Inaugurato il nuovo Centro Commerciale CremonaPo

Opinioni e notizie da CMB
incorso
Periodico trimestrale . Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli . Segretaria di redazione: Francesca Martinelli . Proprietario:
CMB Società Cooperativa . Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Anno I . N° 2 Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810 . Progetto grafico: HIC ADV . Stampa: Nuova Grafica
N.2 - Dicembre 2006
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FORMAZIONE
Inaugurato il nuovo
Centro Commerciale CremonaPo
Mercoledì 11 ottobre è stato
inaugurato il nuovo Centro
Commerciale di CremonaPo,
che ha riscosso, e continua a
riscuotere un buon apprezzamento da parte degli addetti ai
lavori ed ancor più da parte dei
cittadini.
Il Centro Commerciale si inserisce in un programma integrato di interventi, ampiamente
concordato con il Comune e la
Provincia di Cremona, volto a
risanare e riqualificare una vasta area industriale dismessa e,
di fatto, in condizioni di degrado tali da escludere qualsiasi
possibilità di recupero. L’area
viene denominata “Parco Poli-
funzionale ex-Feltrinelli” (questo era il nome dell’industria
che produceva pannelli di masonite fino agli anni ottanta) e
interessa una superficie di quasi
300.000 mq: l’intervento prevedeva la completa demolizione
degli edifici industriali e la successiva realizzazione di un insediamento polifunzionale.
Il progetto formale è stato concepito con l’intento di realizzare una nuova porzione di città
riorganizzando il tessuto edilizio
che, a seguito della dismissione
delle attività produttive, aveva
visto snaturata la propria funzione: si è voluto quindi creare
una nuova porta di ingresso alla
città per chi giunge a Cremona
dalla direzione di Milano.
Vista la dimensione urbana di
una città quale Cremona, è facilmente intuibile l’attenzione
che gli amministratori locali e
le parti sociali hanno dedicato
ad un intervento di tale portata. Non sono mancati, tuttavia,
aspri dibattiti sulla stampa locale che, dando voce ai timori dei
commercianti del luogo, che
vedevano minacciata la propria
posizione, si è mostrata critica
verso l’opportunità dell’iniziativa, l’estetica complessiva e l’impatto sul traffico veicolare.
Fortunatamente tutte queste
critiche si sono rivelate infon-
Al via “Essere Socio”
MERCATO
Le analisi
del CRESME
SICUREZZA
Azioni concrete per
la tutela dei lavoratori
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DICONO DI NOI
La classifica
di “Costruire”
EDILIZIA COMMERCIALE
Un progetto complesso dove il
Un successo nato da una formula
date tanto che, a più di due
mesi dall’apertura al pubblico, il nuovo complesso risulta naturalmente inserito nel
tessuto urbano senza creare
scompensi alla circolazione,
ma al contrario offrendo alla
cittadinanza un nuovo punto
di ritrovo. Infatti, CremonaPo
si presenta accogliente e facilmente raggiungibile ed evoca
in chiave moderna, la tradizione dei luoghi storici della
socialità urbana, quali le piazze
e i mercati del passato. Sempre
per mantenere questo senso di
continuità, durante la progettazione si è fatto in modo che il
totem, sostegno delle insegne
pubblicitarie, sorgesse nel medesimo punto in cui svettava la
torre piezometrica del vecchio
stabilimento, che per i cremonesi era diventata un simbolo
della città quasi alla stregua del
più famoso “Torrazzo”.
Il complesso commerciale risulta affacciato su spazi verdi
e altri destinati alla pubblica
fruizione ed è attraversato dalla galleria pedonale che, oltre a
raccogliere aree di vendita, funge da elemento di connessione
tra il parco urbano, una piazza
pubblica e un edificio multifunzionale.
Per quanto riguarda le opere di
urbanizzazione nell’area circostante il Centro Commerciale
CremonaPo, sono stati realizzati circa 5 km. di nuove strade,
comprensivi di due sottopassaggi pedonali, un ponte stradale, due ulteriori impalcati per
realizzazioni future e quattro
rotonde.
Sono stati inoltre sostituiti lunghi tratti di condotte di gas e di
dorsali elettriche, ai quali si aggiunge un canale interrato con
funzione di scolmatore di acque
meteoriche.
Tutta la realizzazione è stata sviluppata con il metodo del Construction Management. Questo
sistema, di derivazione anglo-
sassone, supera il concetto di
impresa costruttrice quale soggetto che assume, a fronte di
un prestabilito compenso economico, l’appalto per la realizzazione di un’opera individuata
da un progetto definito a priori.
Il Construction Management
consente al committente di
mantenere nelle proprie mani,
per intero, il processo ideativo
e realizzativo dell’opera, controllandolo durante tutte le fasi
e consentendogli di intervenire
su ciascuna apportando, nel
corso dei lavori stessi, tutte le
modifiche ritenute opportune.
In questo caso, il committente,
Immobiliare Betulla S.r.l., è una
società formata allo scopo e costituita da CMB, SDS e Coop
Lombardia.
Ognuna di queste società ha
trasfuso nel nuovo soggetto, oltre al necessario apporto finanziario, anche le proprie specifiche e consolidate capacità nei
settori del coordinamento e del
costruire (CMB); del progettare
e del commercializzare (SDS);
dell’individuare e promuovere
iniziative (Coop Lombardia).
Tutto ciò ha consentito a Betulla S.r.l. di adattare in corso
d’opera la progettazione cercando le soluzioni al momento
più confacenti sia dal punto di
vista economico che da quello
estetico e funzionale, consentendo così quella flessibilità che
ha portato ad un risultato sicuramente valido sotto il profilo
commerciale ed economico.
