1 CAPITOLO 9 I CONTINUI PROCESSI DI
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1 CAPITOLO 9 I CONTINUI PROCESSI DI
CAPITOLO 9 I CONTINUI PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE DELLE BANCHE EUROPEE: ASPETTI OCCUPAZIONALI 9.1 Premessa Come in passato, anche per questa edizione del nostro Rapporto abbiamo condotto alcune interviste presso le principali banche europee (1), per valutare lo stato dei processi di ristrutturazione organizzativa, con particolare riferimento al loro impatto sul fattore lavoro. Nel complesso, il settore bancario europeo appare come un cantiere aperto, nel quale le banche adattano i propri processi e le strutture dei propri costi ricercando migliori posizioni competitive, in un ambiente caratterizzato da una progressiva integrazione dei mercati, dal crescente ruolo della tecnologia, dall’aumento della concorrenza. Questi processi di riorganizzazione sono diversi da banca a banca ma, come abbiamo posto in evidenza nei passati Rapporti, essi presentano diversi tratti comuni: i canali distributivi si moltiplicano con l’affiancamento del canale telefonico e di quello Internet ai canali tradizionali; questi ultimi vengono a modificarsi, e vedono un’attenta ottimizzazione della loro morfologia, caratteristiche operative, livello e struttura dei costi operativi; le attività di back-office vengono centralizzate; un numero crescente di fasi della produzione di servizi bancari viene esternalizzato, a livello nazionale ed internazionale. Questi processi interessano in misura massiccia il fattore lavoro, di cui vengono a mutare quantità, caratteristiche, livello e struttura retributiva. 9.2 La riduzione dei costi ________ (1) Sono stati quest’anno intervistati i responsabili del personale di: ABN Amro; Allied Irish Bank; Bank of Ireland; BBVA; BSCH; Commerz Bank; Crédit Agricole; Deutsche Bank; HSBC. 1 Nel Rapporto dello scorso anno, abbiamo mostrato come le grandi banche europee avessero intrapreso, a partire dall'anno 2001, una poderosa opera di riduzione dei costi operativi, che si erano ridotti in termini nominali del 25% in Germania e del 22% in Spagna, restando sostanzialmente costanti in Francia e registrando un aumento (16%) soltanto nel Regno Unito, ove peraltro essi erano già stati ridotti in modo estremamente consistente. Avevamo inoltre evidenziato, sulla scorta di autorevoli previsioni, come ci fosse da attendersi un proseguimento di tali tendenze. In quel quadro, l’Italia – pur conseguendo riduzioni apprezzabili nei costi - si sarebbe trovata con un valore del rapporto tra costi e ricavi stabilmente peggiore degli altri paesi. Come possiamo vedere dalla tavola 9.1, queste linee di tendenza trovano – quest’anno – ulteriori conferme per un ampio campione di banche retail analizzato da una primaria banca internazionale in una recente pubblicazione (2). Nel complesso, il rapporto cost-income per le banche non italiane dovrebbe ridursi – tra il 2002 e il 2006 – dall’attuale 53,4% al 45,6%, mentre il rapporto tra costo del lavoro e margine d’intermediazione dal Tavola 9.1 – COSTI OPERATIVI E COSTI DI LAVORO IN RAPPORTO AL MARGINE D’INTERMEDIAZIONE IN UN CAMPIONE DI BANCHE RETAIL 2002 - 2006 2002 2003 2004A 2005A 2006A Costi Operativi / Margine Banche Retail Italiane Banche Retail non Italiane 66,4 63,0 62,7 60,6 59,1 53,4 53,2 51,2 49,3 45,6 Costo del Lavoro / Margine Banche Retail Italiane 36,8 35,4 35,3 34,0 33,2 Banche Retail non Italiane 27,5 28,6 26,7 25,7 25,0 ________ (2) Credit Suisse First Boston – Pan European Banks, settembre 2004. Lo studio considera 27 banche retail, di cui 6 italiane. 2 Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB 27,5% al 25%. Le banche italiane, che presentavano nel 2002 un costincome del 66,4% - e dunque di 13 punti superiore alle banche estere del campione - dovrebbero ridurre tale rapporto al 59,1%, vedendo tuttavia il distacco aumentare a 13,5 punti percentuali. Anche il rapporto tra costo del lavoro e margine risulta fuori linea per le banche italiane, caratterizzate nel 2002 da un valore medio del 36,8%, contro il 27,5 di quelle non italiane. Entro il 2006, questa forbice dovrebbe marginalmente restringersi, ma in ogni caso essa rimarrà pari a 8,2 punti percentuali. La notevole riduzione nei costi delle banche europee è passata – e certamente in futuro passerà - attraverso un’ampia riorganizzazione delle diverse fasi produttive, ed estesi interventi sui costi: queste tendenze sono esaminate nei paragrafi che seguono. 