Sport, Hockey, Resilienza. Riflessioni sulle linee di comportamento

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Sport, Hockey, Resilienza. Riflessioni sulle linee di comportamento
Sport, Hockey, Resilienza.
Riflessioni sulle linee di comportamento gestionale e relative scelte strategiche
delle piccole e medie società di hockey oggi.
Per dirigenti disposti alla resilienza e orientati al futuro.
Oggi essere dirigente sportivo di una piccola e media ASD significa impegnarsi molto di più
perché la crisi economica, le trasformazioni sociali ed il riordino del sistema ordinamentale
italiano impongono una continuo aggiornamento. E’ del tutto evidente che negli ultimi 12 anni,
dalla riforma Melandri del 1999 ad oggi, l’ordinamento sportivo ha ridisegnato un nuovo assetto
in una società cambiata che ha modificato i tradizionali stili di vita e l’attuale crisi economica dei
giorni nostri spinge per la ricerca di nuovi equilibri organizzativi associativi sportivi. E’ evidente
la necessità di assumere nuove decisioni e fare scelte innovative per dare un futuro alla propria
piccola e media ASD. Le risorse economiche sono necessarie ma potrebbero essere non
sufficienti. La situazione è tale per cui senza un piano strategico di interazione con il proprio
territorio i rischi di non superare l’attuale difficile momento sono molto alti. Una piccola e media
ASD di hockey, infatti, se separata dall’ambiente e dal contesto in cui è collocata rischia di
rimanere una realtà astratta ed intangibile. Cosa si può fare ? Cosa possiamo fare? Come
dovremmo comportarci ? Quali decisioni sarebbe opportuno assumere oggi per dare un futuro
alla nostra ASD di hockey di piccola e media dimensione ?
Dichiarazione etica
La presente nota informativa è inviata ai dirigenti e presidenti delle ASD di hockey, di piccole e
medie dimensioni, a titolo di comunicazione personale amichevole e di collaborazione progettuale
allo scopo di aiutare e sostenere lo sviluppo del movimento hockeystico di base. Quanto contenuto
e scritto è frutto di elaborazione personale e non rappresenta o coinvolge o risponde, in alcun
modo, a quanto di competenza previsto per i soggetti dell’ordinamento sportivo, come ad es. la
FIH.
a cura di
Sergio Mignardi
Roberto Brocco
Docente di Organizzazione sportiva e mercato del lavoro
Ricercatore e divulgatore scientifico
Progettista e docente per la formazione dei dirigenti sportivi FIH
[email protected]
3475489329
Avvocato - Civilista
Libero professionista
Dirigente sportivo FIH – Presidente ASD
[email protected]
3397832447
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L’evoluzione sportiva degli ultimi 12 anni ha portato una radicale trasformazione.
Dal Decreto Legislativo 23 luglio 1999, n. 242, "Riordino del Comitato olimpico nazionale italiano –
CONI, passando per il Decreto Legislativo dell'8 gennaio 2004, n. 15: "Modifiche ed integrazioni al
Decreto Legislativo 23 luglio 1999, ai sensi dell'articolo 1 della legge 6 luglio 2002, n. 137", per il
Decreto legge 8 Luglio 2002, N. 138, Omnibus, coordinato con la legge di conversione 8 agosto
2002, n. 178 (art.li 4 e 8) recante "Interventi urgenti in materia tributaria, di privatizzazioni, di
contenimento della spesa farmaceutica e per il sostegno dell'economia anche nelle aree
svantaggiate", attraverso il nuovo Statuto CONI deliberato dal Consiglio Nazionale del CONI il 26
febbraio 2008, approvato con DPCM del 7 aprile 2008, interessando i deliberati della Giunta
Nazionale del Coni, "Criteri Generali e le modalità dei controlli delle Federazioni Sportive Nazionali
sulle società sportive di cui all'articolo 12 della Legge 23 marzo 1981, n. 91" per finire alla legge n.