I lavori, iniziati nella seconda
metà del 2004, hanno subito affrontato un notevole scoglio: la
bonifica delle aree industriali e
la demolizione dei preesistenti
edifici.
I terreni del sito, infatti, presentavano ogni tipo di inquinamento connesso ad attività
industriali sviluppatesi per più
di mezzo secolo.
Ciò ha comportato una lunga
campagna di indagini ed un
passato e il futuro si incontrano
consolidata e dall’efficienza del nostro staff
costante contatto con ARPA ed
amministratori locali per superare, di volta in volta, gli imprevisti che emergevano (letteralmente) durante gli scavi. A ciò si
aggiunga, poi, la demolizione di
edifici industriali di vasta estensione e con elementi strutturali
particolarmente resistenti, che
si sono tradotti in un immenso
cumulo di macerie macinate in
seguito proficuamente utilizzate nel corso dei lavori.
Lo svolgimento dei lavori è
stato, come al solito, una continua corsa contro il tempo: una
maratona coronata da evidente successo, grazie agli sforzi
profusi dallo staff costituito da
CMB. La distanza dalla sede di
Milano, del resto, ha richiesto
che il team risiedesse direttamente a Cremona; e ciò ha consentito di dedicare tutte le energie necessarie, che vi assicuro
sono state tante, per condurre a
buon fine un’operazione di tale
portata. Nello staff erano comprese tutte le professionalità
necessarie per l’organizzazione
e la conduzione dei lavori di
un cantiere grande e complesso, per il controllo della progettazione, per la ricerca delle
soluzioni tecniche e dei relativi
fornitori, per il controllo economico e la programmazione della commessa. Come già accennato, la realizzazione si è basata
su un progetto che, ancorché
abbozzato nelle sue linee fondamentali, era ben lungi dal poter
essere considerato esecutivo.
Strutture, impianti e finiture si
sono delineati passo per passo
durante tutta l’esecuzione dei
lavori, comportando un continuo processo di revisione di
elaborati e specifiche. In questo
caso il ruolo svolto dal gruppo
CMB, ed in particolare dall’ing.
Fabio Beltramelli, è stato fon-
damentale: egli ha dimostrato
le sue competenze attuando un
puntuale controllo della progettazione che ha consentito
di prevedere e affrontare gli
inevitabili problemi, riconducendoli ad un insieme organico
ed eseguibile. In conclusione, è
doveroso riconoscere che senza
l’apporto di volontà, tenacia e
determinazione dimostrato da
tutto il gruppo (cito, in rappresentanza di tutti, il direttore di
cantiere del Centro Commerciale geom. Paolo Costantini e
il direttore delle urbanizzazioni
ing. Diego Riboli) non si sarebbe potuto ottenere un tale
risultato.
Fabio Crispino
Resp. Commessa Divisione
Lombardia
In copertina e
pagine seguenti
Centro Commerciale
CremonaPo, Cremona.
Foto di Paolo Lorenzi.
SCHEDA TECNICA DELL’OPERA
Sedime dell’edificio:
Superficie coperta fuori terra:
Superficie Ipermercato:
Posti auto:
Superficie complessiva del comparto:
Altezza max dei pilastri prefabbricati monolitici:
Descrizione:
45.000 mq
30.000 mq
12.000 mq di cui 8.000 mq di area vendita
1.700 interrati e 400 in copertura
200.000 mq
25 m
64 negozi e un cinema multisala (7 sale),
per complessivi 2500 posti;
8.000 mq di Galleria pedonale e Piazze interne;
7.000 mq di Piazze e percorsi esterni
pavimentati in pietra.
FORMAZIONE
Al via la forma
“Essere Socio”: un percorso verso u
Lo scorso 6 dicembre una ventina di lavoratori di CMB ha
iniziato un percorso formativo
denominato “Essere Socio”,
che, in poco più di un mese,
li vedrà in aula per cinque incontri di quattro ore. Di per
sé, potrebbe sembrare una fra
le tante iniziative formative
che CMB realizza sui temi più
diversi: invece, si tratta di qualcosa di differente e, per vari
aspetti, di profondamente innovativo nella storia della Cooperativa. Vediamo perché.
Anzitutto, i partecipanti sono
i lavoratori divenuti Soci di
CMB nel corso del 2006. Non
si tratta quindi di formazione tecnica o gestionale, ma di
formazione “sociale”, legata ai
diritti e ai doveri che caratterizzano il Socio. Questa è una
prima novità.
In secondo luogo, si tratta della
prima edizione “pilota” di un
Corso di Formazione Soci che,
d’ora in poi, verrà realizzato
periodicamente: un passaggio
necessario per chi intenda diventare Socio di CMB e un contributo alla capacità di ognuno
di valutare liberamente il senso
e l’opportunità di farlo. Questa
è una seconda novità.
Infine, il Corso rientra in un
quadro più ampio: il Progetto
di Responsabilità Sociale CMB.
E questa è la terza novità, a partire dalla quale si riescono a
comprendere a fondo il senso e
la portata dell’iniziativa.
Il Progetto di Responsabilità Sociale CMB
CMB ha sviluppato una sua
“visione” sulla responsabilità
sociale, coerente con la propria
natura di cooperativa. CMB
riconosce di avere precise responsabilità etiche ed economiche verso la società nel suo
insieme, poiché dalla società
preleva le risorse che le servono: deve quindi trovare il
modo di soddisfare gli interessi
espressi nei suoi confronti da
una serie di interlocutori, sia
interni che esterni. In questa
visione, diventano centrali due
obiettivi:
• “funzionare bene”, riducendo
al minimo gli “sprechi” di risorse lungo il processo di lavoro e,
di conseguenza, i loro costi per
la società nel suo complesso,
per i lavoratori e le loro famiglie.
