Piano triennale delle Prestazioni e dei Risultati

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Piano triennale delle Prestazioni e dei Risultati
Piano triennale delle Prestazioni e dei Risultati
(Performance) 2016-2018(provvisorio, in attesa Atto
di riorganizzazione Aziendale)
Piano triennale della Performance Anni 2016-2018
INDICE
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PRESENTAZIONE DEL PIANO ............................................................................. 4
INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER
ESTERNI ................................................................................................................ 8
2.1 Chi siamo.......................................................................................................................................................... 8
2.2 Cosa facciamo ................................................................................................................................................. 11
2.2 Come operiamo ............................................................................................................................................ 12
IDENTITA’ AZIENDALE ..................................................................................... 20
3.1 L’ amministrazione in cifre ......................................................................................................................... 20
3.2 Mandato Istituzionale e Missione.............................................................................................................. 21
3.3 Albero della Performance ............................................................................................................................ 21
ANALISI DEL CONTESTO .................................................................................. 27
4.1 Analisi del contesto esterno ........................................................................................................................ 27
4.2 Analisi del contesto interno ....................................................................................................................... 27
4.2.1 L’organizzazione aziendale .................................................................................................................... 28
4.2.2 Il modello organizzativo aziendale vigente ....................................................................................... 28
4.2.3 Quadro economico aziendale ................................................................................................................. 28
4.2.4 Programmi operativi e gli obiettivi del Commissario Straordinario .......................................... 28
OBIETTIVI STRATEGICI .................................................................................... 30
5.1 Aree strategiche ............................................................................................................................................ 30
5.2 Obiettivi strategici (Macro Obiettivi)..................................................................................................... 31
DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI ................... 33
6.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale ........................................................................................ 33
6.2 Obiettivi operativi di Governo Clinico e di Governo del Territorio ............................................. 33
6.3 Obiettivi operativi di governo economico ............................................................................................ 34
6.4 Obiettivi operativi di governo delle qualità e delle tecnologie ....................................................... 34
6.5 Obiettivi operativi dei rapporti con l’utenza ........................................................................................ 34
IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE
DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI ......................................................... 36
7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano .............................................................. 36
7.2 Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio....................................... 39
7.2.1
Preventivo Economico - Bilancio di Previsione ........................................................................................... 40
7.3 Coerenza con il Programma per la Trasparenza e l’Integrità .......................................................... 40
7.4 Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione delle performance........................................... 40
Asl Roma 2 - Piano triennale delle performance
Anni 2016-2018
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Sezione 1: Presentazione del Piano
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PRESENTAZIONE DEL PIANO
Il piano della Performance Anno 2016-2018, proposto dall’Azienda Sanitaria Locale Roma 2
è stato redatto al fine di allineare la pianificazione strategica dell’Azienda con il contesto di
riferimento regionale nel quale, al fine di attuare i Programmi Operativi 2013-2015 emanati
con il DCA U00247 del 25 Luglio 2014 “Adozione della nuova edizione dei Programmi
Operativi 2013 - 2015 a salvaguardia degli obiettivi strategici di Rientro dai disavanzi
sanitari della Regione Lazio” , la Regione Lazio ha istituito le AA.SS.LL Roma 1 e Roma 2 e
contestualmente soppresso le AA.SS.LL. Roma B, Roma C, Roma E, Roma A e ridenominato
le AA.SS.LL. Roma D, Roma F, Roma G, Roma H rispettivamente Roma 3, Roma 4, Roma
5, e Roma 6. Sul piano dei contenuti il documento recepisce e sviluppa i contenuti dei
Programmi Operativi 2013-2015.
Sulla base di quanto sopra si definisce il Piano Anno 2016 delle Prestazioni e dei Risultati
della neo costituita Azienda (Performance) che dà avvio al Ciclo di Gestione della
Performance (Perfomance Organizzativa), individua gli obiettivi da assegnare al personale
dirigenziale e non dirigenziale aziendale conformemente alle risorse assegnate e nel rispetto
della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli di bilancio, nonché gli indicatori ed i
risultati attesi (target di riferimento) delle articolazioni aziendali, elementi necessari per la
misurazione, valutazione della Performance.
Il Piano, quale documento di programmazione di medio periodo, è revisonabile con cadenza
annuale in relazione a:
 Obiettivi di programmazione sanitaria regionale;
 Modifiche del contesto esterno ed interno di riferimento (istituzione della ASL Roma
2 ed accorpamento delle ex AA.SS.LL. Roma B e Roma C);
 Modifiche dell’assetto organizzativo e del funzionamento della neo istituita Azienda
(Atto Aziendale). Nello specifico, in relazione alla neo istituzione della ASL Roma 2
del 01/01/2016, il presente Piano sarà revisionato dopo la definizione del nuovo Atto
Aziendale e comunque entro il 3/06/2016.
Pertanto sono stabiliti, nell’ambito delle Aree Strategiche, obiettivi di governo, di assistenza,
di produzione e di trasparenza, realizzati in considerazione delle risorse disponibili, del piano
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di rientro, del DCA U00248/2015, della Legge 135/12 Spending Review, che impone
obiettivi economici di riduzione dei costi e/o delle prestazioni erogate ad invarianza dei
finanziamenti regionali mantenendo i LEA. Il documento intende, quindi, esplicitare obiettivi
coerenti con i requisiti metodologici richiesti dal Decreto Legislativo 150/2009 che pertanto
sono:
 rilevanti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità
politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
 specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
 determinano un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli
interventi;
 riferiti all’anno 2016
 commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard regionali;
 confrontabili con le tendenze della produttività della neo costituita Azienda;
 correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
Il Piano inoltre intende assicurare la comprensibilità della performance attesa, ossia il
contributo che la neo costituita Azienda intende apportare attraverso la propria azione alla
soddisfazione dei bisogni della collettività e l’attendibilità attraverso una verifica ex post della
correttezza metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi e soggetti) e
delle sue risultanze (obiettivi, indicatori, target).
Considerate le premesse, i principi generali del Piano della Performance sono:
 Trasparenza del processo di formulazione del Piano, da conseguire attraverso iniziative e
pubblicità nei diversi canali disponibili, che consenta la comunicazione e la diffusione
interna ed esterna dei contenuti del Piano;
 Immediata intelligibilità con la definizione di un Piano che possa essere compreso anche
dai portatori di interessi esterni alla neo costituita Azienda;
 Veridicità e verificabilità del Piano in quanto i contenuti devono corrispondere alla realtà
e la verificabilità inoltre deve essere misurata attraverso indicatori alimentati da dati che
devono essere tracciabili;
 Partecipazione attiva del personale dirigente che a sua volta deve favorire il
coinvolgimento del personale afferente alla propria struttura organizzativa;
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 Coerenza con il contesto di riferimento dato dalla programmazione sanitaria regionale
(coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie)
disponibili (coerenza interna);
 Pianificazione Strategica triennio 2016 – 2018.