9.3 Il cambiamento nelle strutture organizzative Nel 2004 è proseguito il processo di riorganizzazione delle reti distributive delle banche europee. Nel complesso, il canale Internet sembra ormai avere trovato un suo preciso ruolo accanto agli altri canali distributivi. Se esso è certamente preferito da fasce di clientela ben individuabili - giovani, liberi professionisti e clientela affluent - l'utilizzo di questo canale aumenta di pari passo con la diffusione della banda larga presso le famiglie, che diffonde una maggiore dimestichezza con l'uso di Internet, e rende più agevole l'utilizzo dei servizi di e-banking. Le banche intervistate concordano nel ritenere che lo sviluppo di questo canale abbia un impatto significativo sulle reti di dipendenze, da esso sgravate di diversi milioni di operazioni annue. La fase di riduzione nel numero di dipendenze sembra peraltro, nella maggior parte dei casi, essersi esaurita. Come abbiamo evidenziato in precedenti edizioni di questo Rapporto, essa è stata assai intensa, a partire dalla fine degli anni novanta, quando le banche europee hanno avviato ampi 3 processi di riduzione dei costi, utilizzando le possibilità offerte dalla tecnologia e dall’evoluzione della domanda di servizi bancari. In alcuni casi, le riduzioni sono state molto estese: le banche inglesi hanno ridotto le proprie reti del 20-30%, e riduzioni similari sono state osservate nelle grandi banche tedesche, olandesi e spagnole. In alcuni casi, tali riduzioni hanno fatto seguito a processi di fusione o acquisizione, ma nella maggior parte dei casi essi sono stati intrapresi all’interno dell’ordinario sviluppo delle strategie competitive. E’ dunque significativo osservare che ormai la maggior parte delle grandi banche europee ritiene di aver raggiunto un’estensione soddisfacente delle proprie reti di dipendenze: valutazioni in questo senso vengono espresse dalle banche tedesche, inglesi, francesi ed olandesi. Le banche spagnole – per contro - perseguono una politica relativamente aggressiva di nuove aperture, ritenendo la prossimità un fattore-chiave di competizione nel mercato domestico. In questo caso, l’espansione avviene tuttavia con modelli organizzativi molto diversi che nel passato: le nuove filiali sono estremamente piccole, ed hanno in media solo due o tre dipendenti. Gestiscono prodotti semplici ed hanno un elevato grado di informatizzazione, che consente ai clienti di effettuare autonomamente diverse operazioni, ed aumenta sensibilmente la produttività del personale. Se le banche spagnole prediligono dipendenze particolarmente piccole, la riduzione nel numero medio di addetti di sportello è un fenomeno generalizzato. E’ ormai raro trovare dipendenze di una grande banca europea con più di 5-7 addetti; i pochi sportelli di dimensione superiore, sono generalmente orientati a servire le più complesse esigenze della clientela-affari. La riorganizzazione ha naturalmente investito anche le strutture di back office e di staff, ed è stata condotta riesaminando la collocazione, organizzativa e geografica, di molte strutture. L’outsourcing è ormai, nella quasi totalità dei casi, considerato come uno strumento di gestione dei costi e dei processi organizzativi del tutto normale. Se le banche che hanno dimensioni globali ormai organizzano il proprio back office su scala globale, il processo organizzativo viene visto in una prospettiva internazionale dalla maggior parte delle banche, che 4 allocano funzioni diverse - dai call centers alle attività di verifica delle carte di credito - in Paesi diversi. L’outsourcing viene peraltro utilizzato anche su scala nazionale, conferendo all'esterno attività di grande importanza ma certamente lontane dal core business bancario: diverse grandi banche europee hanno ormai esternalizzato completamente i servizi informatici e di telecomunicazione. In almeno un caso significativo è poi in corso di valutazione l'esternalizzazione di buona parte della funzione risorse umane, che manterrà all'interno della banca soltanto le attività strategiche, conferendo all'esterno non soltanto le attività amministrative in senso stretto, ma anche quelle di advising in materia retributiva e giuslavoristica. Ma anche nelle aziende che non stanno per il momento considerando opzioni così radicali, le direzioni del personale sono in via di riorganizzazione. Vengono create sezioni della intranet aziendale all'interno delle quali i dipendenti possono consultare i propri dossier, trovare risposta ai loro interrogativi mediante esaurienti pagine di Frequently Asked Questions, rivolgere quesiti via posta elettronica che vengono evasi rapidamente. Una grande banca europea ha costituito un call center interno alla direzione risorse umane, che gestisce i problemi meno complessi ricevendo una media di 1.000 chiamate al giorno. Nel complesso, le aziende intervistate hanno ridotto negli ultimi anni il proprio staff delle risorse umane in percentuali variabili dal 30 al 40%, e diverse tra esse intendono contenere il rapporto tra personale della direzione risorse umane e personale complessivo dell'azienda entro un valore massimo del 1%. 