280 del 2003, che disciplina il delicato rapporto tra l’ordinamento sportivo e quello statale, in
particolare, la disciplina del rapporto tra l’ordinamento sportivo (di cui le ASD di Hockey sono
parte integrante) e della facoltà dell’ordinamento statale di sindacare attraverso i propri organi
giurisdizionali, l’operato del primo, lo sport in Italia è cambiato. 12 anni fa è stato avviato un
processo di riforma e di innovazione del sistema sportivo olimpico in Italia che ha comportato
coerenti adattamenti a tutti i soggetti riconosciuti ed interni al sistema organizzativo. Tutto ciò è
avvenuto in un quadro di trasformazioni sociali, politiche, valoriali, organizzative ed economiche
che è sotto gli occhi di tutti. Una rapida evoluzione a cui tutti noi, scientemente o
inconsapevolmente siamo stati sottoposti. Ma il quadro è in continuo mutamento. Infatti tali
trasformazioni devono essere viste in modo integrato con le innovazioni informatiche,
tecnologiche ed elettroniche, le quali unite ai nuovi diritti dell’ambiente, della persona e delle
organizzazioni delineano un quadro complesso ed articolato. Gli attuali sessantenni ed over
appartengono certamente alla nuova generazione migrante dell’era informatica e computerizzata
mentre gli under 25 appartengono alla generazione della piena interattività informatica ed
elettronica. Neanche lo sport è sfuggito a questo inarrestabile processo.
Nel periodo 1999-2012 ha avuto luogo una silenziosa rivoluzione sociale e sportiva che richiede
alle piccole e medie ASD una forte identità valoriale, nuove capacità organizzative e dirigenziali.
I cambiamenti ci sono stati e si vedono; hanno investito certamente anche lo sport e tutti i sistemi
associativi e socio-organizzativi. Il telefono, per esempio, molto più della TV e della radio, ha
raggiunto una tecnologia elevatissima al punto di indurre cambiamenti nel modo di organizzare la
nostra vita, di comunicare, di relazionarci, di organizzarci in società. Oggi si spera di vivere fino ad
almeno 80 anni (chi era nato negli anni 50 sognava i 70 anni), si diventa padri a 32 anni e le donne
lavorano come gli uomini se non di più. La famiglia si è allargata ed i patrimoni di famiglia si
gestiscono a 55 anni e non più a 30 come 40 anni fa; il tempo libero è una ricchezza personale
diventando un bene immateriale indisponibile per tutte le persone. Ma ci si muove solamente per
circa 1 ora al giorno contro le 4 di 30 anni fa e le 3 di 15 anni fa; i bambini di oggi giocano meno di
un’ora al giorno e perdono occasioni di apprendere coordinazioni ed abilità che non li favorirà
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nello sviluppo del potenziale talento sportivo, l’attività tecnico-sportiva è di norma di 2 ore a
settimana contro le 6 di 15 anni fa. Le ore di scuola dei giovani sono salite in media a 9 tra
didattica e studio 20 anni fa erano 5. Ma, oggi, in tempo reale si può parlare con amici dall’altra
parte del mondo. Ieri il lavoro poteva essere svolto in una parte della giornata lasciandone un’altra
al tempo libero ed allo sport come dirigente o tecnico o atleta oggi è quasi impossibile. Il tempo
disponibile è sempre meno e sempre più costoso. Lo spirito del volontarismo e la figura del
dirigente sportivo volontario è ad esaurimento. Tutto o quasi si è trasformato forse evoluto
eccetto le formule ed i modelli della nostra organizzazione sportiva che è rimasta quella di 30 anni
fa. Attenzione, il sistema sportivo organizzativo professionistico si è adattato; l’organizzazione
sportiva dilettantistica non ha modificato praticamente nulla di ciò che era e di ciò che è stata.
La configurazione attuale dello sport e l’importanza per le piccole e medie ASD di hockey di
interagire con il territorio sviluppando una politica associativa e di riconoscimento sociale.
SPORT PROFESSIONISTICO Disciplinato dalla legge 91/81 e dalla Legge 586/1996, dal Codice di
Diritto Civile, dal Codice di Diritto Commerciale e dalle Norme delle Federazioni Sportive in
applicazione di disposizioni del CONI e delle Federazioni Sportive Internazionali.
SPORT DILETTANTISTICO Disciplinato dall’art. 90, c. 17, lett. C, Legge 289/2002, e Legge 128/04. E’
disciplinato anche dalla legge 398/91, dal Codice Civile e dalle Norme delle Federazioni Sportive
Nazionali e delle disposizioni del CONI.