Sono inoltre tenuti in considerazione tre elementi fondamentali rappresentati da:
 Collegamento ed integrazione con il processo ed i documenti di programmazione
economico – finanziaria e di bilancio;
 Gradualità nell’adeguamento ai principi e miglioramento continuo;
 Collegamento con il programma triennale della trasparenza e dell’integrità.
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Sezione 2: Informazioni di interesse per i cittadini e gli Stakeholder
esterni
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2.1
INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER
ESTERNI
Chi siamo
La Azienda ASL Roma 2, istituita con Decreto del Commissario n. 606/2015 si colloca nella
zona sud e sud-est del Comune di Roma. (Figura n° 1)
Figura 1 - Aziende USL del Comune di Roma
Dal 2013, a seguito della riorganizzazione del territorio cittadino sono state ridefinite le
delimitazioni dei Municipi di Roma Capitale con riduzione del loro numero da 19 a 15.
Pertanto afferiscono oggi alla competenza della ASL ROMA 2 i nuovi Municipi IV,V,VI,VII,
VIII e IX di cui di seguito è indicata la relativa popolazione aggiornata alla popolazione
iscritta al 31/12/2014 (fonte dati Comune di Roma):
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Municipio IV (ex Municipio V): 177.191, Municipio V (ex Municipio VI e VII): 244.662,
Municipio VI (ex Municipio VIII): 261.969, Municipio VII (ex Municipio IX e X): 306.837,
Municipio VIII (ex Municipio XI): 131.054, Municipio IX (ex Municipio XII): 179.763 per
un totale di popolazione afferente stimata in 1.301.476 cittadini residenti.
Figura 1 la nuova distribuzione dei Municipi di Roma Capitale
L’Azienda Asl Roma 2 si articola pertanto in sei distretti sanitari territoriali, due Presidi
Ospedalieri ed un Polo Ospedaliero a getione diretta:
 Presidio Ospedaliero “Sandro Pertini”
 Presidio Ospedaliero “Policlinico Casilino” 1
 Polo Ospedaliero “Sant’Eugenio/CTO”
1
Il Presidio Ospedaliero o Policlinico Casilino è gestito attraverso il Protocollo d’intesa tra l’Azienda Usl Roma B e la Società
Eurosanità Spa di cui alla deliberazione aziendale n.505/02 ed alla deliberazione della Regione Lazio n. 468/02
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Sul territorio dell’ASL Roma 2, nel I distretto, viene gestita, con proprio personale, l’attività
assistenziale per le persone ristrette nel Complesso Carcerario di Rebibbia che è articolato nei
seguenti istituti di detenzione:
 Casa Circondariale Rebibbia Nuovo Complesso
 Casa di Reclusione Rebibbia
 Casa Circondariale Rebibbia Femminile
 III Casa Circondariale ICATT di Rebibbia
La popolazione ristretta del Complesso Carcerario ammonta, di norma, a circa 2.500 unità,
pari a circa il 35% della popolazione detenuta in tutta la Regione Lazio, ma, a causa dei
continui avvicendamenti, vi transitano nell’anno circa 5.000 persone.
Gli operatori effettuano nelle strutture carcerarie di Rebibbia interventi di prevenzione e di
assistenza ai detenuti ed ai tossicodipendenti ristretti, e, presso l’Unità Operativa Medicina
Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini, gli accertamenti diagnostici e l’attività di ricovero.
L’Atto Aziendale della ex Asl Roma B prevede un Area Interaziendale della Sanità
penitenziaria, poiché l’Unità Operativa Medicina Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini
accoglie, oltre i reclusi del Complesso Carcerario di Rebibbia, anche i detenuti degli altri
Istituti Penitenziari del Lazio. Per tal motivo la ex ASL Roma B ha teso valorizzare le proprie
competenze in tema di medicina penitenziaria e divenire promotrice di un modello regionale
di assistenza alla popolazione ristretta, sul modello di rete Hub & Spoke, con definizione di
percorsi e best practice al fine di garantire, alla popolazione assistita sugli 8 istituti
penitenziari regionali, standard qualitativi comuni implementando la sicurezza delle cure alla
popolazione detenuta.
Nell’ambito del territorio della neo istituita Azienda sono attive strutture sanitarie autorizzate
all’esercizio di prestazioni sanitarie e strutture sanitarie accreditate.
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2.2 Cosa facciamo
Assistenza Territoriale
L’assistenza territoriale è comprensiva dell’attività svolta presso i Distretti Sanitari nelle varie
tipologie assistenziale e dell’attività extradistrettuale svolta dal Dipartimento di Prevenzione,
dal Dipartimento di Salute Mentale, attraverso i CSM, i Centri Diurni, le Comunità
terapeutiche, le Case Alloggio, nonché dal Dipartimento di Assistenza Materno Infantile.
Nei Presidi territoriali vengono assicurate le seguenti linee assistenziali:
 Medicina Specialistica Ambulatoriale;
 Medicina di Base, generica e pediatrica;
 Assistenza Domiciliare;
 Assistenza Riabilitativa e Protesica;
 Assistenza all'Anziano;
 Medicina Legale;
 Assistenza Farmaceutica;
 Assistenza per le Patologie da Dipendenza;
 Consultori Assistenza Materno-Infantile;
 Tutela Salute Mentale e Riabilitazione in Età Evolutiva;
 Medicina Preventiva in Età Evolutiva.
Assistenza Ospedaliera
L’assistenza ospedaliera è offerta dai due Presidi Ospedalieri “Sandro Pertini” e “Policlinico
Casilino” e dal Polo Ospedaliero “Sant’Eugenio/CTO (Centro Traumatologico Ortopedico)”
attraverso i servizi e reparti afferenti ai Dipartimenti articolati al momento in:
 Dipartimento Chirurgico Misto di Area Chirurgica (Presidio Osp. S. Pertini)
 Dipartimento Emergenza e Accettazione (ex Asl Roma B);

Dipartimento
per
l’Emergenza
e
l’Assistenza
Critica
(Presidio
Ospedaliero
Sant’Eugenio);
 Dipartimento dei Servizi Diagnostici Trasfusionale e Farmaceutici (ex Asl Roma B)
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
Dipartimento dei Servizi Clinici di Supporto ai Percorsi Di Cura (ex Asl Roma C)

Dipartimento per l’integrazione socio-sanitaria, la continuità delle cure e le funzioni
integrate territorio/ospedale (ex Asl Roma C);
 Dipartimento di Assistenza Materno Infantile (ex Asl Roma B);
 Dipartimento Misto di Area Medica e di Integrazione Ospedale Territorio (ex Asl Roma
B)
 Dipartimento delle Specialità e della continuità assistenziale ospedale territorio (Presidio
Ospedaliero Sant’Eugenio);
 Dipartimento per l’assistenza (Presidio Ospedaliero CTO);
 Dipartimento Salute Mentale (ex Asl Roma B);
 Dipartimento Salute Mentale (ex Asl Roma C SPDC Presidio Ospedaliero S.Eugenio,
SPDC Azienda Ospedaliera S.Giovanni-Addolorata );
Sul territorio della ASL Roma 2, inoltre, effettuano attività di ricovero il Policlinico
Universitario di Tor Vergata, il Policlinico Universitario Campus Bio Medico e due IRCCS,
uno di diritto pubblico - l’IFO Istituti Fisioterapici Ospitalieri - ed uno di diritto privato, la
Fondazione S. Lucia, ospedale specializzato in neuroriabilitazione.