9.4 La riduzione nei livelli occupazionali I processi di ristrutturazione delle reti e delle strutture di back office sono stati accompagnati da generalizzate riduzioni di personale Queste sono state particolarmente significative, già a partire dalla fine degli anni novanta, nelle banche britanniche, che hanno ridotto il proprio 5 personale di un 30% in pochi anni. Riduzioni significative si sono verificate più recentemente nelle banche tedesche: Deutsche Bank prevedeva ad esempio nel 2003 una riduzione di 6.000 unità in Germania, ed ha recentemente aumentato questo contingente; Commerzbank, dopo un aumento occupazionale di circa 8.000 unità tra il 1997 e il 2001, ha successivamente ridotto il personale di circa 6.000 unità, e pianifica per il 2002-2005 un’ulteriore riduzione di 7.500 unità. Riduzioni particolarmente significative si sono poi verificate in seguito a fusioni ed acquisizioni: le due banche spagnole interessate da importanti fusioni, hanno ridotto i propri dipendenti del 25% in un quadriennio; da 33.000 a 23.000 in un quadriennio; ABN – dopo la fusione con Amro – ha ridotto gli organici del 20%. Nei prossimi anni, lo scenario occupazionale delle maggiori banche europee è assai diversificato: se quelle tedesche ed olandesi prevedono ancora una progressiva contrazione, le banche spagnole prevedono livelli occupazionali costanti, che riflettono da un lato le forti riduzioni già effettuate, e dall’altro la tendenza all’apertura di nuove dipendenze sopra ricordata. Le banche francesi, come abbiamo già evidenziato nel Rapporto dello scorso anno, sono invece alla soglia di un’ampia riduzione negli organici, derivante da motivi puramente demografici, per il pensionamento della “coorte” di dipendenti entrati nella fase di forte crescita del settore negli anni sessanta e settanta. Nel complesso, le strategie occupazionali delle banche europee sono fortemente influenzate dal livello del rapporto cost-income che le caratterizza: valori di questo rapporto superiori al 50-55% sembrano consigliare, nella maggior parte dei casi, politiche di riduzione degli organici, mentre a valori inferiori fanno riscontro scelte più diversificate. 9.5 Le retribuzioni 9.5.1 Le retribuzioni contrattate 6 Nella maggior parte delle grandi banche europee, la porzione della retribuzione che risulta dalla contrattazione collettiva vede progressivamente ridursi la propria importanza: come vedremo, persino nelle banche tedesche – ove tradizionalmente la retribuzione della maggioranza dei dipendenti inseriti nei Tariffgruppen è interamente determinata in sede collettiva – vi sono segnali di cambiamento. La dinamica della retribuzione contrattata è poi, nella larga maggioranza dei casi, non superiore all’inflazione: a questa componente viene dunque al più assegnato il compito di tutelare il potere d’acquisto della retribuzione-base, lasciando ogni incremento in termini reali alle componenti individuali, fisse o variabili. In almeno un caso continentale rilevante, la retribuzione contrattata rimane poi al disotto della retribuzione media di mercato per posizioni equivalenti: in questo caso è il livello stesso del potere di acquisto (e non solo il suo mantenimento) a dipendere dalle caratteristiche individuali e dalla performance. Un aspetto di rilievo riguardante la retribuzione contrattata è il suo livello di “granularità”, ovvero il numero di livelli professionali che essa prevede. Da questo punto di vista, le banche europee sono piuttosto differenziate: in una realtà significativa, è stato progressivamente posto in opera un sistema molto articolato, che vede – all’interno di una dipendenza di medie dimensioni – la presenza di 8/10 livelli retributivi contrattuali diversi, differenziati a seconda della mansione e dell’esperienza. Nel suo complesso, questa azienda vede la presenza di un totale di 21 livelli, differenziati come sopra. In altri casi, prevalgono invece scelte di semplificazione, che portano a prevedere un numero molto contenuto di macro-posizioni, all’interno delle quali i dipendenti ricevono però retribuzioni fortemente individualizzate, a seconda delle loro caratteristiche personali e dei risultati conseguiti. Nelle grandi banche europee, in ogni caso, la porzione contrattata della retribuzione totale va perdendo di peso: in quelle spagnole, mentre pochi anni or sono il 95% del personale riceveva solo quanto stabilito nel contratto collettivo, oggi il 70% delle buste paga vede componenti 7 individuali. Percentuali simili si osservano nelle banche inglesi ed in quelle francesi nonché – fuori dai Tariffgruppen – in quelle tedesche. 