• realizzare sempre più compiutamente la partecipazione dei
Soci alla gestione ed al controllo democratico della cooperativa. Perché ciò accada, però, i
Soci devono essere consapevoli
dei loro diritti e dei loro doveri, ma devono anche possedere
tutti gli strumenti necessari ad
esercitarli davvero.
Il Progetto di Responsabilità
Sociale di CMB, adottato dal
Consiglio di Amministrazione, ha assunto i due obiettivi
ed è oggi in corso di sviluppo.
Rispetto al primo obiettivo,
esso prevede l’adozione o l’aggiornamento di “sistemi di gestione” in materia di Qualità,
Sicurezza e Ambiente. Rispetto
al secondo obiettivo, il Progetto prevede la realizzazione di
“un’azione formativa strutturata rivolta ai Soci, e finalizzata
alla trasmissione dei valori cooperativi e alla diffusione degli
strumenti per la partecipazione
e il controllo”.
Ecco dunque come nasce il
Corso Formazione Soci: come
uno strumento strategico per
realizzare nei fatti i valori cooperativi e lo Statuto di CMB,
che ad essi fa riferimento.
La struttura della
Formazione Soci
Nel Corso, i partecipanti potranno frequentare 5 Moduli
formativi di 4 ore l’uno, confrontandosi con contenuti di
varia natura. Eccone una rapida sintesi.
• Il Modulo 1 “CMB, Società
Cooperativa” presenta CMB
in quanto cooperativa: la sua
natura, i suoi valori (in relazione ai valori del movimento
cooperativo), i documenti che
ne regolano la vita, i diritti e i
doveri del Socio.
• Il Modulo 2 “CMB, Impresa e struttura organizzativa”
esplora invece CMB in quanto
azienda, e azienda di costruzioni generali: la sua “mission”, la
sua “struttura di governance”,
la sua organizzazione, le sue
politiche di responsabilità sociale.
azione Soci
una maggiore consapevolezza
Chi ha fatto tutto ciò?
Il processo di realizzazione e i suoi attori
• Il Modulo 3 “Mercati e prodotti” descrive che cosa fa
CMB e per chi, fornendo una
panoramica ragionata degli
incroci prodotto/mercato sui
quali opera CMB e mettendone in luce le caratteristiche. In
particolare, il Modulo esamina
le forme e le modalità di partecipazione alle “gare” pubbliche e la formula innovativa del
“project financing”.
• Il Modulo 4 “Bilancio civilistico e indicatori di gestione”
fornisce le informazioni di
base sulla natura e gli scopi
del bilancio civilistico e gli
elementi essenziali per la sua
lettura e comprensione, soprattutto per le sue parti che
più direttamente riguardano il
Socio di CMB e il suo diritto di
controllo sull’andamento e la
conduzione della Società.
• Il Modulo 5 “Piano Industriale e Controllo di Gestione”
introduce infine alla lettura e
alla comprensione del Piano
industriale e fornisce gli elementi chiave sulla logica e sul
processo di controllo di gestione di cui CMB si è dotata, per
consentire al Socio di effettuare valutazioni consapevoli sulle strategie e sugli andamenti
aziendali.
Ogni Modulo formativo dispone di strumenti a supporto del
lavoro d’aula (veri e propri filmati con animazioni e sonoro,
presentazioni in Power Point,
esercitazioni…): al termine di
ogni Modulo, i partecipanti
riceveranno un “Quaderno del
Socio” a stampa, nel quale verranno ripresi in modo discorsivo i temi trattati in aula, accompagnati da “monografie”
di approfondimento e da un
Glossario.
Il Corso nasce attraverso lo
sforzo congiunto di numerose
persone di CMB e di tre Società
esterne, in un processo di progettazione partecipata che ha
consentito sia di raccogliere e
selezionare i migliori contenuti
presenti in CMB, sia di strutturare un percorso formativo
coerente. Francesco Aldrelli è,
in un certo senso, il padre del
Corso, poiché lo ha prefigurato
nel Progetto di Responsabilità
Sociale, poi approvato dal Consiglio di Amministrazione.
È, peraltro, colui che ha lavorato sui contenuti dei Moduli
1 e 2, con l’aiuto operativo di
Francesca Martinelli. Paolo
Zaccarelli ha coordinato operativamente la progettazione,
coinvolgendo le risorse interne ed esterne necessarie e garantendo il processo di project
management. Ruben Saetti,
Fabio Cambiaghi, Oriano Padovani, Eleno Dondi hanno
messo a punto i contenuti sul
Modulo 3. Lo stesso hanno
fatto Alessandro Bulgarelli e
Luciano Campedelli rispetto al
Modulo 4 e Pier Luigi Debbia e
Marcello Modenese nel Modulo 5. Satef s.r.l. ha impostato e
coordinato la progettazione del
Corso dal punto di vista formativo, in stretta interazione con
le persone di CMB sopra elencate; ha redatto i testi dei materiali di supporto e garantisce
la “formazione formatori” dei
docenti CMB, l’assistenza all’edizione “pilota” del corso, la
revisione definitiva del progetto formativo, della guida per i
docenti e dei materiali. HicAdv
ha realizzato il progetto comunicativo di tutti i materiali e
l’impaginazione dei “Quaderni
del Socio”. Visualmultimedia,
infine, ha realizzato i filmati
per i moduli 1 e 2 e le presentazioni in Power Point degli altri
Moduli.
I prossimi eventi
In dicembre, è iniziata dunque
l’edizione “pilota” del Corso,
che ne costituisce il collaudo e
che si concluderà nella seconda
metà di gennaio 2007. Successivamente, sulla base delle indicazioni che saranno emerse, il
progetto e le sue componenti
riceveranno le modifiche necessarie: a partire dal prossimo
marzo, quindi, il Corso sarà
pronto per essere realizzato periodicamente nella sua edizione
definitiva per i nuovi aspiranti
Soci.
