progetto “acting” – invecchiamento attivo per il trasferimento di

PROGETTO “ACTING” – INVECCHIAMENTO ATTIVO PER IL
TRASFERIMENTO DI COMPETENZE E LA FORMAZIONE
UNIONE EUROPEA
2007
Rilevazione 2009 a cura di Marco Vittore Capitini, Staff Sistema Documentale, Buone Prassi e Benchmarking
di Italia Lavoro S.p.A.
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INDICE
INFORMAZIONI GENERALI DI PROGETTO .................................................................. 3
TITOLO ................................................................................................................... 3
COMMITTENTE ......................................................................................................... 3
PROMOTORE ............................................................................................................ 3
DURATA .................................................................................................................. 3
TIPOLOGIA DI POLICY ............................................................................................... 3
SETTORE DI INTERVENTO .......................................................................................... 3
REFERENTE DI PROGETTO ......................................................................................... 3
SITO WEB DI PROGETTO ........................................................................................... 3
CARATTERISTICHE DEL PROGETTO............................................................................ 4
PROBLEMA AFFRONTATO ........................................................................................... 4
CONTESTO DI RIFERIMENTO ...................................................................................... 5
OBIETTIVI ATTESI E RISULTATI PRODOTTI .................................................................. 6
LINEA DI FINANZIAMENTO......................................................................................... 8
ATTORI COINVOLTI................................................................................................... 8
DESTINATARI DIRETTI E INDIRETTI ............................................................................ 9
RACCONTO DELL’ESPERIENZA ................................................................................. 10
METODOLOGIE E STRUMENTI UTILIZZATI .................................................................. 13
RATING ................................................................................................................. 16
- INNOVATIVITÀ ..................................................................................................... 16
- RIPRODUCIBILITÀ E TRASFERIBILITÀ ...................................................................... 16
- SOSTENIBILITÀ .................................................................................................... 16
- MAINSTREAMING.................................................................................................. 16
- VALORE AGGIUNTO .............................................................................................. 16
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INFORMAZIONI GENERALI DI PROGETTO
TITOLO
ACTING – Invecchiamento attivo per il trasferimento di competenze e la formazione.
COMMITTENTE
Il progetto è stato finanziato nell’ambito delle Azioni Innovative - Articolo 6 del Fondo Sociale
Europeo, promosse dalla Commissione Europea – DG Occupazione, Affari Sociali e Pari
Opportunità, Accordo di Convenzione VS/2004/0372, per un valore complessivo di
1.129.299,72 euro.
PROMOTORE
Soggetto promotore del progetto è IFOA, Centro di Formazione e Servizi delle Camere di
Commercio della Regione Emilia Romagna.
DURATA
La durata complessiva del progetto è stata di 27 mesi, a partire da dicembre 2004, fino alla
conclusione con l’evento finale realizzato nel mese di febbraio 2007.
TIPOLOGIA DI POLICY
Il progetto si è caratterizzato per la sperimentazione di politiche finalizzate alla promozione
dell’invecchiamento attivo sui luoghi di lavoro, valorizzando le professionalità degli over 45,
sulla base di quanto previsto dai Consigli Europei di Lisbona, Stoccolma e Barcellona.
SETTORE DI INTERVENTO
Attraverso la dimensione transnazionale e multi-settoriale dell’iniziativa che ha visto coinvolti 4
paesi (Italia, Francia, Regno Unito, Spagna), e che ha avviato sperimentazioni con lavoratori
anziani nei settori tessile-abbigliamento, plastica e costruzioni, metallurgico e alimentare,
ACTING ha inteso contribuire al tema dell’invecchiamento attivo valorizzando le professionalità
degli
over,
maturate
in
contesti
informali
e
formali,
per
il
rafforzamento
dell’autoconsapevolezza e comprensione del potenziale professionale in loro possesso,
presupposto all’adattabilità e mobilità occupazionale.
REFERENTE DI PROGETTO
Per informazioni più dettagliate su ACTING, è possibile contattare il responsabile di progetto,
ing. Luca Boetti, presso IFOA, al seguente numero: +39-0522-329243
e-mail: [email protected]
SITO WEB DI PROGETTO
http://www.ifoa.it/acting/home.htm
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CARATTERISTICHE DEL PROGETTO
PROBLEMA AFFRONTATO
Gli ambiti principali da cui il progetto ACTING si è mosso sono gli obiettivi occupazionali
individuati dai Consigli Europei di Lisbona, Stoccolma e Barcellona, assieme agli andamenti
relativi al contesto demografico, economico ed occupazionale dell’Unione Europea. La strategia
comunitaria prevede nello specifico il raggiungimento del 50% di occupazione della
popolazione in età compresa tra i 55 ed i 64 anni, entro il 2010, ritardando l’uscita dal mercato
del lavoro e rendendo così i sistemi di protezione sociale più sostenibili.