2.2
Come operiamo
L’Azienda ASL Roma 2 intende agire per il miglioramento dello stato di salute dei cittadini
nel proprio contesto socio-ambientale, sviluppando alleanze e sinergie con i diversi soggetti
operanti in campo sanitario, sociale e assistenziale, culturale, formativo e di tutela ambientale.
Con il nuovo riassetto organizzativo sperimenta nuove modalità organizzative di offerta di
servizi coerenti con l’evolversi della domanda e del bisogno, con la nuova cultura della salute
e con l’innovazione continua delle conoscenze scientifiche e tecniche in campo medico.
L’Azienda gestisce le risorse che le sono affidate adottando criteri di efficacia, di efficienza
ed equità, operando con trasparenza in un ottica di compatibilità e sostenibilità economica con
l’intero sistema socio-economico regionale.
Per realizzare un sistema aziendale in grado di supportare adeguatamente la mission definita,
la neo istituita Azienda recepisce le linee strategiche aziendali indicate nel Piano Sanitario,
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nel Piano di Rientro e nei Programmi Operativi considerando il bisogno del territorio e le
istanze dei diversi portatori d’interesse.
Attualmente il programma operativo regionale e, dunque aziendale, prevede sei aree di
intervento:
1. Cure Primarie e rete territoriale
2. Riorganizzazione dell'offerta assistenziale
3. Efficientamento della gestione
4. Flussi informativi
5. Altri interventi operativi di gestione
Cure Primarie e Rete territoriale
La Asl Roma 2 in attuazione della semantica delle Cure territoriali così come delineata dai
DCA 428/2013 e 40/2014, nonché dalla legge 189/2012 "Riordino della Assistenza
Territoriale" individua quali nodi di integrazione della rete sociosanitaria territoriale gli studi
e le forme associative di medicina generale, le farmacie, i poliambulatori, le Case della salute,
i distretti sociosanitari e i presidi ospedalieri.
Nell’ottica di una organizzazione orientata alla integrazione della rete assistenziale è
individuata quale risposta coerente alla transizione verso il cambiamento organizzativo,
attraverso l’analisi dei propri dati epidemiologici e demografici e delle proprie risorse umane
e tecnologiche, il modello assistenziale del Chronic Care Model.
Primary Care e Case della Salute
Nell’ambito delle Cure Primarie l’Azienda persegue la ricerca e l’attuazione di modelli
organizzativi performanti nella erogazione della Primary Care e nella rete territoriale quale
strumento conforme all'evoluzione dei bisogni assistenziali.
In particolare la neo istituita Azienda ha riconosciuto strategico l’utilizzo del modello della
Casa della Salute in quanto rappresenta lo strumento per l’aggregazione nello stesso spazio
fisico dei MMG del ruolo unico (ex medici di assistenza primaria e continuità assistenziale)
che vi eleggono il proprio studio professionale, (non necessariamente l’unico) e che, ai fini
della continuità delle cure per l’arco delle 24 ore, mettono in comune i propri assistiti grazie
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alle opportunità offerte dalla rivoluzione digitale (cartelle cliniche informatizzate, registri di
patologia, ricette elettroniche, prenotazioni CUP online etc). Logisticamente rappresenta il
luogo ideale per la realizzazione di un efficace “Chronic care model” per la presa in carico dei
pazienti affetti dalle principali patologie croniche (Diabete, scompenso cardiaco, BPCO,
Asma e ipertensione)
Fondamentale nella attuazione del modello delle case della Salute è la formazione in tema di
technical skills ovvero quelle abilità cognitivo relazionali per migliorare nei professionisti la
capacità di lavorare in team, di comunicare tra professionisti, con il Cittadino e con gli
Stakeholders, per realizzare un nuovo sensemaking che il nuovo contesto assistenziale
richiede.
I PDTA
Già nel 2014 si è lavorato per l’attivazione dei PDTA e nel 2015 sono stati attivati i PDTA del
paziente complesso affetto da BPCO, scompenso cardiaco, TAO e diabete. I percorsi sono
trasversali, multidisciplinari e sono stati costruiti sulla centralità della Persona Assistita. Sono
previsti diversi gradi di intensità assistenziale in base alle caratteristiche di complessità e di
gravità del paziente e tali strumenti realizzano efficacemente l'integrazione ospedale territorio.
Riorganizzazione dell'offerta assistenziale
La ASL Roma 2 intende progettare la riorganizzazione dell’offerta assistenziale:
 come processo unitario centrato sul paziente avvalendosi di percorsi integrati
 come processo clinico (dalla I diagnosi al follow up) multidisciplinare
 come processo assistenziale omogeneo per livello di assistenza
 integrando tutti i processi accessori intorno al processo principale
 perfezionando i flussi informativi clinici ed assistenziali centrati sulla Cartella Clinica
Orientata per problemi ed integrata
 sul concetto di qualità e sicurezza delle cure.
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La rete ospedaliera
La neo istituita Azienda crede che la dimensione qualitativa – quantitativa sia data dalla
capacità di dare prestazioni di salute e che tali prestazioni possano essere di fatto erogate solo
attraverso la definizione di virtuosi percorsi capaci di dare risposte coerenti alle attese di
salute dei Cittadini. Il miglioramento della salute dei Cittadini si esplica in un processo
dinamico di governo dei determinanti di salute della popolazione ed è per questo che la neo
Azienda intende continuare a perseguire l’attuazione di modelli organizzativi finalizzati
all’appropriatezza dei ricoveri, preospedalizzazione, week and long hospital, ospedale senza
dolore rivisitando le ipotesi organizzative formalizzate nell’anno 2015 attraverso il
monitoraggio e la verifica dei seguenti indicatori:
 appropriatezza dei ricoveri;
 preospedalizzazione;
 degenza media e abbattimento degenza preoperatoria;
 registro informatizzato sala operatoria.
In ambito di modelli operativi per avvio Week Hospital e Long Hospital e intensità di cura
sono stati analizzati i modelli organizzativi distinti per Area Chirurgica e Area Medica.