SPORT VOLONTARISTICO Disciplinato dalla legge 398/91 e dalla Legge 289/02 - art 90, dal Codice
di Diritto Civile e dalle Norme delle Federazioni Sportive Nazionali e dalle norme CONI.
Universo
Sportivo
Mondo
Mondo
Mondo
Professionistico
Dilettantistico
Volontaristico
Strutture tipiche:
Strutture tipiche:
Strutture tipiche:
Società di capitali
ASD – Ass. Sportive Dilett.
ASD – Ass. Sportive Dilett.
Società di capitali
quotate in borsa
Società senza scopo di
lucro
Ass.ni di volontariato
Onlus
Associazione di
Promozione Sociale
Enti No Profit
Onlus
Cooperative
Enti No Profit
Cooperative
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Una nuova parola di cui i dirigenti sportivi dovrebbero tenere conto: resilienza.
Per Resilienza si intende la capacità di far fronte in maniera positiva ad ogni forma di eventi traumatici o
particolarmente difficili o avversi; è la capacità di riorganizzare positivamente la propria vita dinanzi alle
difficoltà. In sostanza è la capacità di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive che la vita offre,
senza perdere autostima, impegno e concentrazione. Persone ed organizzazioni resilienti,
pertanto, sono coloro che immerse in circostanze avverse riescono, nonostante tutto e talvolta
contro ogni previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà, a dare nuovo slancio alla
propria esistenza e perfino a raggiungere mete importanti. Il dirigente sportivo di una piccola e
media ASD ha una serie di caratteristiche psicologiche inconfondibili: è un ottimista, vede le
difficoltà come opportunità, traduce gli eventi negativi come momentanei e transitori. Di fronte
anche alle più difficili avversità e frustrazioni tende a non perdere fiducia e speranza. Ma
l’indicazione migliore è che resilienza può essere potenziata. Oggi c’è bisogno di questa
caratteristica umana e sportiva.
I 4 macro-obiettivi anticrisi per una piccola e media ASD di Hockey.
Favorire
processi di
Benessere
Organizzativo
Valorizzare le
Risorse
Umane
di prossimità
Gestire in
condizioni di
Equilibrio
Economico
Avviare
Vivai
anche in
partenariato
1^ - Puntare al “Benessere organizzativo” Questa condizione si può facilmente realizzare se la
ASD si dota di un Funziogramma, un organigramma con compiti ben definiti e relazioni
organizzative ben descritte, e se ad ogni componente dell’ASD viene: Assegnato un incarico
specifico - Affidata una responsabilità esecutiva - Riconosciuta pubblica fiducia
2^ - Raggiungere un “Equilibrio economico” E’ possibile per tutte le ASD a condizione che si
realizzi il presupposto per cui Il flusso delle entrate proveniente dalle quote annuali e dai
corrispettivi per specifiche attività è uguale o superiore ai costi di realizzazione delle attività
programmate, ossia si stima un sufficiente flusso atteso di maggior ricchezza (maggiori entrate).
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3^ - Curare Il Vivaio anche in partenariato – Un avviamento all’hockey intersocietario condiviso
Il vivaio è la “liquidità economica” di una ASD. Oggi è particolarmente utile riuscire a condividere
organizzativamente un percorso per cui due o più società riescono ad avviare in forma condivisa
un vivaio. Il risultato finale è risparmio economico e giovani giocatori.
4^ - Valorizzare le risorse umane interne e di prossimità per formare nuovi dirigenti societari
Investire in conoscenze e formazione. Avviare i propri dirigenti verso percorsi di miglioramento
delle proprie attitudini e competenze significa acquisire beni immateriali di altissimo valore
economico con alta redditività nel lungo periodo.
I comportamenti gestionali virtuosi di una ASD per sopravvivere alle difficoltà dei nostri giorni
1. Incentivare il volontariato relazionale.
Affidare ad un dirigente l’incarico di contattare, motivare ed avviare i genitori, gli amici, gli
sportivi al ruolo di dirigenti è una particolare operazione con alto tasso di redditività sportiva.
2. Puntare all’uso di impianti pubblici.
Partecipare alle procedure di affidamento di impianti pubblici anche in compartecipazione con
altre società di hockey.