L’obiettivo enunciato appare tuttavia ambizioso se si analizza il contesto demografico e socioeconomico europeo, caratterizzato da situazioni nazionali eterogenee e da andamenti
preoccupanti, con l’aspettativa media di vita in crescita e tassi di natalità sempre più bassi.
Inoltre il tasso di occupazione dei lavoratori anziani rimane modesto, rappresentando un peso
consistente per i sistemi nazionali di protezione sociale: a titolo di esempio, in Italia vi è uno
degli invecchiamenti più veloci dell’Unione Europea, mentre il tasso di attività e di occupazione
degli over (30,5%) risulta ben al di sotto della media comunitaria, pari al 41%.
In questo contesto il tema della formazione rappresenta un elemento imprescindibile per
affrontare efficacemente le problematiche evidenziate. Appare centrale l’importanza della
formazione continua e dell’apprendimento permanente per il miglioramento dell’occupabilità
dei lavoratori anziani e il prolungamento della loro attività lavorativa.
Vi è un rapporto diretto fra opportunità di formazione e livello delle competenze e produttività:
i rapidi cambiamenti del mercato del lavoro richiedono l’adattamento delle skill dei lavoratori
per garantire un tasso di produttività adeguato. Per gli over, in particolare, la mancanza di
opportunità di apprendimento permanente ne mettono a rischio l’occupabilità.
Esiste inoltre un rapporto diretto tra livello delle qualifiche e delle competenze, le possibilità di
accesso alla formazione e tassi di occupazione e permanenza nel mercato dei lavoratori
anziani.
Da ultimo, l’avvento delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, assieme ai nuovi
metodi di produzione, determina sensibilmente i piani di occupazione e pensionamento delle
persone: minore è l’aggiornamento delle competenze e qualifiche, maggiori le possibilità di
esclusione dal mondo del lavoro o di ritiro spontaneo anticipato. Quanto detto può essere
sintetizzato nel seguente modo:
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il tasso di produttività degli anziani non è negativamente influenzato dall’età, quanto dalla
obsolescenza delle competenze;
la permanenza degli over nel mercato del lavoro dipende anche dalle opportunità di
formazione ed adattamento delle competenze ai nuovi contesti produttivi.
L’importanza della formazione risulta ancora più decisiva se affiancata ad azioni di
sensibilizzazione sulle potenzialità ed i benefici che i lavoratori senior possono apportare al
sistema produttivo. Nonostante i forti pregiudizi, solo in parte giustificati, nel non considerare
un lavoratore over risorsa ancora ricca ed attiva, è invece indubbio che la maggiore esperienza
professionale apporti un’aggiunta produttività all’azienda.
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Risulta altresì certo che gli over rappresentano un patrimonio di saperi e professionalità
essenziale per le imprese (per quei comparti economici ad elevato valore aggiunto) non
sempre adeguatamente intercettato e sfruttato. Emergono quindi due considerazioni: la prima
è che l’aggiornamento delle competenze e la riqualificazione delle professionalità,
contribuiscono ad aumentare le possibilità di occupazione e di adattabilità in un mercato del
lavoro in continua evoluzione; la seconda è che il lavoratore anziano possiede un patrimonio
importante per l’impresa che, se non valorizzato, soprattutto in settori produttivi ad alto valore
aggiunto, rischia di essere disperso arrecando danni alla produttività ed al know-how
aziendale.
È sulla base di queste due riflessioni che è stato promosso il progetto ACTING, che ha inteso
elaborare e sperimentare metodologie e prassi a livello transnazionale, per:
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preservare, valorizzare e trasferire in azienda il patrimonio di competenze professionali dei
lavoratori anziani;
promuoverne l’adattabilità e l’occupabilità tramite l’acquisizione di competenze
“innovative”, favorendo l’ereditarietà delle risorse professionali tramite il trasferimento
delle competenze distintive degli anziani ai più giovani, producendo così un circolo virtuoso
del quale possono beneficiare sia l’impresa stessa che questi ultimi;
sensibilizzare gli attori istituzionali e socio-economici sulle potenzialità dei lavoratori anziani
e sulle politiche in favore dell’invecchiamento attivo della popolazione.
CONTESTO DI RIFERIMENTO
Promosso nell’ambito delle Azioni innovative finanziate a titolo dell’articolo 6 del regolamento
relativo al Fondo sociale europeo, il progetto ACTING ha individuato specifici settori economici
ed ambiti geografici in cui svolgere le proprie attività, sulla base della situazione del mercato
del lavoro nei seguenti contesti: Italia, Francia, Regno Unito e Spagna, con i primi due Paesi
che spesso condividono caratteristiche e problematiche.
In questi quattro Paesi sono stati quindi rilevati alcuni settori particolarmente interessanti
rispetto al tema trattato, nello specifico:
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Italia, con il coinvolgimento delle regioni Lombardia, Emilia-Romagna e Toscana, sui settori
merceologici della moda e dell’abbigliamento;
Francia, regione Rhône-Alpes, settore delle materie plastiche e delle costruzioni edili;
Spagna, principato delle Asturie, settore metallurgico;
Regno Unito, in particolare l’Irlanda del Nord, settore relativo alla trasformazione dei
prodotti alimentari.