L’Organizzazione per intensità di cure
Diventa quindi strategica la riconfigurazione della rete ospedaliera e territoriale quale luogo di
cura di pazienti acuti in una rete integrata di servizi alla Persona per Aree che saranno
esclusivamente deputate alla gestione della fase acuta di malattia che permettano il successivo
ri - affidamento del Cittadino al tessuto territoriale per il proseguo delle cure in una logica di
integrazione efficace ed efficiente.
In tale contesto la neo costituita Azienda prevede:
 Aree orientate ad interventi rapidi ad elevata complessità ed intensività
 Aree orientate a media e bassa intensità di cure
 Aree orientate alle sole degenze diurne
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L’organizzazione dell’assistenza per intensità di cura supera pertanto l’organizzazione statica
dell’organizzazione specialistica, della gerarchizzazione intesa come mancanza di resilienza e
della ridondanza delle attività e presuppone quindi una diversa organizzazione sanitaria basata
su:
Centralità della persona promuovendo l’accoglienza, l’ascolto, la trasparenza, la
comunicazione, il rispetto della privacy, l’assicurazione del sollievo dal dolore al fine di
soddisfare il cittadino ed i suoi bisogni di salute
Organizzazione, efficacia, efficienza promuovendo il superamento del modello gestionale
per funzioni e per specialità favorendo pertanto l’applicazione del modello dipartimentale
quale luogo privilegiato per la valorizzazione delle competenze
Continuità assistenziale ed interazione con gli stakeholders attraverso la stretta
collaborazione con le Case della Salute e con i Medici di medicina generale
Appropriatezza delle cure attraverso la corretta assegnazione del Cittadino alla intensità di
cura necessaria al bisogno di salute ed eventuale riaffidamento al territorio o trasferimento in
sub – acuzie
Sicurezza delle cure garantendo la progettazione di percorsi atti ad assicurare la qualità delle
cure e a comprimere i relativi rischi connessi alle prestazioni erogate.
Attraverso l’attuazione del modello organizzativo per intensità di cure la neo costituita
Azienda intende valorizzare la responsabilità del singolo dirigente che quale medico tutor
prende in carico la Persona assistita garantendone durante il percorso di cura il governo dei
bisogni di salute, la trasparente comunicazione e l’appropriatezza delle cure correlate al
bisogno di salute che ne ha comportato l’accesso in ospedale.
Strumento fondamentale per la realizzazione ed il successo del modello organizzativo per
intensità di cure è la cartella clinica orientata per problemi che focalizza il problema
emergente tra i molteplici problemi di salute cronici del paziente e ne permette la risposta
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efficace ed efficiente all’interno dell’ospedale per poi permetterne il riaffidamento al percorsi
di continuità delle cure.
Inoltre il processo di riorganizzazione prevede che non debba essere il paziente a spostarsi ma
gli specialisti a ruotare intorno al malato con l’introduzione di percorsi di cure che ottimizzino
i processi di cure.
L’outcome del modello per intensità di cure è dunque la prevalenza del modello week rispetto
al modello long della durata di degenza in ospedale ed il conseguente miglioramento dei
percorsi diagnostici terapeutici progettati per un efficace e precoce riaffidamento della
Persona alla rete assistenziale territoriale.
Questi percorsi permetteranno di ridurre i tempi di attesa, migliorare l’indice comparativo di
performance, ridurre i tempi di attesa pre operatoria dei percorsi di emergenza, assicurare
l’appropriatezza.
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Efficientamento della gestione
La riorganizzazione della rete ospedaliera inoltre è punto nodale per il raggiungimento degli
obiettivi della legge 135/2012 ma anche per garantire l'equilibrio di bilancio e l’Azienda Asl
Roma 2 dedica pertanto le proprie risorse alla realizzazione delle attività e azioni necessarie
per l‘erogazione delle prestazioni sanitarie ai cittadini e al rispetto degli adempimenti previsti
nelle normative di politica economica che hanno avuto come ambito di azione il SSN /SSR.
Tali azioni hanno impatto sulla gestione economica e sulle risorse disponibili, in particolare,
in adempimento al Decreto legge del 6 luglio 2012 n.95 “Disposizioni urgenti per la revisione
della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini” poi convertito nella Legge 6
agosto 2012 n. 135, che ha introdotto nell’ambito del SSN, il concetto di spending review
quale contrazione di risorse ad invarianza delle prestazioni erogate.
Flussi informativi
A seguito dell’istituzione dell’Azienda Asl Roma 2 e della contestuale soppressione delle
AA.SS. LL. Roma B e Roma C (DCA 606/2015) ed al fine di assicurare l’allineamento con il
disposto regionale è in atto una armonizzazione dei sistemi operativi nonché
l'implementazione di supporti ICT per migliorare la qualità e la sicurezza delle cure.
In particolare la struttura ICT implementa strumenti a garanzia della continua tracciabilità
delle prestazioni, supporta le nuove strutture aziendali con la mappatura dei processi e relative
nuove esigenze di tracciabilità ICT ed individua uno strumento gestionale atto a registrare le
attività effettuate e a ridurre possibili errori procedurali nel processo di fusione delle Macro
Aree Aziendali.
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Sezione 3: Identità Aziendale
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IDENTITA’ AZIENDALE
3.1 L’ amministrazione in cifre
Per quanto concerne i dati quantitativi che identificano l’Azienda Asl Roma 2, in termini di
risorse umane e prestazioni erogate, a seguito della fusione che ha visto confluire le due
Aziende Sanitarie Locali Roma B e Roma C nell’Azienda Asl Roma 2, sono ad oggi in fase di
definizione e saranno disponibili non appena le procedure di rilevazione permetteranno
l’omogenizzazione dei dati.
Utenza
Aziende USL del Comune di Roma
Tabella 1 Sinossi modifiche introdotte dalla delibera 11/2013 della Assemblea Capitolina
Nuovi Municipi ex Asl RM B
Costituito dai vecchi ex Municipi
Popolazione da assistere
delibera n 11/2013
DCA 259/14
IV
Coincide con il preesistente territorio dell’ex
177.191
Municipio V –1 Distretto
V
Territorio che ha accorpato gli ex Municipi VI e
244.662
VII –Distretto 6 (ex Asl Roma C) 2 Distretto Ex
Asl Roma B)
VI
Coincide con il preesistente territorio dell’ex
261.969
Municipio VIII – 3 Distretto
VII
Territorio che ha accorpato gli ex Municipi IX e
306.837
X – 9 Distretto (ex Roma C) 4 Distretto (Ex
Roma B)
VIII
Coincide con il preesistente territorio dell’ex
131.054
Municipio XI – 11 Distretto
IX
Coincide con il preesistente territorio dell’ex
179.763
Municipio XII – 12 Distretto
1.301.476
Totale Popolazione
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3.2 Mandato Istituzionale e Missione
Il mandato Istituzionale e la Missione dell’Azienda ASL Roma 2, in continuità con i processi
organizzativi intrapresi di risposta al disposto normativo regionale focalizzerà l’attenzione
sull’attuazione del DCA 247 U00247 del 25 Luglio 2014 “Adozione della nuova edizione dei
Programmi Operativi 2013 - 2015 a salvaguardia degli obiettivi strategici di Rientro dai
disavanzi sanitari della Regione Lazio” al fine di attuare i Programmi Operativi 2013-2015 .
