che cos`è, a cosa serve e perché fa la differenza

strategie
Governance. Come governare bene le imprese. Prima puntata
Che cos’è, a cosa serve
e perché fa la differenza
Avere modelli adeguati di governance significa proteggersi meglio dai rischi e
sfruttare di più i fattori competitivi
di Enrico Maria Bignami
G
overnance – in italiano, “governo
d’impresa” – è un termine di
sintesi, che significa “come le
imprese sono dirette e controllate”. È una banalità, ma è necessario sottolinearlo: non esiste un’azienda
che possa funzionare e durare nel medio
lungo termine, senza essere adeguatamente
diretta e controllata.
La governance è l’insieme di quegli atteggiamenti volti a ottenere una buona gestione
e il controllo dell’impresa. Meglio ancora,
inserire in azienda processi di governance
significa prepararla ad affrontare adeguatamente le problematiche più rilevanti e
critiche cui può andare incontro:
•le crisi di mercato;
•i cambiamenti di leadership, compresa la
successione;
•gli altri cambiamenti significativi: espansione, mutamenti di mercato e d’ambiente esterno, innovazione tecnologica,
internazionalizzazione eccetera.
Osservando 100 imprese, si può notare che,
a parte i casi limite, le imprese che sono
gestite bene vanno bene, quelle che sono
gestite male vanno male: lavorare per mettere a punto la governance vuol dire, quindi,
cercare di imparare a gestire bene l’azienda.
Che cos’è
In realtà, la governance è insita in ciascuna
impresa, ne rappresenta la spina dorsale,
è un concetto elementare e di sintesi che
esprime l’essenza sistemica insita in ciascuna realtà aziendale: quindi, governance è da
usare senz’altro quale termine convenzionale; ogni volta che si usa bisogna sempre
concentrarsi sul suo significato sostanziale,
scartando qualsiasi tentazione di confondere governance con “esercizio di forma” o
“costruzione burocratica”.
Purtroppo, nella prassi sono molti i luoghi
comuni che abbinano, in modo deviante e
dispregiativo, il termine governance alla costruzione di sovrastrutture societarie ridondanti o inutilmente formalistiche. Questo è
uno sbaglio.
La governance è solo un modo sistematico di affrontare l’attività dell’impresa, che
aggiunge valore e aumenta esponenzialmente la capacità dell’impresa di garantire
la continuità e il successo nel medio-lungo
termine.
Quindi, la prima domanda da farsi è se in
azienda ci sia la consapevolezza della necessità della governance per superare una gestione approssimativa, cioè non sistematica
o inadeguata alle dimensioni e complessità
dell’azienda stessa. Non esiste, naturalmente, un solo modo di fare governance: ogni
azienda è diversa dall’altra, quindi ogni
azienda deve avere la propria governance.
Enrico Maria Bignami,
Bignami Associati
consulenza aziendale,
societaria e tributaria
A cosa serve
Nel nostro paese esistono vincoli esterni
pesanti per le imprese: burocrazia, giustizia
lenta, clientelismo, corruzione: tutti fattori
che creano pesanti svantaggi competitivi,
riducono l’efficienza complessiva del sistema e incidono:
•sulla difficoltà dei virtuosi di emergere;
•sul costo dello spreco che questo induce;
•sulla dimensione dell’evasione fiscale.
Inoltre, la nostra scuola fornisce un’ottima
preparazione in tema di “allenamento del
cervello” e cultura, ma ha il grande handicap di non aver preparato in passato – e,
L’impresa n°4/2015
75
strategie
I requisiti per la business continuity
•
Etica
•Creare un ambiente interno che enfatizzi il comportamento etico e
la trasparenza, partendo dal buon esempio del Vertice (“tone at the
top”), è la base imprescindibile per la sopravvivenza dell’impresa.
•
Vision e ideologia, tipiche, radicate profondamente;
•La loro vision è migliorare rispetto a ieri (fare profitto è solo uno
degli obiettivi);
•Ricerca della costanza dei risultati, sostenibilità (anche nel breve termine), l’ossessione continua sui risultati, capacità di valutare i rischi;
•Le visionary company sono predisposte a cambiare qualsiasi cosa in
qualsiasi momento a eccezione della loro ideologia.
•
Cambiamento e innovazione, adattabilità
•Le migliori azioni derivano da esperimenti, prove, opportunismi,
azioni accidentali, errori;
•Per innovare ci vuole una struttura diversa da quella che gestisce,
un gruppo misto in cui si trovano le persone che sanno le cose, anche persone di età diversa, non collegate sulla gerarchia (inserire
esterni è la ricetta vincente).
•
La centralità delle persone (anticipazione e teaming)
•Stili di comando: il leader deve essere “teaming” e imporre il lavoro
in team anche verso il basso (“riunioni in cui ci sono tutti gli attori
interessati”).
•La leadership non è una persona, è lo stile prevalente dell’impresa;
posizione del leader carismatico: normalmente, il sistema organizzativo prevale sul leader (anche se l’azienda ha necessariamente
bisogno di un leader, che sappia decidere).
•Il sistema premiante: premiare i “team player” per far crescere la
cultura, spostare le persone all’interno dell’impresa.
•Pianificazione burocratica e ossessiva delle successioni.
•Importanza della comunità e innervamento sul territorio.
•La centralità del cliente e del mercato
•I grandi CEO visitano tutti i principali clienti;
•Le imprese cambiano in sintonia con i loro clienti;
•I servizi innovativi: capire che cosa gli altri ti stanno chiedendo;
•Resilienza sulla centralità del cliente (riorientare l’offerta sui mutevoli bisogni del mercato, privilegiare servizi a valore ecc.).