Nel dettaglio, quello della moda è uno dei settori trainanti per l’economia italiana ed europea,
che si caratterizza per una pluralità di aziende molto diverse che si intrecciano e si integrano in
filiere verticali o in distretti territoriali. I prodotti acquisiscono valore grazie alla combinazione
tra lavorazioni tradizionali ed utilizzo delle nuove tecnologie di produzione: in questo settore, le
esperienze dei lavoratori anziani sono assolutamente da valorizzare perché tradizione ed
innovazione sono fondamentali per rendere i prodotti italiani ed europei di riferimento, in grado
di competere con quelli asiatici, ottenuti con costi del lavoro assolutamente insostenibili anche
per l’Unione Europea allargata.
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In Francia, il Dipartimento della Ain, Regione Rhône-Alpes, si connota per la rilevanza
dell’industria della plastica sugli altri comparti produttivi, quantificabile nell’ordine del 40% del
totale. Molto sviluppato è il settore delle costruzioni. In entrambi i settori i problemi della
riqualificazione e dell’aggiornamento delle competenze dei lavoratori e l’invecchiamento della
popolazione attiva sono molto sentiti, unitamente al numero sempre più scarso di lavoratori
giovani disponibili in questi ambiti di mercato.
La Spagna non presenta performances positive in termini di politiche demografiche: il settore
metallurgico ha un significativo impatto in termini sia economici, sia occupazionali nella
Regione delle Asturie, con tasso di lavoratori anziani superiore agli altri comparti produttivi, e
conseguenti forti problemi di invecchiamento del personale e trasferimento delle competenze ai
più giovani. In Irlanda del Nord il settore della trasformazione dei prodotti alimentari è uno dei
più rilevanti, con livelli di competenze e qualifiche relativamente bassi e l’età media dei
lavoratori del settore in aumento. Due elementi significativi hanno determinato la scelta di
questo ambito: le attività di trasferimento delle competenze professionali ai giovani lavoratori
del comparto sono ancora scarse, e l’età di pensionamento nel Regno Unito si sta elevando a
70 anni; risulta perciò fondamentale provvedere ad azioni di “upskilling” e “career path” rivolte
agli anziani.
OBIETTIVI ATTESI E RISULTATI PRODOTTI
Nello specifico, il progetto ACTING si è posto una serie di obiettivi verso i lavoratori over e
verso le imprese. Nel primo caso si è voluto valorizzare le professionalità. Attraverso la
valutazione delle competenze acquisite anche in un contesto informale: ciò per migliorare
l’autostima, la consapevolezza delle proprie capacità e il miglioramento dell’occupabilità in
termini di skills spendibili anche al di fuori della propria azienda.
Per le imprese si è inteso garantire la disponibilità di strumenti concreti per descrivere,
formalizzare, tradurre e capitalizzare le competenze distintive, quelle che apportano le
caratteristiche di “qualità” del prodotto e su cui spesso i lavoratori più anziani detengono il
presidio, difficilmente trasferibile con semplici interventi formativi. ACTING ha voluto inoltre
favorire la promozione di un clima di integrazione generazionale tra le risorse presenti nelle
imprese obiettivo, promuovendo la consapevolezza del concetto di “risorsa qualificata”.
Dal punto di vista dei risultati ottenuti, sulle 22 aziende coinvolte ACTING ha favorito
l’individuazione e la descrizione di 59 profili professionali in riferimento ad un campione di 126
lavoratori, assieme alla consapevolezza, da una parte, della perdita di competenze cruciali che
il pensionamento dei lavoratori over può determinare, assieme, dall’altra parte, alle difficoltà
espresse dai lavoratori stessi circa la ridotta valutazione dell’importanza del loro ruolo e la
scarsa percezione dell’utilità professionale che sono in grado di trasferire.
La fase di sperimentazione ha quindi promosso sessioni formative pilota, sia per la
riqualificazione dei lavoratori senior sui temi organizzativi e come formatori di colleghi più
giovani, sia a supporto del management aziendale nella realizzazione di politiche di
invecchiamento attivo. In ogni azienda è stata avviata un’analisi dei fabbisogni, per identificare
il tema di maggior interesse ai fini formativi, le risorse da coinvolgere e le metodologie più
opportune da attivare. Nella formazione pilota sono stati utilizzati e sperimentati anche gli
strumenti sviluppati nelle varie fasi precedenti del progetto, a beneficio di circa 90 lavoratori,
di cui il 50% senior.
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La sensibilizzazione alle tematiche dell’invecchiamento attivo ha visto la promozione di azioni
mirate ai portatori di interesse, con l’obiettivo di comparare e trasferire la sperimentazione
condotta a livello europeo. Quattro sono stati i seminari tematici realizzati, ognuno dei quali ha
visto il coinvolgimento di più di 40 persone. Il progetto è stato selezionato anche dalla DG
Impiego, Affari Sociali e Pari Opportunità per essere presentato al Primo Forum sul Futuro
demografico in Europa, tenuto a Bruxelles nel mese di novembre 2006. Il modello operativo
sperimentale proposto è stato veicolato attraverso un manuale operativo, contenente le linee
guida per il trasferimento delle competenze.
