- SDA Bocconi School of Management

il diversity management
La sfida del lavoro agile
e l’esperienza
del Comune di Milano
Premessa
Simona Cuomo
è SDA professor di
Organizzazione e Personale e
coordinatore Diversity
Management Lab, SDA Bocconi.
Le sue aree di interesse
scientifico comprendono:
comportamento organizzativo,
strumenti di gestione e
sviluppo del personale,
diversity management.
[email protected]
Nel dibattito manageriale si sta diffondendo la convinzione che sia necessario superare l’organizzazione del lavoro tayloristica e ragionare su un contratto tra impresa e lavoratori che tenga conto della
prestazione e non del tempo speso per ottenerla. Molte imprese hanno dunque accettato la sfida del cambiamento per
un’organizzazione del lavoro flessibile,
che non vincoli in modo rigido i lavoratori a orari e spazi definiti. Evidenze empiriche hanno altresì sottolineato che questo
nuovo modello è in grado di generare un
clima di fiducia e di maggiore responsabilità incidendo quindi positivamente sulla
performance individuale e conseguentemente sulla performance dell’impresa.
In questo contesto, oltre alle pratiche di
lavoro flessibile più tradizionali (part-time, orario flessibile, telelavoro, politiche
family friendly, di work-life balance ecc.),
le sperimentazioni stanno convergendo
verso una nuova formula, quella del lavoro agile.
Il lavoro agile o smart working rappresenta un’evoluzione e un’integrazione delle
diverse pratiche di lavoro flessibile, ma
nelle imprese non sembra ancora essere
del tutto chiaro in cosa effettivamente
consista questo approccio innovativo
all’organizzazione del lavoro. Spesse volte viene confuso con il telelavoro o con la
possibilità di lavorare home based una volta la settimana o due volte al mese. Ma
così non è. Anche nel linguaggio corrente
i termini di lavoro agile e lavoro flessibile
sono utilizzati in maniera intercambiabile,
per fare riferimento alle diverse opzioni di
flessibilità temporale che le aziende adottano. È difficile peraltro arrivare a una separazione tra la nozione “lavoro agile” e
“lavoro flessibile”, dato che il primo si avvale anche delle pratiche del secondo e
uno è una componente dell’altro. In parte
le due modalità si sovrappongono, ma il
lavoro agile è sicuramente un concetto più
ampio, che si nutre delle innovazioni tecnologiche attuali (virtual team, paperless
office ecc.) e delle nuove trasformazioni di
business (es. temporary work), per promuovere modalità di lavoro al contempo
più flessibili in termini di orario o di modalità di lavoro (es. orario flessibile, settimane di lavoro compresse, job sharing) e,
nello stesso tempo, più variegate dal pun-
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È detto anche smart working ma pochi sanno in che cosa consista
effettivamente questo nuovo approccio all’organizzazione del lavoro. Vediamone i pro e i contro prendendo spunto dalla Giornata del
Lavoro Agile organizzata per il secondo anno consecutivo dal Comune di Milano, con il coinvolgimento di 149 imprese.
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figura 1 il contesto del lavoro agile
Part-time working
Job share
Leave options
Lean systems
Temporary work
Annualised hours
Flexible hours
Freelance
Compressed
working week
«flexible
working»
Hotdesking
Homeworking
«Telework»
Workhub/Telecentre
Mobile
work
anywhere
Business process
re-engineering
business
transformation
Paperless office
Electronic service
delivery
Virtual teams
Outsourcing
Partner/Client office
fonte: lake (2013)
to di vista dell’utilizzo dello spazio (es.
homeworking, telelavoro, hub ecc.).
Che cos’è il lavoro agile
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L’agile working è un concetto sviluppato
per la prima volta in Toyota, con l’obiettivo di rendere le linee di produzione più rapide1. È “un nuovo modo di lavorare”, un
nuovo paradigma, spesso collegato alla
nozione di “lavoro indipendente dalla location”. Secondo Allsopp (2010), direttore di The Agile Organisation, l’agile work­
ing è:
l'abilità di focalizzarsi sulla performance,
non sul mero presenzialismo, per creare
relazioni basate sulla fiducia e non gerarchiche, al fine di ricercare l'innovazione al
posto della burocrazia, e di valutare le
persone più che la proprietà.