9.5.2 I differenziali retributivi Nel complesso, i differenziali retributivi nelle principali banche commerciali europee stanno aumentando, ed hanno raggiunto livelli significativi. L'aumento dei differenziali è una delle conseguenze dell’aumento progressivo della pressione concorrenziale sulle banche europee. Se un mercato scarsamente competitivo consente di adottare politiche salariali poco differenziate, al crescere della concorrenza diventa fondamentale attagliare le caratteristiche del personale a quelle richieste dal mercato e dAi modelli organizzativi, e correlare la retribuzione al contributo di ciascun individuo ai risultati aziendali. Nonostante i differenziali siano generalmente crescenti in Europa, essi risultano da meccanismi assai diversi: nella banca cui sopra ci siamo riferiti, essi risultano dalla contrattazione collettiva, che nel corso degli anni ha accettato differenziali crescenti, correlati alle aree aziendali in cui i dipendenti operano, alla posizione occupata da ciascuno ed alle caratteristiche individuali. In altri casi, ove il contratto prevede un piccolo numero di figure professionali, i differenziali dipendono da scelte unilaterali dell’azienda. In questi casi, le componenti individuali sono di regola "assorbibili" in presenza di incrementi retributivi disposti dai contratti collettivi. Una banca spagnola presenta – per il personale di filiale – gli elevati differenziali nella retribuzione fissa evidenziati nella tavola 9.2. Questi sono misurati - per ciascuna posizione organizzativa – mediante la differenza percentuale tra la retribuzione media effettivamente corrisposta al 10% dei dipendenti meglio pagati in quella posizione (nono decile), e quella in media corrisposta al 10% dei dipendenti peggio pagati (primo decile). I differenziali, essendo riferiti alle retribuzioni effettivamente corrisposte, riflettono sia un complesso di variabili determinate per via contrattuale (posizione, anzianità), che le caratteristiche individuali del dipendente. Il combinarsi di questi fattori dà luogo a differenziali molto 8 consistenti, non soltanto – come potrebbe attendersi – per le posizioni più elevate (il differenziale è del 33,9% per il responsabile di una grande filiale), ma anche per quelle meno elevate (il differenziale per uno sportellista è del 34,2%). Differenziali quasi doppi si registrano poi per le posizioni di consulente finanziario e di gestore della clientela. La banca in questione è soddisfatta della portata dei differenziali in essere, e non prevede variazioni di rilievo al quadro esistente. Nel complesso, possiamo rimarcare che le banche inglesi, francesi e spagnole presentano differenziali significativi, e non è raro in questi casi che il 60-70% dei dipendenti goda di elementi individuali di retribuzione. I differenziali sono più bassi (ma crescenti nel tempo) in Germania, Olanda ed Irlanda. Differenziali retributivi elevati ci paiono dunque un elemento di notevole rilevanza nel quadro del settore bancario europeo. Tavola 9.2 – DIFFERENZIALI PERCENTUALI NELLA RETRIBUZIONE FISSA EFFETTIVA PER ALCUNE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN UNA GRANDE BANCA EUROPEA NEL 2004 FIGURA % Responsabile di grande filiale 33,9 Responsabile di piccola filiale 48,1 Vice responsabile di media filiale 42,7 Consulente finanziario 60,3 Gestione clienti 56,9 Sportellista 34,2 Nota: I differenziali sono misurati mediante la distanza percentuale tra la retribuzione media del primo e dell’ultimo decile Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB 9.5.3 La retribuzione variabile 9 I differenziali evidenziati nel paragrafo precedente sono, come si ricorderà, differenziali nella retribuzione fissa: essi si ampliano ulteriormente quando si considerino anche le componenti variabili della retribuzione. Queste sono, in media, significative nelle banche europee, anche se si registrano interessanti cambiamenti nella loro composizione, con una progressiva eliminazione dei premi collettivi basati sui risultati, sempre più frequentemente sostituiti da componenti variabili della retribuzione, determinate in base alla performance individuale. I premi collettivi di risultato sono stati eliminati da alcuni anni in Gran Bretagna, e più