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LINEA DI FINANZIAMENTO
Il budget a disposizione del progetto ACTING, a valere sulle risorse previste nell’ambito delle
Azioni Innovative - Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo, Accordo di Convenzione
VS/2004/0372, è di 1.129.299,72 euro. Il costo effettivo del progetto è stato pari a
1.072.574,99 euro, mentre il finanziamento pubblico ha riguardato il 75% del valore
complessivo totale.
ATTORI COINVOLTI
Il progetto ha coinvolto 22 aziende e 126 lavoratori e si è avvalso di un partenariato
transnazionale “multi-stakeholder”, composto da enti istituzionali, parti sociali e agenzie
formative, e coinvolge una ventina di aziende e un centinaio di persone in diversi settori
produttivi.
Capofila è l’Istituto di Formazione Operatori Aziendali, IFOA, con sede centrale in EmiliaRomagna, a cui fanno parte in qualità di soci di patrimonio, le Camere di Commercio dell’Emilia
Romagna, Unioncamere Nazionale ed Emilia-Romagna, la Fondazione “Pietro Manodori” di
Reggio Emilia e, in qualità di soci di diritto, il Ministero dell’Università e della Ricerca, il
Ministero delle Attività Produttive, il Ministero degli Affari Esteri, l’Istituto “Tagliacarne” di
Roma e gli Enti locali. Dotato di personalità giuridica, l’istituto vuole promuovere la crescita del
capitale umano attraverso la formazione, sostenendo gli ambiti di intervento per aiutare
l’arricchimento del loro capitale umano e professionale, per supportare i processi di
innovazione, per vincere le sfide della società dell’informazione e della conoscenza.
Di seguito gli altri attori del partenariato, suddivisi tra Enti Istituzionali, altri Enti ed Agenzie
formative:
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Unione regionale delle Camere di commercio dell'Emilia-Romagna, l'associazione
delle nove Camere di commercio del territorio (Bologna, Ferrara, Forlì-Cesena, Modena,
Parma, Piacenza, Ravenna, Reggio Emilia e Rimini) nata nel 1965. Sviluppo e
consolidamento dell’economia del territorio, sono gli obiettivi di fondo della struttura che
svolge funzioni di indirizzo, rappresentanza e coordinamento dei rapporti di un sistema a
rete che impiega circa 850 persone e investe oltre 118 milioni di Euro;
Camera di Commercio di Reggio Emilia, ente autonomo di diritto pubblico che
rappresenta e cura gli interessi generali del sistema delle imprese della provincia e si
occupa della promozione dello sviluppo;
Agenzia Regionale per il Lavoro della Regione Lombardia, operante come
componente tecnica del sistema regionale per l’attuazione delle politiche integrate di
istruzione, formazione e lavoro. Svolge un’attività tecnico-scientifica a supporto dell’azione
politica e amministrativa della Regione, finalizzata al pieno sviluppo della persona ed al
potenziamento del capitale umano quale leva primaria per la competitività e la costruzione
di una società basata sulla conoscenza;
Regione Toscana (Dir. Gen. Politiche formative, beni e attività culturali - Settore
Formazione Continua e Obbligo Formativo) e UNCEM Toscana (Unione Nazionale Comuni
Comunità Enti Montani), l'Associazione cui aderiscono in Italia 356 Comunità montane,
4.201 comuni classificati montani o parzialmente montani, oltre ad alcune Amministrazioni
provinciali e ad altri Enti operanti in montagna;
Sistema Moda Italia, associazione italiana delle industrie della filiera tessile
abbigliamento;
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Federazione Formazione Ricerca – CGIL;
Sandwell Education Business Partnership (Regno Unito), associazione per la
promozione della formazione professionale e le competenze dei giovani;
Customized Training Services (Irlanda del Nord – Regno Unito), centro specializzato
nell’erogazione di corsi di formazione a distanza per le piccole e medie imprese;
BTP (Francia), Sindacato della Regione del Rodano-Alpi del settore delle imprese artigiane
e dell’edilizia;
Associazione SMILE, riconosciuta dal Ministero del Lavoro quale ente di formazione
accreditato presso i principali fondi interprofessionali;
Groupe ESCI (Francia), scuola superiore del commercio e dell’industria, promotrice di
corsi di formazione professionale riconosciuti a livello europeo;
North West Regional College (Irlanda del Nord – Regno Unito), costituito nel 2007
per l’erogazione di percorsi educativi e formativi rivolti al tessuto sociale del territorio di
appartenenza;
U3A (Irlanda del Nord – Regno Unito), Università della Terza Età, con un patrimonio di
oltre 300 corsi erogati attraverso scuole - cooperative sul territorio britannico;
CAMARA OVIEDO (Spagna), Camera di Commercio, Industria ed Artigianato, costituita
nel 1889 per supportare la crescita delle imprese del territorio delle Asturie, attraverso
attività formative rivolte al personale e supporto alle esportazioni.