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Il lavoro agile è quindi una modalità di lavoro in cui l’organizzazione consente ai
dipendenti di lavorare dove, quando e come vogliono al fine di ottimizzare la loro
performance. L’uso delle tecnologie informative fa sì che i lavoratori possano impegnarsi secondo modalità lavorative che incontrano meglio i loro bisogni ed esigenze, senza i tradizionali limiti del dove e del
quando i vari compiti devono essere realizzati. Il lavoro è, quindi, concepito come
un’attività da svolgere invece che come un
posto fisico da raggiungere.
Quello che il lavoro agile propone è quindi un differente environment lavorativo: si
tratta di dimenticare sia le postazioni di
lavoro in uffici chiusi sia le workstation negli open space. Al loro posto si parla di soluzioni di desk sharing, di aree per i lavori in gruppo o di specifiche zone per gli in-
1. In Toyota si fa riferimento a
una filosofia di “lavoro agile” che
comprende diverse azioni e un ripensamento dei processi. All'interno di questa filosofia è possibile far
rientrare il coinvolgimento continuo della workforce, il lavoro in
team, il ripensamento delle postazioni di lavoro e degli uffici al fine
di eliminare qualsiasi genere di
spreco ecc.
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tore della sperimentazione “Lavoro Agile” promossa dal Comune di
Milano, rappresentato da Chiara
Bisconti, assessora al Benessere,
Qualità della vita, Sport e Tempo
libero, nell’ambito del Piano Territoriale degli Orari di Milano. I risultati completi della sperimentazione 2014-15 sono disponibili
consultando: http://mediagallery.
comune.milano.it/cdm/objects/
changeme:37850/datastreams/dataStream17538427436980414/
content.
contri informali. Uffici remoti, così come
il lavoro da casa, dal bar, dal parco, entrano a fare parte del nuovo ambiente lavorativo. La collocazione fisica diventa sempre
meno rilevante e l’ufficio diviene importante per il network.
Non c’è una soluzione di lavoro agile universalmente valida o uno schema comune:
l’agile working implica una scelta individuale da parte dei dipendenti sul come, cosa, dove e quando svolgere il lavoro. Si tratta di approcciare il lavoro avendo condiviso l’obiettivo e il processo, ma senza alcun
limite su come raggiungerlo. La teoria alla
base è che i lavoratori dovrebbero lavorare
in maniera più efficiente ed efficace quando possono esercitare un controllo personale, emotivo e pratico, sul loro operato.
L’obiettivo che sta dietro la diffusione di
queste pratiche di lavoro è quindi quello di
creare un’organizzazione più efficiente,
efficace e reattiva, basata su una forza lavoro più equilibrata, motivata, innovativa
e produttiva, ingredienti essenziali per sopravvivere in un mondo globale e sempre
più sfidante.
I benefici che si raccolgono da questa
nuova modalità impattano sul business
aziendale, sulla vita dei lavoratori ma anche sulla sostenibilità ambientale. Le pratiche di lavoro agile attraversano quindi
più dimensioni in contemporanea:
ΩΩ il tempo (quando lavorano le persone?):
part-time, flexitime, banca ore ecc.;
ΩΩ gli spazi (da dove lavorano?): multisite,
desk sharing, team table ecc.;
ΩΩ i ruoli (cosa fanno?): job rotation, self
selection (i lavoratori possono scegliere i propri task) ecc.;
ΩΩ i processi di valutazione e compensation (cosa si valuta e si premia): sistemi di valutazione legati agli obiettivi
raggiunti – non al numero di ore lavorate – e sistemi di pianificazione strutturata delle attività;
ΩΩ lo stile manageriale e la cultura orga-
nizzativa : da una logica di controllo a
una basata sulla fiducia e la delega,
dall’importanza data alle gerarchie al
senso di community e di appartenenza.
L’esperimento della giornata del
lavoro agile a Milano2
Il Comune di Milano ha colto le potenzialità insite nel lavoro agile e si è fatto promotore per il secondo anno della Giornata del Lavoro Agile. L’obiettivo del Comune è infatti consentire alle imprese di sperimentare concretamente questa modalità
di lavoro e assaggiarne i molteplici vantaggi che ne derivano. Il progetto si inserisce all’interno di un preciso percorso
della realtà milanese che, con il Piano Territoriale degli Orari (PTO), si è posta l’obiettivo di promuovere la conciliazione vita-lavoro dei cittadini attraverso la multifunzionalità di luoghi e servizi maggiormente accessibili e fruibili.