Paolo Zaccarelli
Resp. Sviluppo Risorse Umane
I SOCI RACCONTANO
Come imparai il mestiere e
La storia di Aldo Ra
Finalmente mi insediavo, nel
mese di marzo 1980, nell’ufficio di Roma della Cooperativa,
parte abitazione e parte negozio,
residuo di una qualche vendita non completata. Per entrare
dalla strada occorreva sollevare
una saracinesca metallica. Non
ricordo più l’esatta disposizione
dei locali ma mi sono rimaste
impresse nella mente alcune singolarità tra le quali un gabbiotto
metallico che, a causa dei dislivelli creatisi nell’unione tra l’appartamento al piano rialzato ed il
negozio al piano terra dal quale
era nato l’ufficio, sembrava una
cabina di regia posta a mezz’aria.
In effetti era la parte terminale
della stanza occupata dal ragioniere N., che talvolta si affacciava
a quella sorta di bovindo per discutere con quanti si trovavano
dabbasso.
Sbalorditiva fu anche la mia collocazione: ad una estremità di
una vasta sala dove, rialzata rispetto al pavimento di due o tre
gradini, giganteggiava una scrivania. Sicché i malcapitati che
si approssimavano a quella mostruosità, pur restando in piedi, a
malapena giungevano con il naso
al piano del mobile; di sedere davanti poi nemmeno a parlarne
poiché, sarebbero scomparsi del
tutto alla mia vista.
Ad una scrivania, nei pressi
della porta di ingresso, sedeva
la centralinista ed unica segretaria dell’ufficio, la signora R.,
che ricordo con molta simpatia;
indossava spesso vestiti particolarmente morbidi e ondeggianti
che ne esaltavano le forme, delizia di quanti, dai cantieri, per
diversi motivi si trovavano a visitare gli uffici.
Tra gli altri (pochi) abitanti dell’ufficio citerò il geometra G., ovvero il Geometra per antonomasia in possesso di una voce bella
forte; e poiché ad un certo punto
si trovò a dividere la stanza con
l’ingegnere S., quando erano
tutti e due al telefono contemporaneamente, ognuno alzava
la voce per sovrastare il rumore
prodotto dall’altro, e alla fine il
frastuono percorreva tutto l’ufficio.
La signora R. e il ragioniere N.
furono i miei primi maestri: la
prima con la pratica ed il secondo con le sue notizie ed i suoi
consigli.
Un esempio delle doti dei miei
colleghi di lavoro lo ebbi con la
venuta di L., manovale notoriamente buon bevitore e spesso
alticcio (si fa per dire), portatore
sul naso di un paio di occhiali
con i vetri spessi come un fondo
di bottiglia che ingrandivano a
dismisura degli occhi già naturalmente sgranati. Era capitato
in ufficio per richiedere un acconto e allora, messo sull’avviso
dalla signora R., avevo colto l’occasione per fargli la ramanzina e
per cercare il modo di liberare la
cooperativa dalla sua scomoda
presenza.
Avevo già speso parecchie parole e diverso tempo senza cavare
un ragno dal buco quando ecco
intervenire la signora R. con la
sua gonna svolazzante, la quale evidentemente da lontano
teneva d’occhio i miei inutili
sforzi: “Allora L., cosa eri venuto a chiedere? Un acconto? Ma
se con le tue continue assenze
non hai maturato un bel nulla!
Se vuoi del tuo per continuare
a bere, pigliati la liquidazione!”.
In qualche minuto di alacre lavoro il ragioniere N. calcolò
approssimativamente e preparò
la somma, io battei a macchina
una frettolosa lettera di dimissioni e la signora R. consegnò il
libretto di lavoro e aprì la porta
ad un convinto e barcollante L.
che non vedemmo mai più.
Come già detto, di diverso tenore furono gli insegnamenti del
ragioniere N. che mi introdusse
alle delizie delle richieste nominative di personale all’allora
onnipotente ufficio di collocamento (“Carpentiere in legno e
in ferro capace di eseguire qualsiasi lavoro su disegno” e così via
recitando), ai meandri di molti
uffici pubblici (ufficio del lavoro e simili) e alla casistica delle
paghe fatte ancora a mano fino
al giorno prima. Spesso, per mostrarmi qualcosa a suo giudizio
istruttivo o comunque importante, compulsava i cumuli di
carta di cui era ingombra la sua
scrivania affrontandoli come un
lottatore afferra un avversario,
fermandoli sul piano con gli
avambracci e scorrendoli partendo dagli angoli che piegava
con dita veloci ed un fruscio ritmico e continuo. È così che mi
piace ricordarlo.
Per quanto possa apparire strano, i rapporti con il sindacato
erano piuttosto tesi e burrascosi,
logorati da una guerra sulla rappresentanza dei lavoratori invocata a gran voce da una parte e
dall’altra.
In tale clima arrivò presto il mio
battesimo del fuoco e l’occasione fu generata da una protesta,
con minaccia di sciopero, delle
maestranze del cantiere “Rinnovamento”. Il cantiere era, per
allora, di notevoli dimensioni,
commissionato da un gruppo di
importanti cooperative d’abitazione e vasto tanto da impegnare, nella realizzazione, le maggiori cooperative di costruzione
dell’epoca. Tra queste, la nostra
cooperativa vi aveva parte importante, essendo presente con
più di 100 lavoratori diretti. La
protesta, date le dimensioni
dell’occupazione, creò un clima di preoccupazione che vissi
con grande apprensione data la
mia inesperienza; e quando fui
invitato ad armarmi e partire
mi rappresentai le più fosche
previsioni anche perché non
come iniziai ad esercitarlo
vera. Seconda parte.
avevo ben capito i motivi del sollevamento. Ma infine il dovere è
dovere, ed eccomi entrare nella
tana del leone a bordo della mia
cigolante Dyane.
