La filosofia del Value Based Management (VBM) 1 – Il mercato ed il

La filosofia del Value Based Management (VBM)
(la gestione dell’impresa per garantire la massimizzazione del valore)
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1 – Il mercato ed il cliente prima di tutto
Cambiare mentalità imprenditoriale su questo aspetto non è facile. Comunque, ci vuole metodo,
determinazione e costanza per trovare la soluzione, che deve necessariamente risultare “unica”,
quantomeno “diversa” per ciascuna Impresa, per risultare efficace. La maggior parte delle imprese
nostrane sono nate perché sapevano fare un qualche “prodotto”. Solo successivamente a questa loro
prima scelta si sono poste il problema di come venderlo. Hanno pensato al “marketing” solo quando quella
vendita non diventava più così automatica, ma considerandolo solo come uno strumento di pubblicità e
promozione del prodotto. In realtà il marketing è prima di tutto uno strumento di conoscenza del
mercato nel quale opera l’Impresa, per poi poter decidere quale prodotto, in quali altri mercati entrare,
“come vendere” il prodotto “richiesto dal mercato”. La “visione del mercato” è il primo documento
ufficiale di cui dovrebbe dotarsi una corporate governance, il risultato di un processo di “conoscenza”
complesso, che s’impara a raffinare col tempo, strada facendo, e che va tenuto costantemente
aggiornato, perche su quelle scelte si gioca l’esistenza stessa ed il futuro dell’Impresa.
In base a questa “conoscenza in progress” delle informazioni tratte dal mercato, sui clienti potenziali e
sui concorrenti, può formularsi una prima ipotesi di “catalogo dei prodotti”. Solo una ipotesi, tuttavia,
perché prima di qualsiasi decisione sul “da farsi operativo” occorre trasformare la “visione” in
“missione” dell’Impresa, cioè progettare/reingegnerizzare l’Impresa stessa. Come vendere il
“prodotto” lo si stabilisce dopo, perché non deve rappresentare un vincolo, ma una (non la sola) delle
“strategie” dell’Impresa per realizzare la sua “visione”:
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Il terzo passaggio logico è quindi stabilire gli “obiettivi” che l’Impresa deve porsi per realizzare la
“missione”, evidentemente mediazione del possibile fra il desiderio e la realtà conoscibile in base a dati
di fatto. Di seguito si propone il metodo che si è andato affermando negli ultimi decenni per stabilire il
primo valore/politica che giustifica e stabilisce il modo per traguardare la visione dell’Impresa, il
perché si fa Impresa, il predefinirne le modalità con le quali se ne stabilisce la rotta.
Nelle “politiche” oltre a questo “metodo”, il VBM (vedi di seguito), c’è dell’altro, molto altro ed anche
essenziale per poter prefigurare una buona navigazione dell’Impresa nel tempo, ma quel che ci interessa
comunicare in questa sede è che questo “metodo” è parte del “Codice Etico” che deve adottare
l’Impresa, anche per rispondere coerentemente ai disposti normativi, fra i quali quelli stabiliti dal
D.Lgs. 231/2001, ampliato nel 2007 e regola comune delle Imprese CE.
2 - Specificità del Value Based Management
Il Value Based Management (VBM) è un metodo gestionale in base al quale l’Impresa è gestita in modo
compatibile con la creazione del valore, normalmente per massimizzare il valore per l'azionista, ma è
utile come metro di misura della qualità della gestione anche per le Imprese “no profit” e, comunque, è
un parametro indispensabile per misurare l’efficienza e l’efficacia dei processi di gestione: ogni cosa o
evento è misurata su parametri economici. Questo metodo mira:
a) a stabilire le strategie di “corporate” per tutti gli aspetti, cioè “come e perché” realizzare la
“vision” e la “mission” tradotti in obiettivi aziendali da realizzare;
b) a tradurre la “mission” aziendale, cioè la filosofia del business, che deriva dalla “visione” dello
scenario di riferimento dell’impresa nel lungo periodo, in una prima pianificazione strategica almeno
a 5 anni, per poter poi stabilire “cosa deve fare” l’Impresa in quello scenario a breve-medio termine,
in funzione del tempo necessario per progettare, realizzare gli investimenti, sviluppare la
funzionalità necessarie all’organizzazione, compreso i sistemi dei controlli;
c) a definire/realizzare/adattare il modello di corporate governance già esistente in quello
necessario, per tutte le fasi di progettazione, realizzazione, collaudo, reingegnerizzazione;
d) ad aggiornare la cultura aziendale, cioè una delle componenti più importanti del “capitale intangibili”,
il vero motore che consente all’Impresa di agire come un soggetto;
e) a fornire l’input alla comunicazione aziendale, indispensabile “per fare squadra”;
f) a reingegnerizzare l'organizzazione della società in progress, con approccio sistemico per processi;
g) ad individuare l’innovazione e modalità di gestione del rinnovo dei processi di line e di staff e dei
sistemi decisionali;
h) a formalizzare, anche per gli aspetti legali, i modelli di processi e sistemi di gestione e controllo
delle performance e …
i) a stabilire i processi e sistemi di ricompensa per tutti gli stakeholder.