Il 25 marzo 2015 le imprese (PMI, multinazionali, istituzioni ed enti) hanno dato la
possibilità ai propri dipendenti di lavorare
al di fuori della loro postazione lavorativa
abituale. La sperimentazione ha coinvolto
149 imprese (il 43% in più rispetto al
2014) e 8.175 lavoratori (5.681 nel 2014),
allargando il bacino di adesioni. Anche dal
punto di vista degli impatti, la sperimentazione del 2015 conferma, e in parte supera, quelli positivi già raggiunti nel 2014.
Il primo risultato evidenzia come la Giornata del Lavoro Agile sia efficace per introdurre al tema organizzazioni neofite: il
41% di quelle partecipanti, infatti, non
avevano mai implementato prima formule di lavoro di questo tipo. Il dato è coerente con la visione che muove il progetto:
spingere le aziende a sperimentare il lavoro agile è la modalità più efficace, perché
pragmatica, per superare stereotipi culturali. Queste barriere sono foriere di obiezioni e condizionamenti (“se le persone
non sono in sede lavorano meno”; “le per-
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2. Sda Bocconi è partner promo-
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sone se non controllate fanno il meno
possibile”; “il lavoro si può fare se si vede”; “la flessibilità è un costo” ecc.) che
bloccano la possibilità organizzativa di verificare nei fatti (e quindi implementando
dei progetti o delle pratiche, rispetto alle
quali misurare gli impatti) la veridicità o
meno di costrutti e opinioni.
Un secondo risultato positivo riguarda il
grado di soddisfazione dei lavoratori3, che
sottolineano ricadute positive sulla qualità
della vita personale e che indicano anche
benefici più globali, relativamente agli impatti sull’ambiente, la sostenibilità e la collettività in generale. Relativamente alle variabili di soddisfazione, le ricadute principali possono essere ricondotte al fattore “tempo”: il 25 marzo 2015 sono state risparmiate 3.000 ore che normalmente sarebbero
state utilizzate per gli spostamenti (l’equivalente di 372 giornate lavorative di 8 ore
ciascuna). Si è trattato, quindi, di un risparmio a persona di quasi 2 ore (108 minuti tra
andata e ritorno) di tempo, che la quasi totalità dei lavoratori ha trascorso prevalentemente nella propria casa. Il tempo così guadagnato viene riciclato in modalità differenti, tra le quali spicca il tempo finalizzato alla famiglia e alla casa. Non mancano però
le motivazioni legate al tempo per sé, per il
riposo o per i propri hobby. Il mancato spostamento incide anche sul risparmio economico e sullo stress legato al traffico e alla guida, favorendo quindi globalmente una
maggiore qualità della vita.
L’analisi del profilo dei partecipanti alla
sperimentazione evidenzia che non c’è
una categoria di lavoratori più adatta a
queste formule: il lavoro agile è apprezzato e gradito da lavoratori di tutte le età, dai
30 ai 60 anni, sia uomini sia donne. I dati
suggeriscono quindi che è necessario superare la visione stereotipata che riconduce il lavoratore che adotta formule di lavoro flessibile essenzialmente a una persona di sesso femminile su cui poggiano gli
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impegni di cura e la gestione della vita domestica e familiare. Di fatto i lavoratori
che affermano di voler utilizzare il tempo
risparmiato per la cura della famiglia sono
sia uomini sia donne e, anche se si rileva
un certo gap percentuale (56% donne rispetto al 44% degli uomini), tale sbilanciamento non è eccessivo ed è comunque
in riduzione rispetto il 2014. Sono molti
inoltre i rispondenti senza figli, nella fascia 30-35 anni, che valutano positivamente il lavoro agile collegandolo a un maggiore e migliore tempo per sé, indipendentemente dai carichi familiari. Il lavoro
agile è quindi una formula efficace per tutti i lavoratori sia perché consente di rispondere alle esigenze variegate di ognuno sia perché è fruibile secondo modalità
personalizzate e specifiche.
I principali fattori detrattori del lavoro agile hanno riguardato la limitazione degli
strumenti informatici a disposizione o la
connessione lenta; il rischio di isolamento percepito nel lavorare distanti dai propri colleghi e la mancanza di rapporti
umani; le possibili distrazioni legate a incombenze domestiche o familiari; la possibilità di annoiarsi o, al contrario, il rischio di diventare workaholic, cioè di non
riuscire più a separare vita privata e lavoro se il lavoro “entra” in casa. Questi
aspetti, seppur più che compensati dagli
impatti positivi e dal livello di soddisfazione complessivo, meritano una riflessione
e una modalità di gestione appropriata
qualora si volesse estendere la sperimentazione a pratica organizzativa.