Il baraccamento era una specie
di cittadella con tanto di presidio medico voluto dal sindacato
degli edili che in quel cantiere,
così importante per la presenza cooperativa, sollecitò i primi
accordi dai quali nacque poi il
contratto integrativo collettivo
del Lazio. Leggenda vuole che
dopo alcuni mesi dall’ultimazione del cantiere qualcuno notasse
come continuassero ad arrivare con puntualità le fatture del
medico e che da un sopraluogo
si scoprisse, all’interno del comprensorio già abitato, come la
baracca del presidio medico fosse ancora presente ed abitata!
Tornando al mio ingresso in cantiere, venni informato dal capo
cantiere che le maestranze erano in assemblea all’interno del
locale mensa e che il motivo della protesta risiedeva nel ritardo
di un giorno con il quale erano
stati pagati gli acconti sulla retribuzione. La mensa di cantiere mi apparve come un locale
immenso, nebbioso per il fumo
delle sigarette. Il mio ingresso,
scortato dal responsabile di cantiere, smorzò per qualche attimo
le varie animate discussioni nelle
quali si stava frantumando l’unitarietà dell’assemblea; non ricordo più come venni presentato
ma il mio arrivo, per l’ufficialità
della presenza, parve ridare solennità al momento.
Si alzò allora L. (nulla a che
vedere con L. di cui sopra), un
omone dal colorito acceso e, mi
parve, d’un certo prestigio nel
cantiere. Si guardò attorno, con
aria severa; alzò la mano tenendo uniti indice e pollice come
si accingesse a scrivere un proclama con una penna invisibile,
e arrotolandosi in bocca le “o” ,
retaggio della sua terra natale,
esclamò: “La cooperativa ci ha
sempre pagato con puntualità!”.
Pensai: “Ecco un alleato!”; ma
subito dovetti ricredermi perché
L. continuò: “E allora per quale
motivo adesso ha pagato con ritardo?” lasciando intendere con
il tono della voce che la risposta
alla domanda fosse una bieca volontà di prevaricazione, un qualche desiderio di mortificare i lavoratori o, addirittura peggio, il
segnale di una qualche difficoltà
economica. C’è da dire, a difesa
di quei lavoratori, che molti di
loro nella Roma dei palazzinari
erano spesso incorsi nella disavventura di veder sparire il datore
di lavoro prima di essere pagati
e pertanto era invalso l’uso di
pretendere acconti settimanali
su quanto maturato lavorando; il
che riduceva di molto il rischio,
perché al massimo si sarebbe
persa per l’appunto solo una settimana. Mi parve di capire, con
il seguito degli interventi, che
il problema nascesse dal modo
sommario con il quale era stabilita la scadenza dei pagamenti;
chiesi pertanto un calendario e
con i delegati segnai su un pezzo
di carta l’esatta indicazione, settimana per settimana, del giorno
nel quale si sarebbero fatti i pagamenti. Seguì la sigla di quella
sorta di scadenzario; ma non
tornò la pace perché immediatamente qualcuno, subito spalleggiato da tutti gli altri, pose il
problema di avere pagate le ore
durante le quali aveva incrociato
le braccia per protesta. Respinsi
la richiesta e si riaccese la protesta. Non mollai.
Lo scadenzario degli acconti,
frutto di quella mia prima fatica,
è ancora in uso, anche se ormai
estremamente semplificato, perché prevede un solo acconto
mensile e a dicembre di ogni
anno, nel compilarlo per l’anno
successivo, rivedo L. che si alza
dalla sedia per prendere la parola.
MERCATO
Il settore costruzioni
Andamento e prospettive
Lo scorso 31 ottobre si è tenuta
a Bologna una seduta del Consiglio di Amministrazione di
CMB estesa alla presenza dei
dirigenti e dei quadri della Cooperativa, con lo scopo di verificare le strategie e gli obiettivi
posti alla base del Piano Industriale 2006 - 2008. In tal senso,
è stato invitato a partecipare
alla sessione l’arch. Lorenzo
Bellicini, direttore tecnico del
CRESME RICERCHE, al quale
è stato chiesto di relazionare in
merito all’andamento generale
del mercato delle costruzioni.
Contrazioni del mercato e nuove opportunità
Le analisi condotte dal CRESME fanno emergere, in prospettiva, un periodo di relativa
stagnazione per il settore delle
costruzioni, con sintomi già
manifestatisi a partire dall’anno 2003, e con una prevedibile
tendenza al peggioramento,
seppure il mercato si mantenga
su dimensioni alte.
Le imprese di costruzioni, infatti, fanno registrare un rallentamento
dell’incremento
del valore della produzione che
passa dal 13,3 percento, fra il
2003 e il 2004, al 4,1 percento
tra il 2004 e il 2005, riflettendo
la brusca frenata registrata nel
settore delle opere pubbliche.
