Costi versus Throughput

Un conflitto al mese
Costi versus Throughput
Che cosa significa controllo? Quando possiamo dire di avere sotto controllo la nostra organizzazione?
Al tradizionale sistema di Cost Accounting si oppone il Throughput Accounting.
Due mondi a confronto per la definizione di un sistema di controllo di gestione efficace
a cura di Sara Baroni - Oxigenio Management Consulting - [email protected]
Un argomento che sta molto a cuore agli imprenditori italiani e che spesso porta le aziende a rivolgersi alle società di consulenza è il sistema di controllo
delle prestazioni aziendali. Nel corso degli ultimi
anni l’attenzione ai sistemi di misura ha generato
la nascita di diverse scuole di pensiero focalizzate
su indicatori differenti e di conseguenza su modelli
di gestione d’impresa divergenti. L’obiettivo di ogni
imprenditore è poter prendere decisioni strategiche sulla base di pochi dati solidi e coerenti. Per
raggiungere questo obiettivo il sistema di controllo
di gestione deve fornire una panoramica realistica
della situazione aziendale. «Focalizzate l’attenzione
su tutto e non avrete focalizzate nulla». Con questa
frase Eli Goldratt, ideatore della Teoria dei Vincoli,
porta l’attenzione sulla domanda fondamentale: che
cosa significa controllo? Quando possiamo dire di
avere sotto controllo la nostra organizzazione? Al
tradizionale sistema di Cost Accounting si oppone il
Throughput Accounting. Cerchiamo di capire immaginando la nostra organizzazione come un sistema, ovvero un insieme di elementi interdipendenti
che lavorano insieme per il raggiungimento di un
obiettivo comune. Possiamo vedere il sistema come
una catena i cui anelli rappresentano i diversi elementi.
Per migliorare le prestazioni della catena ci sono
due alternative: o si riducono i costi o si cerca di
incrementare le vendite; le filosofie di management
che guidano i due metodi sono completamente diverse.
Supponiamo di concentrarci sulla riduzione dei costi. Chiaramente ogni reparto è caratterizzato da
una certa quota di costi, quindi per ridurre quelli
totali si dovrà agire riducendo quelli di ogni singolo
reparto. Continuando l’analogia della catena, si può
pensare che i costi totali ne rappresentino il peso,
quindi la riduzione dei pesi dei singoli anelli porterà
ad una riduzione del peso complessivo.
La filosofia che ne risulta è quella secondo cui l’ottimo complessivo è dato dalla somma dei singoli
ottimi locali.
Se si è convinti invece che per rimanere nel business un’azienda debba intraprendere un processo
di miglioramento continuo, non basta puntare alla
riduzione dei costi, ma bisogna concentrarsi sul versante dei ricavi, cioè al tasso di generazione dei
profitti attraverso le vendite, quello che Goldratt
Perché «Un conflitto al mese»
Un problema non esiste finché non viene verbalizzato. La nostra capacità di risolvere a livello profondo un problema dipende
innanzitutto dalla capacità di descriverlo in tutti i suoi aspetti. Ma come verbalizzare un problema?
Secondo la Teoria dei Vincoli qualsiasi problema può essere visto come un conflitto tra due posizioni opposte che rispondono a
necessità diverse, ma non contrastanti, nel perseguimento di un obiettivo comune.
La serie di articoli «Un conflitto al mese» vuole fornire uno spunto di riflessione per manager ed imprenditori sui problemi più comuni
che si presentano quotidianamente nelle diverse aree aziendali. Oxigenio Management Consulting (www.oxigenio.it) sviluppa e
coordina progetti di riorganizzazione secondo il modello della Teoria dei Vincoli. Con sede a Brescia e dopo soltanto quattro anni
dalla sua fondazione è partner di gruppi aziendali e imprese di piccole e medie dimensioni nella realizzazione di progetti strategici.
L’innovazione portata nelle aree del marketing e del project management è alla base del successo dello staff di Oxigenio. Riconosciuti
a livello mondiale per l’insegnamento della Teoria dei Vincoli offrono corsi, seminari e workshop sui diversi temi di gestione
aziendale. Da quattro anni collaborano con la rivista Pmi.
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Un conflitto al mese
chiama Throughput (la differenza tra il ricavo generato dalle vendite e i costi totalmente variabili).
La redditività si trova solo alla fine della catena, ed
è quindi generata dallo sforzo coordinato di tutti gli
anelli; il fattore limitante sarà rappresentato dall’anello più debole della catena, quello sul quale si
dovranno concentrare gli sforzi al fine di migliorare
la performance complessiva.
Bisognerà quindi porre l’attenzione non tanto sul
peso della catena quanto sulla sua forza.
Ogni catena ha un anello debole, che come tale
determina la forza dell’intera catena. Su questo presupposto nasce il Throughput Accounting che focalizza l’attenzione sull’unico fattore che determina i
risultati: l’anello debole o vincolo. La Teoria dei vincoli (TOC - Theory of Constraints) definisce vincolo
qualunque cosa che limiti le prestazioni di un sistema nel raggiungimento dei propri obiettivi; se cosı̀
non fosse, il profitto delle organizzazioni sarebbe
infinito. E poiché non esistono organizzazioni in grado di generare prestazioni infinite, allora significa
che il loro profitto sarà sempre limitato da un elemento. In fondo se pensiamo di sottoporre a trazione la catena, essa cederà nel suo anello più debole.