•
Strutture organizzative ad alta flessibilità strutturale
•Pensate e costruite per le capacità di cambiamento, ma soprattutto
per tanta capacità di adattamento;
•Flessibilità e resilienza (ndr in generale per resilienza si intende la
capacità di un materiale di deformarsi elasticamente) organizzativa: per superare le negatività di competizione, eccesso capacità
produttiva, commoditizzazione offerta ecc.
•L’importanza dei processi: “come si fa a transire da un mondo fatto
di tanti blocchi, di tante scelte a un’azienda aperta dove tutti si parlano”: devi lavorare sui processi, sugli stili di comando e il sistema
premiante. Il processo è importante perché è quello che definisce
il modo di operare delle persone.
•La governance è la colonna vertebrale delle aziende di successo.
Fonte: Sintesi delle principali caratteristiche che denotano le grandi imprese costruite per
durare, prendendo spunto dai noti lavori di Collins e Porrel, Michael Cusumano, Federico
Butera e dal workshop “Imprese costruite per durare” organizzati da Bignami Associati e
Irso tra il 2012 e il 2014.
76
L’impresa n°4/2015
in parte, ancora oggi di non preparare – le
persone a lavorare in gruppo. Dall’altro lato, per fortuna, gli italiani sono in generale
ottimisti e dotati di buone capacità: in Italia
c’è energia e forza, le persone tengono alla
propria azienda e quindi vincerà chi saprà
mettere assieme ambizione e metodo.
Tra le imprese, le grandi aziende, a partire
dalle multinazionali, di norma conoscono
l’imprescindibilità e i grandi vantaggi di
avere modelli adeguati di governance e di
come il loro utilizzo serva a mitigare gli
effetti negativi suindicati, ma il 95% delle
imprese italiane sono Pmi.
E l’84% delle Pmi italiane sono di proprietà
familiare (come in Germania, Francia e
Uk); in uguale percentuali sono membri
della famiglia anche il vertice operativo
dell’impresa e il management (negli altri
paesi indicati, tali percentuali scendono
invece, rispettivamente, al 65% e 45%).
Questa composizione privilegia la fiducia,
l’attaccamento e l’obiettivo di sostentamento del gruppo familiare, ma spesso è la
principale causa della mancanza delle competenze necessarie a renderla duratura nel
tempo: spesso è il motivo principale per cui
le Pmi fanno fatica “a tirare avanti”.
Quando le Pmi crescono di dimensioni, il
problema si aggrava drammaticamente: o
adottano modelli di gestione strutturati e
acquisiscono competenze, anche attraverso
raggruppamenti (fusioni, reti), oppure difficilmente durano. La governance è l’adozione
di modelli di gestione e controllo efficienti
ed efficaci, dinamicamente strutturati per le
esigenze dell’impresa.
Infine, soprattutto nelle Pmi si tende a dare
all’esterno la responsabilità dei mancati risultati: “siamo entrati in crisi perché il mercato
è cambiato”; invece di prendere atto che non
ci si è interrogati con sufficiente anticipo
sui segnali di mercato, evidenti già da lungo
tempo, e sugli interventi da mettere in atto
per affrontare il cambiamento.
In sintesi, spesso manca la cultura che un’impresa sia prima di tutto un’impresa, e che
gestire un’impresa sia un mestiere che non
basta acquisire con l’esperienza e l’intuito.
Perché la governance fa la
differenza
La buona governance di un’impresa parte dal
presupposto di stabilire un quadro di atteggiamenti e processi aziendali che servano
strategie
per aggiungere valore alle attività dell’impresa e “garantiscano” la continuità e il suo
successo a lungo termine. Un’adeguata governance è quindi fondamentale, non fosse
altro, per i seguenti motivi:
•concorre al miglioramento e a rendere
più solidi i risultati ed è condizione
fondante della sostenibilità dell’impresa
nel lungo termine, (e questo anche, e
forse soprattutto, nelle imprese con una
leadership forte);
•definisce la disciplina dei principali
processi decisionali e migliora la trasparenza dei processi di governo nei
confronti delle persone che operano
all’interno dell’impresa, del sistema finanziario e, in generale, degli stakeholder: è quindi strumento per aumentare
la competitività dell’impresa e la sua
capacità di attrarre risorse di qualità e
capitale di debito e di rischio.
La condizione fondante di una buona governance è che sia tale nella sostanza e non
solo nella forma. Per sintetizzare, la governance – di base – serve a fare in modo che:
•in azienda siano chiare e condivise l’ideologia e la mission dell’impresa;
•il vertice esprima i contenuti etici e di
trasparenza alla base dell’esistenza dell’azienda stessa e li promuova con forza;
• ci siano meccanismi per catturare e diffondere la cultura dell’impresa (che è
formata dai valori condivisi nell’organizzazione e dalle regole, spesso non scritte,
alla base del successo storico dell’impresa, di cui costituisce il Dna);
•le persone lavorino insieme, affrontino le
problematiche e le criticità attraverso un
processo sistematico e condiviso;
• esista un adeguato e tempestivo flusso omnidirezionale delle informazioni
all’interno dell’azienda, sia per migliorare
la condivisione che la capacità di prendere “buone decisioni”;
•non dimenticando che attraverso una
corretta impostazione della governance
si riesce a ottenere il risultato di acquisire le competenze mancanti dall’esterno a costi accessibili alle dimensioni
dell’impresa.
L’impresa n°4/2015
77