Del resto, fenomeni interessanti riguardano primariamente
l’edilizia urbana conto terzi
e residenziale, segmento nel
quale si registrano interventi
di nuove costruzioni, per circa
85 miliardi di euro di investimenti, affiancati ad altri 75 per
il recupero di aree del patrimonio edilizio esistente. Tale
contrazione del mercato delle
costruzioni, si riflette anche nel
numero di occupati del settore,
che passa dalle 1.928.000 unità
del secondo trimestre del 2005
alle 1.889.000 registrate nel
corrispettivo periodo del 2006,
con un saldo negativo di circa
40 mila unità, tra le quali gli
operai e il personale femminile
risultano le categorie più colpite. L’intervento si è concluso
con alcune proiezioni effettuate dal CRESME per i prossimi
anni: il 2007 si prefigura ancora
“accettabile”, sebbene la crescita del settore si collochi intorno
allo zero, mentre la frenata si
avvertirà maggiormente tra il
2008 e il 2010, soprattutto per il
calo delle nuove costruzioni residenziali, fino ad oggi motore
trainante di crescita. Le nuove
aree di mercato ruoteranno intorno a una richiesta di maggiore qualità e innovazione,
sia nel campo delle tecnologie
di prodotto che di processo, il
mercato delle costruzioni andrà sempre maggiormente ad
integrarsi con quello dei servizi
e si consoliderà lo strumento
di partenariato tra pubblico e
privato, come il project financing. In definitiva, il mercato si
apre a nuovi concetti di risorse
finanziarie miste e di prodotti
ad alta componente tecnologi-
ca e di innovazione: in futuro, il
successo nel mercato edile sarà
garantito dalla capacità delle
imprese di ideare nuove e originali soluzioni urbanistiche.
Confermata la validità
del Piano strategico
La giornata è proseguita, poi,
con le relazioni del Direttore
Marketing di CMB, Ruben
Saetti; di Omer Caffagni,
Coordinatore della Direzione
Finanza, Pianificazione e Controllo, di Francesco Aldrelli,
Direttore Organizzazione e Risorse Umane.
La seduta si è conclusa con l’intervento del Presidente Carlo
Zini, che, a conclusione dell’ampio dibattito, ha avuto modo di
riconfermare la validità delle
strategie del Piano, evidenziando la necessità di profondere
un maggior impegno e coerenza nel loro perseguimento.
LA NATURA E GLI SCOPI DI CRESME
IL CENTRO RICERCHE ECONOMICHE, SOCIOLOGICHE E DI MERCATO
DELL’EDILIZIA (CRESME) NASCE NEL 1962 E AGGREGA AL SUO INTERNO
I PRINCIPALI ATTORI DELL’INDUSTRIA EDILIZIA. INTORNO AL NUCLEO
ORIGINARIO SI È POI CONSOLIDATA UN’ELITE TECNICA E SPECIALISTICA:
A
SEGUITO
DI
QUEST’ESPERIENZA,
NEL
1982
L’ORGANISMO
CENTRALE HA DATO VITA AD UNA PARTICOLARE SEZIONE, IL CRESME
RICERCHE, FINALIZZATO A SVILUPPARE ATTIVITÀ DI INDAGINE SUGLI
ASPETTI PRODUTTIVI E DI MERCATO DEL SETTORE COSTRUZIONI,
A MONITORARE GLI ASSETTI E LE TRASFORMAZIONI TERRITORIALI,
A EFFETTUARE RICERCHE IN MERITO A TEMATICHE AMMINISTRATIVE
E DEGLI ENTI PUBBLICI E A FORMARE FIGURE PROFESSIONALI
NELL’AMBITO DEI PROCESSI DI TRASFORMAZIONE URBANISTICA.
Ing. Zini e Arch. Bellicini
SICUREZZA
Alcol e lavoro
CMB aderisce al progetto regionale di prevenzione
Nell’ambito delle attività formative in materia di sicurezza
sul lavoro, CMB ha inserito
un ultimo tassello aderendo
al progetto regionale “Alcol e
Lavoro”, promosso dal “Servizio Dipendenze Patologiche”
e “Prevenzione e Sicurezza
nei luoghi di Lavoro” del Distretto n.1 di Carpi.
Negli scorsi mesi di ottobre
e novembre, ha preso il via
l’intervento, curato e pianificato in accordo con le rappresentanze sindacali aziendali,
il Responsabile del Servizio
Prevenzione e Protezione e
il medico competente della
Cooperativa. L’organizzazione del progetto si presenta articolata in diverse fasi, alcune
delle quali già terminate, altre
che si concluderanno nei primi mesi del 2007.
Il progetto, facente parte di
una serie di iniziative di prevenzione dei problemi legati
all’abuso di alcolici sui luoghi di lavoro, con particolare
riferimento ai cantieri edili,
ha inizialmente coinvolto una
novantina di lavoratori della
Divisione Centrale, con una
fase introduttivo-illustrativa,
ed è continuato con la compilazione, in forma anonima,
di un “questionario della salute”.
Così facendo, gli operatori del
“Servizio Dipendenze Patologiche” hanno avuto modo di
raccogliere e analizzare dati
relativi alle abitudini dei lavoratori rispetto al consumo
di alcol, al fumo, all’alimentazione e alle attività fisiche.
All’elaborazione dei risultati
ottenuti seguirà, poi, un modulo formativo di due ore;
in quest’occasione verranno
presentati ai lavoratori i dati
raccolti, confrontandoli con
le statistiche stilate dall’Organizzazione Mondiale della
Sanità.
Queste indicano, infatti, come
l’abuso etilico determini un
incremento nel rischio di incidenti e infortuni sul lavoro ed
elevati livelli di assenteismo,
con conseguenti ricadute sulla vita sociale e privata dei lavoratori.
Il progetto, coordinato a Carpi dal Dr. Bigarelli del Servizio
Tossicodipendenze (Ser.T.),
coinvolge anche un gruppo
di 45 lavoratori di nazionalità
rumena e moldava, somministrati dalla Società OBIETTIVO LAVORO e presenti in
Italia in virtù di progetti di
collaborazione ministeriale
intergovernativa che hanno
coinvolto CMB; questi ultimi
sono dislocati sull’Appennino
Tosco-emiliano nel cantiere
della Linea Ferroviaria ad Alta
Velocità Firenze - Bologna.