3.3 Albero della Performance
Poiché l’albero della performance è la mappa logica con la quale la neo istituita Azienda
rappresenta i collegamenti tra la mission aziendale e le aree strategiche e l’elemento fondante
del Piano, in quanto attraverso la sua descrizione ed in particolare la sua rappresentazione
grafica si intende sinteticamente descrivere le dimensioni del processo e la loro relazione, a
seguito di quanto sopra esposto viene inserito nel presente documento un macro albero di
Performance relativo al Piano 2016 nelle more della definizione del nuovo Atto Aziendale e
della relativa mission aziendale.
Per l’Azienda Asl Roma 2 il macro albero della performance è rappresentato nelle figure
seguenti e sarà modificato non appena sarà approvato il nuovo Atto Aziedale:
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
21
gennaio 2016
ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016
A - Area Strategica di Governo Clinico
B - Area Strategica di Governo del
Territorio
C - Area Strategica di Governo Economico
D - Area Strategica di Governo della Qualità
e delle Tecnologie
E - Area Strategica dei Rapporti con gli
Stakeholders e l'Utenza
Macro Obiettivo Strategico
Macro Obiettivo Strategico
Macro Obiettivo Strategico
Macro Obiettivo Strategico
Macro Obiettivo Strategico
E1
Formazione e comunicazione ai
cittadini
Efficientamento della Gestione
E2
Area Trasparenza
C3
Governo dei programmi operativi
E3
Area Anticorruzione
Donazione Organi
C4
Percorsi attuativi di certificabilità
(PAC) - DCA 59 del 12/2/2015
A5
Risk Management
C5
Governo Spesa Assistenza Protesica
A6
Sorveglianza Sanitari, e D.V.R.
A1
Appropriatezza qualità ed esiti
B1
Prevenzione
C1
Economico Gestionale
A2
Riorganizzazione dell'offerta
assistenziale
B2
Assistenza Penitenziaria
C2
A3
Governo delle Liste D'attesa
B3
Cure Primarie e Rete Territoriale
A4
D1
Flussi Informativi
ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016
A - Area Strategica di Governo Clinico
Macro Obiettivo Strategico
A1 Appropriatezza qualità ed esiti
Descrizione Obiettivo Strategico
A12
Qualità ed esito delle cure : Presidio
Ospedaliero
A2
Riorganizzazione dell'offerta
assistenziale
A4
Descrizione Obiettivo Strategico
A21
Donazione Organi
Descrizione Obiettivo Strategico
Riorganizzazione della Rete
Ospedaliera
A40
Attività Donazioni
A6 Sorveglianza Sanitari, e D.V.R.
Descrizione Obiettivo Strategico
A60
Sorveglianza sanitaria e D.V.R.
(Documento Valutazione dei Rischi)
A14 Appropriatezza : Presidio Ospedaliero
A15 Appropriatezza : Ospedale-Territorio
A3 Governo delle Liste D'attesa
Descrizione Obiettivo Strategico
A16
Assistenza Territoriale
A17
Mobilità Sanitaria
A30
Governo delle Liste d'attesa
A19
Intensità di Cure
A31
ALPI
Azienda Asl Roma 2
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22
A5
RisK Management
Descrizione Obiettivo Strategico
A50
Piano Aziendale PARM
gennaio 2016
ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016
B - Area Strategica dI Governo del Territorio
Macro Obiettivo Strategico
B1
Prevenzione
Descrizione Obiettivo Strategico
B10 Vaccinazione e Programmi Screening
B2
Assistenza Penitenziaria
Descrizione Obiettivo Strategico
B3 Cure Primarie e Rete Territoriale
Descrizione Obiettivo Strategico
B20
Sanita Penitenziaria
B31
Potenziamento delle Cure Primarie
B11
Sanità Veterinaria e Sicurezza
Alimentare
B21
Medicina Penitenziaria
B32
Attivazione della case della salute
B12
Salute e Sicurezza luoghi di lavoro
B22
Riorganizzazione della Medicina
Penitenziaria
B33
Rete socio sanitaria territoriale
B13
Sanità Pubblica
B14
Vaccinazioni
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
B34 Altri interventi sulla Rete Territoriale
23
gennaio 2016
ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016
C - Area Strategica di Governo Economico
Macro Obiettivo Strategico
C1
Economico Gestionale
C3
Governo dei programmi operativi
Descrizione Obiettivo Strategico
Descrizione Obiettivo Strategico
C10
Spesa Farmaceutica,appropriatezza prescrittiva, adesione
ai criteri del DCA 156 del 19 Maggio 2014
C30
Adempimenti LEA
C11
Spesa BENI SANITARI
C32
Certificabilita' dei Bilanci Del SSR
C12
Spesa BENI NON SANITARI
C34
Regole Di Pagamento
C13
Procedura di Acquisto e Investimenti
C14
Spesa del Personale
C15
Acquisti di Beni e Servizi
C2
C4
Percorsi attuativi di certificabilità (PAC) - DCA 59
del 12/2/2015
Descrizione Obiettivo Strategico
C40
Area Immobilizzazione
Efficientamento della Gestione
C41
Area Rimanenze
Descrizione Obiettivo Strategico
C42
Area crediti e Ricavi
C43
Area disponibilità liquide
C20
Razionalizzazione degli spazi
C21
Convenzioni
C22
Ristrutturazione Economico - Finanziaria delle Aziende
del SSR
C23
Razionalizzazione dei beni e servizi e farmaci
C24
Gestione del Personale - Linee di indirizzo per la gestione
del personale
C25
Gestione del Personale -Altri interventi operativi sul
personale
C26
Gestione del Personale Convenzionato
C27
Gestione contratti, flusso delibere, protocollo informatico
e PEC
C28
Supporto O.I.V.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
C5
Governo Spesa Assistenza Protesica
Descrizione Obiettivo Strategico
C50
24
Spesa Assistenza protesica
gennaio 2016
ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016
D - Area Strategica di Governo della Qualità e delle Tecnologie
Macro Obiettivo Strategico
Flussi Informativi
D1
Descrizione Obiettivo Strategico
D10
Integrazione dei flussi informativi
E - Area Strategica dei Rapporti con gli Stakeholders e l'utenza
Macro Obiettivo Strategico
E1 Formazione e comunicazione ai cittadini
E2
Descrizione Obiettivo Strategico
E10
Formazione del Personale
E11
Formazione Aziendale
E12
Rilevazione sistematica della qualita percepita
dagli Utenti/Cittadini
E13
Disciplina sugli obblighi di pubblicità,
trasparenza e diffusione di informazioni,
prevenzione e repressione della corruzione e
dell'illegalità nella P.A.
