzione d i e lla ffornitura it di servizi. i i L Le principali differenze rispetto a quelle manifatturiere sono: 11 Tecnologia g “core” p per i servizi Le aziende di servizi non si basano su tecnologie fisse e legate a macchine e devono fare i conti principalmente con la necessità che i dipendenti del nucleo tecnico siano vicini al cliente. Le differenze nella progettazione di organizzazioni di prodotto e servizi sono: 12 Tecnologia g ausiliaria delle unità Modello di Perrow È il modello di riferimento per la comprensione delle tecnologie a livello di unità e ne permette di analizzare la natura della tecnologia g ed il suo rapporto pp con la struttura dell’unità stessa. Le due dimensioni rilevanti per le strutture ed i processi organizzativi delle unità sono: VARIETA’ VARIETA ANALIZZABILITA’ ANALIZZABILITA se il lavoro può essere frequenza di eventi scomposto in step ed inattesi e nuovi nel lavoro esistono procedure basate su d ti e criteri dati it i oggettivi tti i 13 Tecnologia g ausiliaria delle unità Modello di Perrow Varietà ed analizzabilità di una tecnologia forniscono elementi per valutare lo stile di gestione, la struttura e il processo che dovrebbero caratterizzare q p quell’unità. Tipologie di tecnologia: Routinarie basso grado di varietà del compito ed alto livello di analizzabilità. Compiti formalizzati e standardizzati. Artigianali varietà ed analizzabilità bassi. bassi I compiti richiedono molta formazione ed esperienza. Ingegneristiche g g varietà ed analizzabilità alta ma p presenza di un corpo di conoscenze ben sviluppato per risolvere i problemi. Non routinarie alto grado di varietà del compito e analizzabilità bassa. Molto tempo è dedicato all’analisi di problemi e attività 14 Tecnologia g ausiliaria delle unità Modello di Perrow Varietà e analizzabilità possono essere ricondotte ad un’unica un unica dimensione tecnologica: routinaria – non routinaria 15 Tecnologia g di unità e struttura Una volta identificata la natura della tecnologia di un’unità organizzativa se ne può determinare la struttura appropriata organizzativa, appropriata. Le tecnologie L t l i routinarie sono caratterizzate da una struttura di tipo p meccanico,, mentre le tecnologie non routinarie ti i da d una struttura organica organica. 16 Interdipendenza p tra le unità È la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per materiali informazioni o altre risorse materiali, risorse. Con l’aumentare l aumentare dell’interdipendenza, il bisogno di coordinamento all’interno dell’organizzazione g cresce. Modello di Thompson Tre tipologie di interdipendenza influiscono sulla struttura organizzativa: 1. Generica È la forma più bassa di interdipendenza; il lavoro non fluisce tra le varie unità ed ognuna di esse opera iin modo d iindipendente di d t A B C Cli t Cliente 17 Interdipendenza p tra le unità Modello di Thompson 2 Sequenziale 2. Il lavoro fluisce fra le unità prevalentemente in un’una p direzione e gli output prodotti da un’unità diventano input per un’altra unità. 3. Reciproca Livello più alto di interdipendenza. Gli output delle unità influiscono su di esse in maniera reciproca: l’output di A è l’input di B e l’output di B è l’input di A. A B C Cliente A B C Cliente 18 Interdipendenza p tra le unità Classificazione di Thompson dell’interdipendenza e implicazioni gestionali 19 Tecnologie g e mansione Le tecnologie hanno un impatto anche sulla progettazione delle mansioni. mansioni La progettazione della mansione (job design) consiste nell’assegnazione di obiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. TECNOLOGIEI PRODUZIONE DI MASSA Semplificazione delle mansioni AVANZATE Arricchimento ed allargamento della mansione 20 Tecnologie g e mansione Approccio del sistemi socio-tecnici Questo approccio riconosce l’interazione delle esigenze tecniche e di quelle umane che si verifica in un’efficace attività di job design, combinando le necessità delle persone con la necessità di efficienza tecnica da parte dell’organizzazione. 21