DESTINATARI DIRETTI E INDIRETTI
Il progetto ACTING è stato sperimentato prima di tutto nei confronti degli over 45, cioè di quei
lavoratori il cui coinvolgimento diretto è stato considerato uno strumento essenziale per il
trasferimento di conoscenze generazionale e la promozione di una cultura di apprendimento
innovativa in azienda.
Coinvolgere le risorse umane è stato uno degli asset principali di ACTING: l’individuazione dei
destinatari diretti si è basata sulla considerazione di alcuni elementi essenziali: le persone
coinvolte, la tipologia delle competenze da trasmettere, (in termini di motivazione,
trasmissione di conoscenze), la cultura dell’azienda. Nel primo caso è stato importante
procedere all’accurata selezione dei profili professionali delle persone da coinvolgere come
formatori e dell’attività di responsabilizzazione da parte dell’impresa circa l’importanza del
successo derivante dalla corretta gestione del processo formativo in atto.
Tra i destinatari diretti figurano inoltre i beneficiari della formazione; poiché si è trattato di
professionisti in possesso di differenti esperienze sul luogo di lavoro, è stato importante
elaborare un insieme di idee da trasmettere nel coinvolgimento di tale processo: l’importanza
della formazione per il rafforzamento delle mansioni di cui l’azienda ha bisogno; lo sviluppo di
attività più pertinenti al profilo professionale della risorsa; il valore aggiunto di tale attività, in
termini di nuove competenze spendibili e di incremento retributivo che dovrebbe derivare
dall’acquisizione di maggiori skills.
I destinatari indiretti ossia i possibili futuri beneficiari sono stati coloro che nelle aziende
gestiscono delle responsabilità a qualunque livello nei confronti dei lavoratori, come i
responsabili delle risorse umane o della formazione e gli imprenditori, in particolare quelli delle
Piccole e Medie Imprese. Costoro hanno potuto trovare in ACTING, oltre all’inquadramento
generale, una metodologia per sostenerli a comprendere e ad occuparsi del tema
dell’invecchiamento attivo, se ancora non lo hanno fatto, o a verificare le azioni intraprese, se
già hanno iniziato.
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Altri destinatari indiretti sono stati gli Enti pubblici, soprattutto a livello locale, le Camere di
Commercio, le Associazioni di imprenditori, le Parti Sociali. Anche per loro l’aspetto della
maggiore consapevolezza sul tema è importante, perché è a loro che imprese e lavoratori si
rivolgono per chiedere supporto. Infine, le Agenzie formative, che possono utilizzare i risultati
di ACTING per arricchire e motivare la propria offerta, per dialogare meglio con i lavoratori e le
imprese, per capirne meglio aspettative e fabbisogni, per tarare con più precisione e
concretezza le loro azioni.
RACCONTO DELL’ESPERIENZA
Seppure il carattere sperimentale del progetto e le caratteristiche stesse dei partner coinvolti
non giustificano e non consentono una generalizzazione tout-court dei risultati, il progetto
ACTING ha permesso l’individuazione di alcune linee guida volte a garantire un valore
adeguato delle azioni intraprese:
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Porre al centro dell’attenzione i lavoratori e le loro caratteristiche: l’indagine ha
coinvolto direttamente i lavoratori senior che presidiano processi chiave nelle aziende dei
settori economici interessati. In linea di massima sono coloro che detengono una notevole
parte della ricchezza dell’impresa in termini di capitalizzazione delle conoscenze e risorse
umane che, in assenza di misure preventive, è destinato a perdersi al momento della loro
uscita dal mercato del lavoro. Al centro del percorso di indagine è quindi posto il lavoratore
anziano non solo come beneficiario “passivo” delle azioni di analisi dei fabbisogni e
riqualificazione ed aggiornamento delle competenze, ma come soggetto attivo, fulcro
dell’acquisizione dei saperi e delle professionalità e della loro trasmissione
all’organizzazione aziendale nel suo complesso;
porre l’accento sulle competenze distintive: i lavoratori senior sono quelli che da più
tempo “vivono” l’azienda: è quindi presumibile che dispongano di un patrimonio di
conoscenze, capacità, comportamenti ricco e prezioso, anche se non necessariamente
esplicitato. Aiutare tali persone nel riconoscere e descrivere le proprie competenze è stato
considerato un passo fondamentale del progetto;
porre l’accento più sulla valorizzazione delle competenze e delle potenzialità dei
lavoratori senior che sul loro divario di competenze: non è sufficiente avvertire la
necessità di preservare il patrimonio di competenze dei senior, è necessario anche motivarli
nei processi di trasferimento delle stesse, dando il giusto valore ai loro saperi, verificando
la loro capacità di trasmetterli ed allontanando i timori di diventare inutili per l’azienda, una
volta avvenuto il trasferimento. Il carattere innovativo di ACTING è stato proprio nel