Fabrizio Borghi
Resp. Personale Divisione
Centrale
SICUREZZA
Obiettivo sicurezza:
Azioni concrete per la
10
I dieci anni trascorsi dal recepimento della “Direttiva
cantieri”, che ha integrato la
ben nota “626”, stimolano a
svolgere alcune considerazioni e riflessioni sul tema della
prevenzione e tutela della salute dei lavoratori.
Infatti, la sua complessità e
l’intreccio con gli stili di vita
individuali, la mentalità collettiva “allergica” alle regole,
il contesto economico-sociale
in cui vive il lavoratore, portano l’impresa ad affrontare
l’argomento in maniera congiunta con una pluralità di
soggetti privati e istituzionali.
La legislazione di quest’ultimo decennio ha perseguito
l’obiettivo di inserire il tema
“sicurezza sul lavoro” in una
logica di “sistema di gestione”,
affidando al datore di lavoro
il compito di valutare i rischi
della propria attività imprenditoriale, individuare le misure di prevenzione da adottare,
definire un programma di miglioramento e rendere disponibili le risorse per attuarlo.
A questo proposito, il datore
di lavoro nomina un medico
competente, un responsabile
del servizio di prevenzione e
protezione (RSPP), attribuisce
deleghe ai collaboratori dotati
di adeguata autonomia e competenze, forma i lavoratori per
prevenire i rischi insiti nelle
diverse attività e per affrontare situazioni di emergenza
e, infine, attiva procedure di
controllo sull’attuazione delle
misure di sicurezza.
Su questo impianto organizzativo, la direttiva cantieri,
per il settore dell’edilizia, ha
integrato il sistema di gestione della sicurezza, assegnando responsabilità specifiche
al committente dell’opera, in
particolare l’obbligo di nominare un coordinatore per la
sicurezza in fase di progettazione e di uno durante la fase
di esecuzione, nonché la redazione del piano di sicurezza e
coordinamento (PSC).
Quest’ultimo strumento contiene la valutazione dei rischi
e le relative misure di sicurezza da adottare per realizzare
l’opera, evidenziandone i costi, che non potranno essere
soggetti a ribasso; a loro volta
la aziende sono tenute a redigere il piano operativo di sicurezza (POS) che rappresenta la
valutazione dei propri rischi e
le relative misure di sicurezza.
I dieci anni trascorsi rappresentano solo una piccola parte
di un percorso molto lungo e
accidentato che si deve misurare con mentalità consolidate
da modificare, un mercato del
lavoro sempre più precarizzato e professionalmente debole,
dinamiche concorrenziali esasperate, risorse pubbliche scarse, sia per attività di controllo
che per la formazione professionale, mentre il numero di
infortuni continua ad essere
troppo elevato e inaccettabile.
Il grado di penetrazione della
nuova legislazione, si è evoluto nel corso degli anni, certamente di più negli aspetti documentali e formali, ma anche
nei comportamenti e in una
più diffusa e puntuale attuazione delle norme di legge.
Del resto, è necessario considerare il “peso” dei nuovi ruoli
introdotti dalla direttiva cantieri: ritengo che, pur con tutte
le cautele del caso, i coordinatori in fase di esecuzione abbiano svolto un ruolo positivo
e stimolante in merito ai piani
di sicurezza, mentre penso che
sia rimasto “sottopeso” il ruolo
del coordinatore in fase di progettazione, che potenzialmente ha in mano una forte leva (il
PSC).
Rispetto al tema della professionalità e della formazione
dei lavoratori, che rappresenta
uno dei fattori più critici per il
settore edile, credo che sia difficile fare sicurezza senza una
base adeguata di professionalità, soprattutto se non incorpora l’agire in sicurezza per se
stesso e per gli altri.
In tale ambito va valutata positivamente la legislazione che
è stata emanata nell’ultimo
biennio: essa si presenta densa di percorsi formativi per
gli addetti al pronto soccorso,
per i responsabili e i collaboratori ai servizi di prevenzione
e protezione, per gli addetti al
montaggio, uso e smontaggio
dei ponteggi, che devono acquisire un attestato di idoneità
professionale.
Nel contesto dello scenario
finora tratteggiato, come si è
sviluppato il percorso della sicurezza in CMB?
Qualsiasi valutazione in meri-
dalla teoria alla pratica
tutela dei lavoratori in CMB
to, non può prescindere da una
premessa importante: la pianta della sicurezza ha potuto
attecchire bene nella Cooperativa perché il terreno era ricco
di humus e ben concimato da
una politica già strutturata e
organizzata, ben prima della
626. Quando si è posto il problema di implementare i contenuti legislativi, la decisione
è stata quella di costituire tre
strutture distinte per il presidio della sicurezza, ritagliate
sulle divisioni territoriali, con
un coordinamento centrale.
Le considerazioni che seguono
si riferiscono esclusivamente
alle azioni attuate in Divisione
Centrale.
Nel 1996 la Divisione Centrale
era molto diversa da oggi; gli
operai erano 164, dislocati sul
territorio modenese e quasi
tutti di nazionalità italiana;
oggi i lavoratori sono circa
400, collocati per la metà esternamente alla regione Emilia,
di cui circa 70 sono lavoratori
extracomunitari con contratto
interinale e soggetti a un elevato turn over.
Originariamente il servizio di
prevenzione e protezione era
composto da un responsabile,
non a tempo pieno, e tre addetti; era stato nominato il medico competente e solo dopo alcuni anni i lavoratori elessero
un loro rappresentante per la
sicurezza (RLS).