3. Incrementare i beni immateriali.
Poter disporre di tecnici e dirigenti oltre che di organizzatori e collaboratori preparati,
qualificati con alto grado di affidabilità significa poter iscrivere a bilancio un valore altissimo. I
beni ed i servizi relativi potranno essere di alto valor economico. Attenzione perché la
formazione dei tecnici, le conoscenze dei dirigenti, la passione dei giovani, il senso di
appartenenza dei genitori, l’affetto degli ex, la buona immagine nel territorio, il rispetto delle
altre ASD di altri sport, una serena atmosfera associativa, una positiva considerazione di chi
non ci conosce ed altri aspetti intangibili hanno un valore economico in particolare nel settore
no profit e dilettantistico sportivo.
4. Progettare una preparazione sportiva dei giovani di alta qualità.
Il vivaio composto da tanti ragazzi, ben formati e ben prepararti significa poter disporre di
“moneta corrente” cioè di un flusso economico di alta intensità capace di garantire un futuro
sereno. Con una buona qualità organizzativa e formativa le quote economiche richieste sono
ben gradite dai genitori, a fronte di un vero servizio sociale.
5. Organizzare attività sportive estive di tempo libero a scopo sociale sul campo di hockey.
Il campo di hockey visto Area di Socialità sportiva e del Tempo libero giovanile nel periodo
estivo significa potersi garantire un incasso. Le famiglie sono molto disponibili per i loro figli,
nel periodo estivo, anche a fronte di una quota, a far trascorrere giornate di vacanza sportiva
urbana.
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Improcrastinabilità di un Piano Strategico per le piccole e medie ASD di hockey.
Ad ogni inizio anno tutto dovrebbe partire da un piano strategico. Dovrebbe essere sempre
presente nella vita di una ASD, ipotizzato a marzo, impostato ad aprile, elaborato a maggio,
definito a giugno, avviato a settembre.
Cosa prevede un Piano Strategico.
Scopo del PO è migliorare i 3 ambienti della ASD: Interno, Operativo, Esterno.
Per ambiente interno intendiamo le figure di struttura, le loro responsabilità, le loro relazioni viste
in forma quantitativa e qualitativa.
Per Ambiente operativo intendiamo i collaboratori, gli incaricati dalla ASD che svolgono compiti
secondo le indicazioni e le finalità date dai dirigenti. L’efficacia delle azioni effettivamente
realizzate dalle figure tecniche, il modo con cui il gruppo tecnico agisce.
Per Ambiente interno intendiamo il grado e la qualità del collegamento con i soggetti del
territorio, il tipo di comunicazione, la sua validità e riconoscimento, se il posizionamento tecnicoorganizzativo come il riconoscimento sociale è coerente con le aspettative della ASD.
Elaborare un Piano Strategico per cercare un posizionamento territoriale è la migliore delle mosse
di una ASD; investire in valori, beni immateriali, motivazioni, associazionismo, elaborare un
Funziogramma (chi fa, cosa fa, come fa), in questo periodo di difficoltà di sistema e crisi economica
aiuta all’idea di potercela fare contando con fiducia solo sulle proprie forze.
Il futuro delle ASD ? Puntare sulle risorse umane disponibili e dirigenti pronti al cambiamento.
Ogni piccola e media ASD deve fare i conti con la complessità ambientale, la relazione ambientale
ed i mutamenti ambientali. Fino a 20 anni fa si poteva sperare in una stabilità almeno di 3-4 anni
oggi i cambiamenti ambientali e relazionali sono all’ordine di pochi mesi. Da qui la necessità di
poter disporre di una buona quota di adattabilità da parte dei dirigenti ancora di più se dirigenti di
una piccola e media ASD. Partendo quindi dalla consapevolezza che non esiste più per le ASD un
ambiente stabile e sicuro, semplice e dinamico seppur complesso, si deve ripartire dall’idea che
oggi gli ambienti dove vivono ed operano quotidianamente le ASD sono ambienti complessi,
dinamici e mutevoli.
In conclusione, l’elaborazione di un Piano Strategico contestualizzato in una mentalità resiliente,
inquadrato in una cultura della valorizzazione delle risorse umane e dei beni immateriali,
solidalmente ad una disponibilità verso il cambiamento, rappresenta il punto di forza delle piccole
e medie ASD di hockey per vincere l’attuale sfida che la crisi di fatto impone senza sconto alcuno.
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