La sperimentazione di una sola giornata
non consente a oggi di avere indicatori circa gli impatti sulla produttività dell’impresa (es. saving degli spazi e delle spese correnti; riduzione del turnover e dei permessi ecc.). È possibile tuttavia evidenziare,
tra le risposte date dai lavoratori, anche
degli effetti interessanti per le aziende. In
generale, la propria casa (o comunque il
3. I risultati sono relativi all’indagine quali-quantitativa effettuata
sui lavoratori partecipanti all’iniziativa effettuata dall’ufficio
Tempi del Comune e da Amat
(agenzia mobilità ambiente e territorio Srl). I risultati completi
sono scaricabili dal sito www.comune.milano.it/GiornataLavoroAgile.
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Conclusioni
Il lavoro agile quindi si dimostra una tematica non solo di tendenza, ma anche
con interessanti potenzialità per dipendenti, imprese e per l’intera comunità. Per
molte organizzazioni la principale barriera all’implementazione dell’agile working
ha a che fare ancora una volta con la cultura. L’acquisto e diffusione di nuove tecnologie e la riorganizzazione degli spazi e
delle postazioni di lavoro da soli non so-
no di fatto sufficienti. La diffusione della
fiducia e il focus sulla responsabilità personale sono la chiave del successo.
L’introduzione del lavoro agile in azienda
deve quindi essere accompagnata da un
cambiamento culturale e organizzativo e
non può ridursi a uno strumento per fare
saving sui costi. Questo implica una rivoluzione dello stile manageriale e del modello di leadership di riferimento, che deve indirizzare la propria azione superando
le misure artificiali della performance,
quali il tempo e la presenza, per focalizzarsi invece sui risultati ottenuti e il raggiungimento degli obiettivi.
È dunque necessario investire sui processi
di delega e di rilascio di margini di autonomia e responsabilità individuale, avendo in
premessa interiorizzato il valore della diversità che porta ad apprezzare e a integrare modalità di lavoro parzialmente differenti dallo standard, evitando comportamenti
di fastidioso controllo fine a se stesso. I
manager e i leader sono chiamati in questo
cambiamento a essere d’esempio e a mettere in pratica in prima persona modalità di
lavoro agile. A partire dall’esemplarità dei
suoi leader, i programmi di lavoro agile richiedono il coinvolgimento dell’intera organizzazione. Infine, il processo di implementazione dovrebbe coinvolgere, proprio
per la difficoltà di definire programmi standard e adatti per tutti, i lavoratori per costruire un modello di flessibilità in accordo
sia con le prestazioni richieste dal ruolo sia
con le esigenze di quella specifica popolazione organizzativa. π
■ Riferimenti bibliografici
Alssopp P. (2010), “What is agile working?”, Personnel Today, 15 luglio.
Cuomo S., Mapelli A. (2012), La flessibilità paga, Egea, Milano.
Lake A. (2013), Smart Flexibility: Moving Smart and Flexible Working from Theory to Practice, Gower Publishing.
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luogo scelto per lo svolgimento del lavoro) viene considerato un ambiente più comodo per lavorare, in quanto più silenzioso e privo di distrazioni. Questo, in aggiunta a una modalità di lavoro per obiettivi e a una maggiore responsabilizzazione, impatta positivamente sulla concentrazione, la produttività e in generale la
propria efficienza.
Un ulteriore risultato della sperimentazione riguarda l’impatto ambientale in termini di traffico e inquinamento atmosferico.
Basti considerare che il mezzo di trasporto prevalentemente utilizzato dai lavoratori per recarsi al lavoro è l’auto privata. Le
percorrenze complessive evitate sono state pari a 35.800 chilometri. Notevoli sono
anche i dati legati alle riduzioni in termini
di emissioni atmosferiche, pari all’1% di
quelle normalmente rilasciate nella zona
di Milano e hinterland in un comune giorno feriale invernale, e al risparmio nel consumo di carburante (nella sola giornata
del 25 marzo il risparmio è stato calcolato
in 14.000 litri di combustibili fossili).