E14
Formazione Aziendale per la sicurezza dei
pazienti
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
Area Trasparenza
Descrizione Obiettivo Strategico
E20
E3
Adempimenti AREA TRASPARENZA
Area Anticorruzione
Descrizione Obiettivo Strategico
E30
25
Adempimenti AREA
ANTICORRUZIONE
gennaio 2016
Sezione 4: Analisi del contesto
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
26
gennaio 2016
4
ANALISI DEL CONTESTO
4.1 Analisi del contesto esterno
Per le stesse motivazioni rappresentate nella sezione “Identità aziendale” l’analisi del contesto
esterno potrà essere effettuata non appena saranno ultimati i processi di unificazione delle
procedure aziendali che permetteranno una conoscenza e visione totale della neo istituita
Azienda. Tale analisi richiede un forte impegno progettuale ed operativo che consenta una
forte integrazione dei servizi sanitari con quelli sociali anche dove la sostenibilità economica
risulta critica.
Il quadro Nazionale e Regionale
Essendo il Piano della Performance necessariamente imperniato sulle disposizioni nazionali e
regionali e sugli gli impatti nei vari settori che le stesse stabiliscono, in particolare nella
Regione Lazio, ormai da diversi anni assoggettate al Piano di rientro, le aziende sanitarie
definiscono la performance sulla base delle risorse rese disponibili.
o Decreto Legislativo del 23 giugno 2011, n. 118 “Disposizioni in materia di
armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli
enti locali e dei loro organismi, a norma degli articoli 1 e 2 della L. 42/2009”;
o Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota come
“Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con
invarianza dei servizi ai cittadini”.
In ottemperanza alle disposizioni nazionali e regionale la neo istituita Azienda attua e
recepisce le norme.
4.2 Analisi del contesto interno
Anche i principali punti di forza e di debolezza che vengono rilevati sulla base degli indicatori
distrettuali e di analisi svolte relativamente sul contesto interno e sull’impatto che il contesto
Azienda Asl Roma 2
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27
gennaio 2016
esterno, di cui al paragrafo precedente, determina sul territorio, saranno evidenziati nella fase
conclusiva del processo di unificazione aziendale.
4.2.1 L’organizzazione aziendale
L’organizzazione aziendale della Asl Roma 2 sarà rappresentata successivamente e dopo
l’emanazione del nuovo atto aziendale, predisposto secondo gli standard richiesti, e nella
tempistica richiesta dal DCA 606/2016 di istituzione della Azienda Asl Roma 2 e contestuale
soppressione delle AA.SS.LL. Roma B e Roma C.
4.2.2 Il modello organizzativo aziendale vigente
Nelle more dell’approvazione del nuovo atto Aziendale ed al fine di garantire la continuità
assistenziale dell’utenza, sono vigenti, in quanto funzionali alle attività e alla loro
rendicontazione, l’Atto Aziendale della ex ASL Roma B approvato con DCA 116/2014
pubblicato sul BUR 32 suppl. n.1 del 30/04/2015 e l’Atto Aziendale della ex Roma C
approvata DCA 133/2015 .
4.2.3 Quadro economico aziendale
Prospettive finanziarie ed economiche
L’Azienda Asl Roma 2, nelle more del completamento del processo di fusione, si riserva di
esplicitare le prospettive finanziarie ed economiche.
4.2.4 Programmi operativi e gli obiettivi del Commissario Straordinario
L’obiettivo dell’Azienda Asl Roma 2 è definito dal DCA 606 del 30 Dicembre 2015 di di
Istituzione delle AA.SS.LL: “Roma 2” che comporterà l’attuazione dei Programmi Operativi
2013-2015 approvati con DCA 247/14, modificati ed integrati dal DCA 373/2015.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
28
gennaio 2016
Sezione 5: Obiettivi Strategici
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
29
gennaio 2016
5
5.1
OBIETTIVI STRATEGICI
Aree strategiche
Gli indirizzi generali definiti per l’anno 2016 sono articolati in Aree Strategiche così come
rappresentate nell’Albero della Performance, ovvero:
•
Area Strategica di Governo Clinico all’interno della quale vengono declinati gli
obiettivi Strategici correlati alla Produzione per i Servizi ospedalieri e territoriali;
•
Area Strategica di Governo del Territorio all’interno della quale vengono declinati gli
obiettivi Strategici correlati alla Committenza per le Strutture e/o Servizi Territoriali;
•
Area Strategica di Governo Economico all’interno della quale vengono declinati gli
obiettivi Strategici correlati al Collegamento tra Ciclo della Performance e ciclo di
programmazione economico-finanziaria e di Bilancio al fine della corretta allocazione
delle risorse agli obiettivi;
•
Area Strategica di Governo della Qualità e delle Tecnologie all’interno della quale
vengono declinati gli obiettivi Strategici correlati alla valutazione dell’efficacia, efficienza
ed economicità dell’attività di erogazione dei servizi pubblici destinati direttamente o
indirettamente a soddisfare i bisogni di salute dei cittadini;
•
Area Strategica dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza all’interno della quale
vengono declinati gli obiettivi Strategici correlati al miglioramento della comunicazione e
fruibilità all’esterno delle informazioni prodotte anche tramite l’utilizzo delle potenzialità
derivanti dall’avvio del portale della trasparenza.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
30
gennaio 2016
5.2
Obiettivi strategici (Macro Obiettivi)
Obiettivi di Governo Clinico: la pianificazione degli obiettivi di produzione tiene conto
degli indirizzi generali e sono correlati alla Appropriatezza qualità ed esiti; Riorganizzazione
dell’offerta ospedaliera; Governo delle Liste d’Attesa; Donazione Organi; Risk Management;
Sorveglianza Sanitari e D.V.R.
Obiettivi di Governo del Territorio: tali obiettivi sono correlati alla Assistenza enitenziaria;
Cure Primarie e Rete Territoriale; Prevenzione sulla base della nuova normativa che danno
un nodo centrale a tale area;
Obiettivi di Governo Economico: la pianificazione degli obiettivi economici, diversificati in
relazione alla tipologia di funzione di Macrostruttura Aziendale, sono coerenti con gli
obiettivi assegnati dalla Regione e definiti nel Bilancio di Previsione, con finalità di governo
delle risorse direttamente assegnate alle macrostrutture stesse e alle relative unità.
Determinante è il Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota
come “Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con
invarianza dei servizi ai cittadini”.