Contempla sostanzialmente tre macro-fasi di un processo di gestione:
A. Lo stabilire una “strategia”, necessariamente complessa, perché va a toccare tutti gli aspetti
rilevanti per il conseguimento degli obiettivi, per creare o aumentare il valore futuro dell’Impresa.
B. Una “gestione del cambiamento”, che contempli le scelte organizzative di “governance”,
l’innovazione, la crescita della cultura e responsabilizzazione delle risorse umane, la comunicazione,
la “direzione” della gestione.
C. La valutazione economica della gestione.
Il modello di Value Based Management è necessariamente l’aspetto architettonico che identifica in
modo univoco l’Impresa rispetto alle altre, perché è concepito “su misura” per realizzare la “mission”. In
qualche modo è il presupposto per la creazione di un “brend”. È vincolato dai suoi valori (politiche), come
una formale “Costituzione”. Può essere rappresentato come il frutto di un processo di management
(vedi gli schemi precedenti) che consenta la massimizzazione dell’utile, nell’ambito di politiche che
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consentano all’Impresa di continuare a competere in mercati “globalizzati” che richiedono l’innovazione
e l’adattamento continui del modello stesso di gestione dell’Impresa.
Il Value Based Management può aiutare le organizzazioni a vincere in ognuno dei tanti ”mercati” (questo
aspetto sarà oggetto di uno specifico Working Paper) nei quali deve operare per mantenersi
competitiva, non solo quelli sui quali l’Impresa riversa i prodotti.
Negli ultimi anni, le misure e i metodi contabili tradizionali sono risultati molto inaffidabili. Ciò ha
comportato la comparsa di nuove metriche basate sul valore, quali Economic Value
Added, CFROI, Market Value Added ed altri meccanismi di Value Based Management.
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– Punti di forza
Può massimizzare costantemente la creazione del valore.
Aumenta la trasparenza aziendale (documentabilità).
Aiuta le organizzazioni a operare in mercati di capitali globalizzati e liberalizzati.
Allinea gli interessi dei top manager con gli interessi degli azionisti e degli stakeholder.
Facilita la comunicazione con gli investitori, gli analisti e la comunicazione con gli stakeholder.
Migliora la comunicazione interna sulla strategia (perché fare).
Impedisce la svalutazione dell'azione.
Stabilisce le priorità della gestione (chi fa che cosa, come e perché).
Aiuta a migliorare il processo decisionale.
Contribuisce ad equilibrare le oscillazioni nel breve, medio e lungo termine.
Incoraggia gli investimenti che creano valore.
Migliora la ripartizione delle risorse.
Snellisce la pianificazione ed il budgeting.
In grado di prefiggere target efficaci per la ricompensa.
Facilita l'uso delle azioni per le fusioni o le acquisizioni.
Impedisce le acquisizioni.
Contribuisce a gestire al meglio le crescenti complessità, le incertezze e i rischi.
4 - Aspetti critici
Il VBM è una filosofia di gestione esauriente e globale, sistemica, per tutti gli aspetti, che richiede
la disponibilità continua al cambiamento culturale ( Newsletter sulla “cultura dell’errore”). Per
questo, i programmi di VBM devono consistere in iniziative su grande scala, su percorsi
pluriennali. Per avere successo necessitano tempo, risorse, onestà intellettuale e pazienza.
 La creazione di valore può sembrare più semplice dello sviluppo della strategia aziendale, perché
misura il guadagno realizzato, ma non è così, se invece si misura il “guadagno possibile” una volta
ridotti o eliminati gli ostacoli che l’impediscono. Sono interdipendenti.
 Economic Value Added, Gestione delle Performance e Balanced Scorecard sono strumenti e processi
di supporto molto potenti della gestione. Tuttavia hanno un costo. Di conseguenza non è
generalmente consigliabile andare troppo nel dettaglio ed usare metodi di misurazione molto
complessi. Si deve misurare quel che è essenziale. Il difficile è stabilirlo e saperlo modificare nel
tempo, secondo le modificazioni degli scenari di riferimento dell’Impresa.
 Bisognerebbe prestare attenzione a non misurare cose sbagliate poiché quasi certamente questo
condurrà alla distruzione del valore.
 Il VBM richiede un supporto esplicito di tutta l’organizzazione, cioè la convinzione profonda che sia
un passaggio inevitabile da realizzare, sia da parte del Consiglio di Amministrazione (pianificazione &
controllo) che del ruolo dell’Amministratore della gestione (CEO), che in quello dell’Organo di
vigilanza (raccomandazioni e controllo “nel merito”), sia di tutte le “funzioni” coinvolte.
 L'aiuto di società di consulenza (magari nel ruolo di Organo di vigilanza) e una completa formazione
sono consigliabili e persino indispensabili, anche come garanzia di “terze parti” verso il mercato. .
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 Un modello perfetto di valutazione o di VBM non è stato ancora inventato. Qualsiasi metodo si
scelga, avrà sempre svantaggi da considerare, ma consentirà anche di acquisire il “vantaggio
competitivo” e la “differenziazione” dai competitor.