considerare i senior non solo per ciò di cui necessitano in termini professionali e formativi,
ma per il patrimonio di esperienze di cui sono portatori e che può essere trasferito verso i
colleghi più giovani. L’analisi dei fabbisogni è stata pensata in una logica di bidirezionalità:
identificando da una parte la logica del lavoratore anziano per cercare di promuoverne
adattabilità ed occupabilità; ma al contempo individuarne i punti di forza, le professionalità
maturate in modo da sensibilizzare il sistema in cui è inserito nelle sue reali potenzialità e
capacità di supportare produttività e competitività aziendali;
utilizzare un approccio sistemico, riconoscendo il lavoratore senior come parte
dell’azienda: intervenire solo sui senior, seppure con strumenti e metodi innovativi,
significherebbe considerare solo una parte del problema dell’invecchiamento attivo. Per
favorire la consapevolezza e la comprensione del valore dei senior nelle imprese, per
favorire significativi risultati in termini di impatto e sostenibilità, l’indagine ha attuato un
insieme di interventi “top-down” e “bottom-up”, con azioni incentrate non solo sui
lavoratori anziani, ma anche sui più giovani, sul management, su altri attori del mercato
del lavoro. Attraverso la loro interazione con i beneficiari diretti si è inteso pro muovere un
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“circolo virtuoso” di cui possa beneficiare il sistema nel suo complesso. Da qui un approccio
che ha inteso far comprendere innanzitutto all’azienda quanto sia importante considerare i
senior risorse ricche ed attive in termini di competitività e produttività e quanto sia
importante preoccuparsi di facilitare l’ereditarietà dei loro saperi ai lavoratori più giovani,
senza contare la ricaduta positiva di questo approccio in termini di “auto-stima” e
percezione dei punti di forza;
porre l’accento sulla dimensione transnazionale delle attività: per avere concreti
elementi di comparabilità, per dare forza alle azioni che deriveranno dai risultati
dell’indagine, per garantirne una migliore e più ampia trasferibilità, metodi, strumenti,
attività, prodotti sono stati ideati, realizzati ed utilizzati congiuntamente dai partner dei
quattro Paesi dell’Unione europea coinvolti nell’attività di indagine;
mirare ad ottenere risultati concreti, direttamente applicabili: ulteriore obiettivo
dell’indagine è stato quello di porre le basi per sviluppare prodotti e processi concretamente
fruibili dagli attori dei sistemi di riferimento, nonché realmente nuovi per i contesti
produttivi e nazionali identificati che scontano significativi ritardi nelle politiche di gestione
del cambiamento demografico.
Le oltre 50 attività considerate dall’indagine hanno richiesto per un esame approfondito di
poter essere ricondotte ad un sistema di classificazione per poi misurare le azioni formative e
di trasferimento di conoscenze, sulla base sia del livello di complessità che i detentori dei ruoli
sono chiamati a presidiare, sia della maggiore o minore discrezionalità che sono chiamati ad
esprimere, sia infine del confronto con un ambiente più o meno regolato, prevedibile e stabile.
Una possibile classificazione è la seguente:
Ad un’analisi di dettaglio dei principali comportamenti che caratterizzano il quadro di
classificazione delle attività si ha il quadro sinottico sottostante:
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Sulla base delle indicazioni emerse dall’analisi condotta su tipologie assai differenti di attività
nell’ambito dei paesi coinvolti si è potuto riconoscere alcune classi di competenze descrittive di
comportamenti osservabili e riconoscibili in un determinato contesto:
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Personali;
Organizzative
Tecnico-professionali
Valoriali
Competenze personali: sono le competenze più propriamente attribuibili alla persona, a
quanto ne caratterizza il modo peculiare di agire, di operare, di decidere, di rapportarsi. Nella
popolazione in esame è chiaro che all’interno di tali competenze ha una considerevole rilevanza
l’esperienza maturata, il tipo di apprendimento che in molti casi inconsapevolmente ha portato
a far sì che nel corso del tempo si siano modificate una serie di atteggiamenti, si siano
sviluppate alcune capacità, si siano ottenute migliori forme di “produttività personale”.
Competenze organizzative: sono riconducibili più propriamente all’agire in un ambito che
supera la dimensione personale ma tiene conto delle necessarie connessioni con altri, con
variabili legate al tempo, all’allocazione delle risorse in un contesto a quanto in genere
rappresenta informazione rispetto ad una situazione di caos di entropia. Riconducono, a
secondo del livello nel quale incidono in una data realtà, a comportamenti organizzativi o a
comportamenti manageriali.
Competenze tecnico professionali: sono più collegate all’insieme delle conoscenze che sono
significative rispetto ad una determinata attività e il cui possesso o meno rappresenta
elemento di discriminazione.