È indubbio comunque che un imprenditore senta
contemporaneamente la necessità di razionalizzare
i costi e di proteggere i risultati. Questo è fondamentale per il raggiungimento del suo obiettivo,
tuttavia spesso le due necessità portano a situazioni
conflittuali. Possiamo pensare a due mondi molto
diversi, opposti direi: il mondo dei costi in cui tutta
l’attenzione viene posta sui costi e il mondo del
throughput in cui l’attenzione è tutta focalizzata
TAVOLA 1 - I COSTI E I RISULTATI
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sui risultati. Come di consueto riportiamo una descrizione della situazione attraverso la nuvola di
conflitto (Tavola 1).
Cost Accounting prevede l’allocazione dei costi sui
prodotti per poter stabilire il costo unitario di ciascun bene e controllarne quindi l’evoluzione all’interno dell’organizzazione. Nel mondo dei costi alte
efficienze locali portano ad un’alta efficienza globale e questo suggerisce di ottimizzare l’uso di tutte le
attività per raggiungere un maggiore profitto. Ma è
proprio vero che alte efficienze locali si traducono
in efficienza globale? Non secondo la Teoria dei
Vincoli, che come detto vede nel vincolo (o anello
debole) l’elemento responsabile dell’ottimo globale.
In ottica Throughput Accounting la valutazione delle scelte produttive e di investimento vengono fatte
sulla base dell’impatto che hanno sull’utilizzo del
vincolo.
Tuttavia per controllare i costi gli imprenditori devono gestire secondo il mondo dei costi, mentre per
proteggere i risultati devono gestire in ottica
throughput, come fare nella quotidianità aziendale?
Uno dei fondamenti della TOC è quello per cui ogni
volta che vediamo un conflitto, è un chiaro segno
che qualcuno ha fatto un’assunzione difettosa; se
questa può essere corretta il conflitto viene eliminato, altrimenti si cercherà di trovare un compromesso. Descriviamo ora le assunzioni che sostengono i due passaggi nella nuvola di conflitto e che
portano alle due posizioni conflittuali.
Chiediamoci i famosi «perché»:
1. Perché pensiamo che affinché vengano controllati
i costi sia necessario gestire nel mondo dei costi?
Un conflitto al mese
2. Perché pensiamo che affinché vengano protetti i
risultati sia necessario gestire nel mondo del
Throughput?
L’assunto, il legame logico che consideriamo sostenendo la prima posizione è che l’unico modo di raggiungere buone performance nei costi sia attraverso
buone performance locali, ovunque (Tavola 2).
Concentriamoci ora sul secondo ramo della nuvola.
Qui l’assunto è che non si può raggiungere una
buona performance del throughput attraverso buone performance locali, ovunque. In sostanza per
controllare, ovvero per sapere sempre a che punto
siamo verso il raggiungimento dell’obiettivo è necessario indurre tutte le parti del sistema a contribuire al risultato globale dell’organizzazione. Il controllo di una struttura organizzativa deve essere
intrinseco alla stessa, non può essere estraneo, imposto o dipendente esclusivamente dalle allocazioni
dei costi sugli addetti alle lavorazioni come la quasi
totalità dei sistemi di cost accounting basati sulla
equazione: «ottimo globale = somma degli ottimi
locali».
Nella Tavola 3 riportiamo la nuvola completa.
È possibile invalidare questi assunti? Provare ad
immaginare un processo produttivo costituito da
due attività sequenziali, l’attività A e l’attività B
(Tavola 4).
Consideriamo l’attività B come l’elemento vincolante del nostro piccolo sistema produttivo, il nostro
collo di bottiglia. Immaginiamo ora che l’attività B
(elemento vincolante) sia in grado di processare 10
unità l’ora, mentre l’attività B ne processi il doppio,
20 (Tavola 5).
Quale sarà il diverso approccio alla gestione del
sistema produttivo a seconda che ci si trovi nel
mondo dei costi e nel mondo del throughput?
Cost Accounting spinge agli ottimi locali, di conseguenza l’attività A dovrebbe massimizzare la propria efficienza processando tutte le 20 unità di cui
ha capacità. Quali sarebbero le conseguenze per
l’intero sistema produttivo?
Dopo aver realizzato le 20 unità iniziali queste non
potrebbero comunque essere processate dall’attività B che ha una capacità produttiva limitata a 10
unità e in tal caso si andrebbero ad accumulare
numerosi semilavorati. L’accumulo di semilavorati
a monte dell’attività B non consentirebbe il raggiungimento dell’obiettivo di minimizzazione dei costi
unitari sull’attività fissato dalla cost world e di riflesso, nell’ottica del throughput accounting, si
creerebbe un incremento del valore dell’inventory
che inciderebbe negativamente sul throughput
(Throughput = Vendite - Inventory) (Tavola 6).
In sintesi focalizzare l’attenzione sugli ottimi locali,
spingendo le attività e le risorse al 100% delle proprie potenzialità indipendentemente da come si
comporta il vincolo, non serve né a controllare i
costi né ad incrementare il throughput. Sarà forse
che qualche volta una sotto ottimizzazione locale
possa essere necessaria per l’ottimo globale?
TAVOLA 2 - BUONE PERFORMANCE NEI COSTI ATTRAVERSO BUONE PERFORMANCE LOCALI
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TAVOLA 3 - LA NUVOLA COMPLETA
TAVOLA 4 - DUE ATTIVITÀ SEQUENZIALI
TAVOLA 5 - B È L’ELEMENTO VINCOLANTE
TAVOLA 6 - L’INCREMENTO DI VALORE DELL’INVENTORY
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