recentemente in Spagna e nelle banche olandesi. Allo stato, essi sopravvivono soltanto nelle banche irlandesi, dove peraltro il management ne prevede la progressiva eliminazione, ed in quelle francesi, ove essi devono obbligatoriamente essere previsti per legge. L’introduzione dei premi collettivi, come abbiamo discusso nei Rapporti precedenti, era stata in passato favorita da appropriate normative fiscali, e rispondeva alla finalità aziendale di sottolineare l'unitarietà dello sforzo dei dipendenti nel miglioramento della redditività. Queste finalità non sono certamente venute meno, ma l'aumento della concorrenza ed il corrispettivo contrarsi delle risorse disponibili, hanno consigliato ad numero crescente di realtà europee di correlare l'erogazione di componenti variabili ai risultati individuali, per rafforzare la valenza direttamente incentivante di questa componente retributiva. Come abbiamo dato conto in precedenti Rapporti, l'area di dipendenti potenzialmente interessata da bonus correlati alla performance è assai ampia: nelle banche inglesi, spagnole, francesi ed olandesi essa coincide con l'universo dei dipendenti. Nelle banche tedesche, per contro, essa è limitata al personale direttivo, e ne restano esclusi i circa 3/4 dei dipendenti la cui retribuzione è determinata all’interno di Tarifgruppen previsti nel contratto collettivo di lavoro. Nel complesso, nell'ultimo decennio, la retribuzione correlata ai risultati individuali risulta in significativa espansione, sia sotto il profilo dalla platea di dipendenti interessati, sia sotto quello delle quantità retributive coinvolte: i bonus individuali conseguiti da dipendenti non aventi mansioni direttive, possono ormai risultare considerevoli. 10 In una delle grandi banche continentali intervistate, la componente variabile effettivamente corrisposta nel 2004 assumeva i valori indicati nella Tavola 9.3. Questi risultano ovviamente significativi per le posizioni più elevate all’interno della rete, con un massimo del 24,3% per un responsabile di filiale di grandi dimensioni, ma presentano livelli apprezzabili per posizioni meno elevate del front office. Tavola 9.3 – BONUS INDIVIDUALI, RAPPORTATI ALLA RETRIBUZIONE ANNUA FISSA, CORRISPOSTI AD ALCUNE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN UNA GRANDE BANCA EUROPEA NEL 2004 FIGURA % Responsabile di grande filiale 24,3 Responsabile di piccola filiale 9,8 Vice responsabile di media filiale 17,8 Consulente finanziario 8,7 Gestione clienti 7,5 Sportellista 2,5 Nota: valori percentuali Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB Altre banche mostrano valori diversi, ma all'interno di una filosofia congruente: in linea di massima, in Gran Bretagna e in Spagna i bonus individuali sono particolarmente significativi, e possono raggiungere per una posizione di sportello valori compresi tra il 12 e il 15%. In Olanda, i valori massimi si attestano intorno al 30% per posizioni non manageriali. In Francia, per il complesso dei dipendenti nella rete di dipendenze, i premi individuali valgono in media il 12% della retribuzione annua. I premi individuali sono, nella totalità dei casi analizzati, strutturati secondo logiche di tipo Management by Objectives (MBO): a ciascun dipendente vengono assegnati diversi obiettivi, ad ognuno dei quali è 11 correlata a una parte della componente variabile. In alcuni casi, il valore dell'erogazione dipende non soltanto dalla performance individuale ma anche dalla redditività dell'impresa nel suo complesso. 9.6 Conclusioni Cercando di sintetizzare brevemente quanto è emerso nelle interviste condotte per l'edizione di quest'anno del nostro Rapporto, possiamo anzitutto rilevare come i processi di aggiustamento delle banche europee non si siano per nulla interrotti: per un campione significativo di banche al dettaglio – che nel 2003 presentava già un cost-income ratio del 53,2% si prevede infatti una ulteriore riduzione di quasi 8 punti percentuali entro il 2006. Anche le banche italiane ridurranno l'incidenza delle due tipologie di costo, ed in misura apprezzabile: nel complesso, tuttavia, il differenziale tra banche italiane e banche non italiane al dettaglio passerà per il cost/income dai 13 punti percentuali del 2002 ai 13,5 del 2006. Nel complesso, il mantenimento di questo elevato divario non sembra discendere da differenze significative nella tipologia delle strategie organizzative e di riduzione dei costi poste in opera dalle banche italiane. Queste appaiono non differenti da quelle delle banche europee anche se l’intensità con cui esse vengono realizzate appare, in Italia, assai minore. 12