Competenze valoriali: sono fortemente collegate al sistema di valori propri di una data
organizzazione, ad una cultura organizzativa, rappresentano il denominatore comune di cui le
persone sono portatori.
Sono quindi emerse due considerazioni principali: preminenza delle competenze “soft”/chiave
(in relazione alla situazione dell’azienda e al contesto produttivo); la prima conclusione
generale sui fabbisogni dei senior consiste nella carenza di competenze “soft”, piuttosto che
“hard”, o tecniche. Più in dettaglio, le principali aree di possibile miglioramento riguardano:
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y l’Information technology, in particolare applicata ai processi di produzione;
y lo sviluppo di una cultura orientata al problem solving, per migliorare e facilitare
l’ottenimento dei risultati;
y le competenze di comunicazione interpersonale, per evitare o minimizzare gli errori e
prevenire conflitti e incomprensioni tra colleghi;
y le competenze di team building, di networking, di condivisione di visione e obiettivi, per
consentire all’azienda di lavorare in modo più collaborativo, senza ostacoli o barriere tra e
diverse unità produttive impregnate nel medesimo processo produttivo o compito.
Importanza di una riqualificazione rispetto ai processi di produzione ed organizzazione:
y i lavoratori senior, non solo hanno competenze peculiari e di valore, ma hanno anche una
chiara comprensione ed una visione ampia dei processi dell’azienda, (per esempio della
produzione e dell’organizzazione);
y pianificazione e controllo della produzione al fine di minimizzare i problemi causati dalle
emergenze ed da un carico pesante di lavoro;
y ridisegno dei processi tecnici in modo da ridurre le fasi di produzione e sollevare le risorse
umane da azioni inutile e ripetute (più efficienza ed efficacia);
y ridisegno dei processi strategici sulla base di soluzioni e approcci innovativi e flessibili;
y ridisegno del ruolo e della responsabilità all’interno dei processi di produzione, a partire
dall’esperienza e dalla competenza dei senior.
È quindi emersa una mancanza di strategia definita per il trasferimento delle competenze
professionali dagli over 45 ai lavoratori più giovani, nella stessa impresa. Alcune aziende non
hanno nemmeno delle job description formalizzate; altre usano la parola “compiti” per il ruolo
dei loro impiegati al posto delle parole “competenze” o “capacità”. Tutte le aziende hanno
politiche per la formazione in corso ma molte sono generiche a meno che non siano coinvolte
capacità chiave specifiche, e non rivelano alcuno strumento/pratica ad hoc mirato a quelle
competenze distintive che devono essere trasferite dalle vecchie generazioni.
Ciononostante, c’è un’alta percezione del bisogno di politiche per il trasferimento delle
competenze. Il tema del trasferimento delle competenze è stato generalmente accolto prima di
tutto per il mantenimento dell’azienda e per il miglioramento delle prestazioni, dei posti di
lavoro, o per la promozione e il lo sviluppo personale. E’ emerso come rilevante un certo
numero di requisiti e fattori che favoriscono le politiche di trasmissione: da qui la realizzazione
del manuale, contenente le linee guida per il trasferimento delle competenze chiave del
progetto ACTING.
METODOLOGIE E STRUMENTI UTILIZZATI
È stata avviata un’indagine con interviste dirette agli attori coinvolti nel processo di
invecchiamento attivo nelle imprese di riferimento: lavoratori senior, junior, management ed
osservatori privilegiati, tra i quali le parti sociali. Si è quindi proceduto con un duplice
approccio, considerando al centro dell’intervento i profili dei lavoratori, con l’obiettivo di
descriverli in termini di competenze. Analoghe domande sono state poste ai responsabili
aziendali coinvolti, con un approccio dall’alto in basso verso il problema, sia di converso ai
lavoratori con un approccio inverso, di tipo bottom-up.
Nella prima fase sono stati indagati aspetti quali le competenze distintive riconosciute
all’azienda nei lavoratori senior, i fabbisogni di competenze, le problematiche collegate
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all’invecchiamento attivo dal punto di vista dell’impresa, i metodi ritenuti migliori per il
trasferimento e la capitalizzazione delle competenze. Nella fase dal basso verso l’alto sono
state condotte in modo speculare attività di analisi individuale delle competenze, con
ricostruzione dei percorsi personali di apprendimento, di indagine sui fabbisogni e sui possibili
metodi per il loro soddisfacimento. Profilo per profilo, i risultati delle due fasi sono stati
analizzati, confrontati e correlati in modo da ottenere alla fine una serie di schede che
costituiscono la sintesi delle indicazioni ricevute dai vari attori coinvolti e che descrivono in
termini di competenze i profili indagati per ciascun settore esaminato.
Per lo svolgimento delle attività sono stati realizzati congiuntamente dalla partnership due
modelli di questionario, il primo destinato alla registrazione dei parametri di processo, il
secondo destinato a guidare le interviste per la descrizione dei profili professionali. Entrambi i
documenti prevedevano una sezione da compilare durante la fase top-down (interviste al
management aziendale) e una da compilare durante la fase bottom-up (interviste ai lavoratori
senior e junior).