Gli obiettivi strategici del governo economico sono correlati al rispetto delle procedure
amministrativo contabili regionali/aziendali ed in particolare: Percorsi attuativi di
certificabilità (ex DCA 59 del 12.02.2015); Economico Gestionale; Efficientamento della
Gestione; Governo dei Programmi Operativi; Governo Spesa Assistenza Protesica.
Obiettivi di Governo della Qualità e delle Tecnologie: gli obiettivi declinati nel Governo
della qualità e delle tecnologie sono correlati ai Flussi Informativi.
Obiettivi del Governo dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza: negli obiettivi
strategici di governo dei rapporti con gli stakeholders e l’utenza sono declinati obiettivi quali
Formazione e Comunicazione ai cittadini; Area Trasparenza; Area Anticorruzione.
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31
gennaio 2016
Sezione 6: Dagli obiettivi strategici agli obiettivi
operativi
Azienda Asl Roma 2
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32
gennaio 2016
6
DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI
L’implementazione della nuova organizzazione e degli elementi che la caratterizzano dal
punto di vista strutturale, gestionale e di riallocazione delle risorse umane ed economiche,
sono elementi fondanti della Programmazione se si vogliono realizzare obiettivi in coerenza
con la normativa nazionale e regionale (Decreto Legislativo del 23 giugno 2011, n. 118
“Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio
delle Regioni, degli enti locali e dei loro organismi, a norma degli articoli 1 e 2 della L.
42/2009”; Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota come
“Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza
dei servizi ai cittadini”) pertanto la neo costituita Azienda intende realizzare la
programmazione anno 2016 realizzando compiutamente gli interventi indicati nei Piani
Operativi 2013-2015 e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle
risorse,
gli
indicatori
per
la
misurazione
e
la
valutazione
della
performance
dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi
indicatori.
6.1
Obiettivi assegnati al personale dirigenziale
Come delineato nei paragrafi precedenti la neo costituita Azienda sta progettando un macro
Albero di Performance considerando al suo interno le Aree Strategiche e gli Obiettivi
Strategici correlati nelle more della nuova riorganizzazione aziendale con attivazione delle
articolazioni produttive.
6.2
Obiettivi operativi di Governo Clinico e di Governo del Territorio
Tali obiettivi sono assegnati alle Strutture (Unità Operative) afferenti alle Macrostrutture
(Dipartimenti Sanitari, Ospedalieri, Direttori di Distretto) titolari del Ciclo di Gestione della
Performance.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
33
gennaio 2016
La Strategia Aziendale intende orientarsi sulla tutela dei soggetti fragili ed il potenziamento di
alcuni servizi territoriali attraverso forme organizzative multidisciplinari e multi professionali
(Intensità di Cure e Casa della Salute).
6.3
Obiettivi operativi di governo economico
Attraverso l’assegnazione di specifici obiettivi economici la neo costituita Azienda intende
responsabilizzare i Titolari del Ciclo di Gestione della Performance (responsabili di Macro
Strutture Aziendali) rispetto al governo economico-gestionale della macrostruttura,
considerando la diversa tipologia delle funzioni caratterizzanti le macrostrutture stesse anche
ai fini della gestione dei budget economici.
Le diverse macrostrutture aziendali, sulla base delle funzioni aziendali svolte e definite, nelle
more dell’emanazione del nuovo Atto Aziendale, sono responsabili del budget assegnato ai
Macroautorizzatori Aziendali sulla base delle procedure aziendali.
Gli obiettivi correlati al Budget economico produttore sono assegnati a tutte le Strutture
(Unità Operative) Sanitarie ed Amministrative.
6.4
Obiettivi operativi di governo delle qualità e delle tecnologie
Tali obiettivi sono correlati allo sviluppo ed alla implementazione delle dotazioni
tecnologiche aziendali, in particolare nell’ambito della telemedicina e dei flussi informativi
per le strutture sanitarie e al miglioramento dell’utilizzo delle dotazioni tecnologiche
nell’ambito della gestione delle procedure aziendali per le strutture amministrative.
6.5
Obiettivi operativi dei rapporti con l’utenza
In questa area strategica sono declinati obiettivi correlati alla trasparenza e anticorruzione per
le strutture amministrative aziendali e obiettivi correlati alla Customer Satisfaction per le
strutture sanitarie.
Azienda Asl Roma 2
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34
gennaio 2016
Sezione 7: Il processo seguito e le azioni di
miglioramento del ciclo di gestione delle
prestazioni e dei risultati
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
35
gennaio 2016
7
IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI
GESTIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI
Il Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati (performance) prende avvio, in coerenza
con le disposizioni Regionali, con il Bilancio di Previsione, stabilendo obiettivi di governo di
assistenza e di produzione che possano essere realizzati in considerazione delle risorse
disponibili e del piano di rientro che impone obiettivi economici di riduzione dei costi.
L’Azienda ASL Roma 2, pertanto, nel presente documento, individua, sulla base di quanto
sopra ed ai sensi dell’art. 10 del D.lgs. n. 150/09 recepito dall’art.10 della L.R. n°01 del
16.03.2011, “…gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce gli indicatori per
la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi
da assegnare al personale dirigenziale ed i relativi indicatori”.
7.1
Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
Il Piano delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) ed in particolare il Ciclo di gestione
delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) ai sensi del Dlgs. 150/2009, Titolo II Art.3,
sono volti al miglioramento della qualità dei servizi offerti dall’Azienda nonché alla crescita
delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei
premi per i risultati conseguiti dai singoli e dalle unità operative in un quadro di pari
opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati dell’Azienda e delle risorse impiegate
per il loro perseguimento.
Attraverso il Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati la Direzione Strategica, sulla
base degli indirizzi assegnati dalla Regione Lazio, stabilisce la programmazione (Piano delle
Prestazioni e dei Risultati - Performance) ed in particolare :
•
delibera il regolamento del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati -
Performace;
•
delibera l’avvio del Ciclo di gestione delle Prestazioni e dei Risultati (Performance con
l’elenco dei Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati;
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
36
gennaio 2016
•
assegna ai Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati gli obiettivi
economici coerenti con il piano di rientro e con la normativa nazionale e regionale;
•
presiede la negoziazione con i Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei
Risultati;
•
verifica gli andamenti e valuta eventuali richieste di rinegoziazione degli obiettivi.
Il Ciclo di gestione delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) è sviluppato in maniera
coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio ed è
articolato nelle seguenti fasi:
A. definizione, assegnazione e negoziazione degli obiettivi che si intendono
raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
B. monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
C. misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
D. rendicontazione dei risultati all’organo di indirizzo politico-amministrativo, nonché
ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai
destinatari dei servizi.
Definizione e assegnazione e negoziazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione aziendale, dagli uffici di staff e
dall’Organismo Indipendente di Valutazione, sulla base delle indicazioni programmatiche
regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione
dei servizi, alle politiche della qualità e della trasparenza, alle politiche delle risorse umane,
alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.