I questionari sono stati redatti nelle quattro lingue dei partner. In tutti i Paesi sono stati
utilizzati gli stessi modelli, per garantire la comparabilità dei risultati e la effettiva
transnazionalità dell’indagine. Sono così emerse due considerazioni principali:
y
La preminenza delle competenze “soft”/chiave (in relazione alla situazione dell’azienda e al
contesto produttivo): la prima conclusione generale sui fabbisogni dei senior consiste nella
carenza di competenze “soft”, piuttosto che “hard”, o tecniche. Più in dettaglio, le principali
aree di possibile miglioramento riguardano:
− l’Information technology, in particolare applicata ai processi di produzione;
− lo sviluppo di una cultura orientata al problem solving, per migliorare e facilitare
l’ottenimento dei risultati;
− le competenze di comunicazione interpersonale, per evitare o minimizzare gli errori e
prevenire conflitti e incomprensioni tra colleghi;
− le competenze di team building, di networking, di condivisione di visione e obiettivi, per
consentire all’azienda di lavorare in modo più collaborativo, senza ostacoli o barriere tra
e diverse unità produttive impregnate nel medesimo processo produttivo o compito.
y Importanza di una ri-qualificazione rispetto ai processi di produzione/ organizzazione:
− i lavoratori senior, non solo hanno competenze peculiari e di valore, ma hanno anche una
chiara comprensione ed una visione ampia dei processi dell’azienda, (per esempio della
produzione e dell’organizzazione);
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− pianificazione e controllo della produzione al fine di minimizzare i problemi causati dalle
emergenze ed da un carico pesante di lavoro;
− ridisegno dei processi tecnici in modo da ridurre le fasi di produzione e sollevare le
risorse umane da azioni inutile e ripetute (più efficienza ed efficacia);
− ridisegno dei processi strategici sulla base di soluzioni e approcci innovativi e flessibili;
− ridisegno del ruolo e della responsabilità all’interno dei processi di produzione, a partire
dall’esperienza e dalla competenza dei senior.
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RATING
- INNOVATIVITÀ
Con l’obiettivo di rilevare e promuovere un’efficace metodologia di raccordo
“intergenerazionale” per il trasferimento delle competenze, ACTING può essere considerata
un’esperienza innovativa, per la multi-attorialità del partenariato promosso e coinvolgimento
diretto dei destinatari: alle varie fasi del progetto hanno contribuito e collaborato aziende, enti
di formazione, parti sociali, enti pubblici, lavoratori senior e junior: tutti gli attori chiave sono
stati coinvolti sin dalla fase progettuale, a tutti i livelli ed in prima persona.
- RIPRODUCIBILITÀ E TRASFERIBILITÀ
Il progetto o le sue parti può essere concretamente riprodotto in presenza di problemi analoghi
a quelli che lo hanno originato (in caso di effettiva riproduzione del progetto, descrivere
sinteticamente le modalità con cui è avvenuto tale processo). Il progetto è facilmente
riproducibile in quanto la pratica propone soluzioni operative/gestionali di semplice
riproduzione e può essere collegabile con altre azioni o progetti finalizzati al raggiungimento
dell’obiettivo preposto che ne rafforzano la componente di riproducibilità in contesti analoghi.
- SOSTENIBILITÀ
Durante il progetto sono emersi fattori e punti di interesse inizialmente non previsti, che hanno
richiesto (ed ottenuto) un prolungamento di 3 mesi riguardo la sperimentazione. Una seconda
modifica ha riguardato il tipo di prodotti realizzati: mentre infatti inizialmente era previsto
unicamente lo sviluppo di cataloghi formativi per lavoratori senior, la constatazione della bassa
sensibilizzazione sul tema da parte sia del management aziendale che dei lavoratori ha portato
ad aggiungere la realizzazione di una sorta di "tool-box" (cassetta degli attrezzi) per coloro
interessati all’argomento.
- MAINSTREAMING
A livello orizzontale, il modello può essere adottato non solo dai soggetti interni al progetto,
ma soprattutto da imprese ed istituzioni analoghi operanti sul territorio, attraverso la diffusione
dei risultati e promozione degli elementi di successo presso stakeholders, associazioni e
aziende. A livello verticale il modello può essere adottato ad altri livelli di intervento nelle
politiche ordinarie.
- VALORE AGGIUNTO
ACTING ha consentito la realizzazione di strumenti di uso concreto: tra gli aspetti che vengono
sottolineati più di frequente quando si parla di invecchiamento attivo c’è la necessità di
aumentare, in tutti gli attori coinvolti, la consapevolezza dell’importanza di questo tema, e del
dare seguito alle riflessioni teoriche con azioni concrete. Avere messo a disposizione uno
strumento di uso pratico che potesse rispondere ad entrambe queste necessità, rappresenta
senza dubbio il valore aggiunto del progetto.
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