Partendo da tali indicazioni, e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, la
Direzione Strategica attribuisce gli obiettivi del Ciclo di Gestione della Performance ad ogni
dipartimento, area o distretto attivando specifici percorsi di negoziazione.
Ogni Direttore di Dipartimento, acquisisce il parere complessivo del Comitato di
Dipartimento ed attribuisce alle singole strutture gli obiettivi prestazionali, attivando specifici
percorsi di negoziazione.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
37
gennaio 2016
Analogo
percorso
deve
essere
attivato
all’interno
del
Distretto
e
dell’Area
Amministrativa/Staff.
Il ciclo delle Prestazioni e dei Risultati (performance) è lo strumento attraverso il quale la
Direzione Strategica, in qualità di organo di indirizzo politico e strategico aziendale, assegna
le risorse disponibili ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento
degli obiettivi definiti nei documenti di programmazione. Gli obiettivi sono declinati in
attività specifiche per ogni articolazione aziendale, che li consegue nel rispetto degli standard
di qualità attesi.
Elemento fondamentale per il raggiungimento del risultato è la correlazione tra risorse e
risultati.
Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
La neo costituita azienda misura e valuta la performance organizzativa ed individuale con
riferimento all’organizzazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di
responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, attraverso un monitoraggio periodico.
Per questa attività, di supportare il processo di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza
aziendale e al fine di accertare che i componenti gestionali siano in linea con i programmi
definiti, l'Azienda si avvale dell’Unità Operativa Pianificazione, Programmazione e Controllo,
che supporta sia la Direzione Strategica sia i Direttori di Dipartimento in tutte le fasi di
programmazione, gestione e verifica.
Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
I sistemi di valutazione del personale, connessi al ciclo di gestione delle prestazioni e dei
risultati (performance, di cui all’art. 4 del D. Lgs 150/09), costituiscono presupposto per la
valorizzazione del merito e per l’incentivazione della produttività e qualità delle prestazioni
anche ai fini del riconoscimento degli incentivi.
I sistemi premianti, nel rispetto delle disposizioni legislative e contrattuali vigenti, valorizzano
i dipendenti secondo logiche meritocratiche, essendo vietata, ai sensi dell’art. 18 del D.lgs. n.
150/09, la distribuzione indifferenziata o per automatismi di quote di salario in assenza di
sistemi oggettivi di valutazione.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
38
gennaio 2016
Per tali fini la neo costituita Azienda procede alla definizione dei sistemi connessi alla
corresponsione del salario di risultato secondo modalità che garantiscano la piena
applicazione dei precedenti principi.
In particolare nell’ambito dei processi e dei sistemi di valutazione della produttività al
personale dirigenziale e non dirigenziale vengono attribuite quote di incentivazione
economica, differenziate in base all’esito dei procedimenti di valutazione, in modo che le
risorse destinate al trattamento accessorio correlato ai risultati di equipe ed individuali, siano
attribuite in base al merito e sulla base di criteri ed indicatori oggettivi e misurabili. Le quote
economiche relative al trattamento di risultato sono attribuite al personale dirigenziale e non
dirigenziale sulla base di criteri e principi generali valutati in sede di contrattazione collettiva
integrativa.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance sarà definito con atti deliberativi
successivamente all’emanazione del nuovo Atto Aziendale attraverso una attività di
armonizzazione dei due Sistemi vigenti nelle ex AA.SS.LL. Roma B e Roma C.
Rendicontazione dei risultati all’organo di indirizzo politico-amministrativo, nonché ai
competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei
servizi.
La neo costituita Azienda adotta modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la
massima
trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance.
Sono adottati metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance
individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento
dell’interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.
7.2
Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio
Ai sensi del Dlgs. 150/2009, (art. 4, C.1 e Art.5, C.1) la neo costituita Azienda tende a
definire gli obiettivi operativi inseriti nel Piano delle Prestazioni e dei Risultati (Performance)
in coerenza con gli obiettivi previsti nei documenti di Bilancio di Previsione.
Azienda Asl Roma 2
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39
gennaio 2016
7.2.1 Preventivo Economico - Bilancio di Previsione
La neo costituita Azienda, con atto deliberativo, provvede ad adottare il proprio Bilancio di
Previsione Provvisorio.
7.3
Coerenza con il Programma per la Trasparenza e l’Integrità
Al fine di assicurare uno stretto collegamento con le iniziative del Programma triennale per la
trasparenza e l’integrità e nell’ottica di una progressiva e costante implementazione, sono
individuati nell’ambito della Pianificazione annuale per l’azione amministrativa e la gestione,
contenuta nel presente Piano della performance organizzativa, specifici obiettivi relativi alla
“trasparenza e all’integrità dell’azione amministrativa”. In tal modo si intende garantire, sia la
sensibilizzazione rispetto alle tematiche della trasparenza e dell’integrità da parte del
personale dirigenziale e non, sia la partecipazione concreta, per la parte di propria
competenza, di tutte le strutture all’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e
l’integrità. A tal fine la neo costituita Azienda ha redatto il Piano triennale ed il
cronoprogramma che prevede al suo interno la pubblicazione per la trasparenza sul sito dei
documenti ai sensi del D.lgs.150/2009.
7.4
Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione delle performance
Le strategie principali della neo costituita Azienda riguardano:
•
L’evoluzione del sistema assistenziale;
•
La gestione delle risorse umane;
•
Il riequilibrio ospedale-territorio;
•
La promozione dell’integrazione fra i livelli assistenziali attraverso la riorganizzazione
dei servizi, la facilitazione dell’integrazione fra ospedale e territorio, anche la
sperimentazione di modelli e la diffusione di quelli risultati più efficaci;
•
Le strategie relative ai sistemi informativi e l’orientamento della formazione;
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
40
gennaio 2016
•
L’attuazione di un sistema di valutazione organico e attendibile in grado di orientare
costantemente le scelte di programmazione sanitaria, di premiare le strutture secondo
criteri di qualità e di apportare interventi correttivi laddove si verifichino lacune e
inefficienze.
•
L’impulso alla crescita e al recupero di validità delle iniziative dei programmi
regionali di prevenzione.
•
Maggiore appropriatezza nelle prestazioni ospedaliere attraverso lo sviluppo
dell’attività del Week Hospital (ospedale su cinque giorni), dei reparti di Osservazione
breve intensiva (OBI), del Day service aziendale e l’attuazione del modello
organizzativo per intensità di cure;
•
Le strategie per il monitoraggio e il controllo della spesa farmaceutica attraverso il
monitoraggio della distribuzione diretta e dell’appropriatezza prescrittiva.
Azienda Asl Roma 2
Piano delle performance Anni 2016-2018
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gennaio 2016