Oggi il servizio di prevenzione
è composto da un responsabile
a tempo pieno, da un assistente, e da due addetti; i medici
competenti nominati sono
quattro (zona sede, Piemonte,
Friuli, Toscana) e gli RLS sono
sei. Il punto fermo della visione strategica della Cooperativa consiste nella convinzione
di fondo che la sicurezza si
“pratica” solo se tutti i soggetti, ognuno per il suo ruolo e le
sue competenze e professionalità, si fanno attori e non spettatori; in caso contrario si avrà
un nucleo di specialisti che la
sicurezza la “predica” ma non
riesce a farla praticare.
Oggi, a favore dell’implementazione della sicurezza in
CMB, si agisce su:
- la formazione dei tecnici e
dei lavoratori, che nei dieci
anni considerati ha coinvolto
636 lavoratori in corsi base;
183 lavoratori nei corsi di addetto all’emergenza e pronto
soccorso; 79 lavoratori nei corsi antincendio; 61 nei corsi sui
rischi del lavoro in quota; 11 in
quelli per RLS e altri ancora;
- la gestione del protocollo
sanitario definito dai medici
competenti, che significa visite preassuntive, periodiche
e accertamenti specialistici,
quali audiometrie, spirometrie, visite oculistiche;
- il monitoraggio e l’analisi
dell’andamento delle malattie
professionali e degli infortuni
che nell’ultimo biennio hanno
assunto un trend positivo, ma
che non consentono nessun
abbassamento della guardia
né rallentamenti delle azioni
di prevenzione;
- il supporto alla struttura tecnica di cantiere nell’attuazione
e gestione dei contenuti dei
piani di sicurezza; nei rapporti
con le imprese in subappalto,
coi coordinatori della sicurezza e con gli organi di vigilanza;
- l’elaborazione e redazione dei
documenti della sicurezza, da
quello di valutazione dei rischi,
ai piani operativi di sicurezza
(POS), ai piani di montaggio,
uso e smontaggio dei ponteggi
(PIMUS).
11
INFORTUNI DIVISIONE CENTRALE
n° giornate di assenza
n° infortuni denunciati all’INAIL
FORMAZIONE IN MATERIA DI SICUREZZA DIV. CENTRALE
ANNO
CORSI
PARTECIPANTI
ORE DI FORMAZIONE
2003
13
239
1444
2004
10
315
1401
2005
12
172
884
Fra i progetti attualmente in
corso, si annoverano l’intervento di sensibilizzazione sul
tema alcol e lavoro; la gestione
dell’inserimento dei lavoratori
extracomunitari con rapporto
di lavoro interinale e il percorso di responsabilità sociale di
impresa, avviato nello scorso
mese di aprile con il convinto
coinvolgimento degli addetti ai tre servizi divisionali di
prevenzione, con l’obiettivo di
raggiungere l’integrazione dei
sistemi di gestione sicurezza e
ambiente.
Alberto Gibertoni
RSPP Divisione Centrale
OCCASIONI PERDUTE
Non ci sono più
Il futuro del pianeta,
12
Prende il via, con questo numero di “In corso”, la collaborazione con il giornalista e scrittore bolognese Rudi Ghedini.
Nasce in questo modo la nuova rubrica “Occasioni perdute”.
Rudi Ghedini è nato il 31 ottobre 1959 a San Giorgio di Piano (BO),
fa parte dell’associazione scrittori bolognesi (www.scrittoribologna.
com) e collabora con il settimanale “Carta” e con il trimestrale “Linea
Bianca”. Di recente, ha pubblicato Il cavaliere a due punte (Frilli, 2004)
sulla regressione da cittadini a tifosi, una biografia generazionale di
Andrea Pazienza, I segni di una resa invincibile (Bradipolibri, 2005) e
Confessioni di un interista ottimista (Limina, 2006).
Anni fa, George Bateson ha
rilanciato una storiella: c’è un
operaio che ogni giorno porta
via delle carriolate di paglia da
un cantiere, la guardia lo osserva e comincia ad avere qualche
sospetto, poi si convince che
sta rubando qualcosa. Ferma
l’operaio, lo perquisisce, guarda
sotto la paglia e non trova niente. Il giorno dopo, daccapo.
Va avanti così per settimane.
La guardia continua a sospettare, ma sotto la paglia non trova
mai niente.
Anni dopo, l’operaio gli confiderà di avere rubato dozzine di
carriole.
Questo aneddoto racchiude lo
spirito di questa rubrica, la sua
intenzione: cercare di scorgere
qualcosa che sta sotto i nostri
occhi, che cambia sotto i nostri
occhi, ma di cui fatichiamo a
renderci conto. Per esempio,
è opinione diffusa che non ci
sono più le mezze stagioni.
Ecco un tipico argomento da
sala d’aspetto, da dialogo obbligato dentro l’ascensore, e proverò ad affrontarlo partendo
dal petrolio e dai bisonti, per
finire nell’Oklahoma degli anni
Trenta, come l’ha raccontata
John Steinbeck.
Oltre un certo limite, lo sfruttamento di qualsiasi risorsa
diventa antieconomico.
È un’elementare legge di mercato che nessuno mette in
discussione, le opinioni divergono quando si tratta di stabilire che quel limite è proprio lì di
fronte, e bisogna fare dei cambiamenti. Nel caso del petrolio,
sappiamo che il costo di produzione, come quello di tutte
le fonti di energia non-rinnovabili, cresce con l’aumentare
della produzione. Esattamente
l’opposto di quanto accade ai
prodotti industriali, il cui prezzo diminuisce grazie alle cosiddette “economie di scala”. Solo
per un paradosso i bisonti delle
praterie nordamericane si sono
salvati dall’estinzione: poiché la
pelle del bisonte rendeva bene,
questo animale valeva più da
morto che da vivo: e i bisonti
furono rapidamente massacrati;
le mandrie furono distrutte dai
vari Bufalo Bill finché i bisonti divennero così pochi che il
prezzo delle loro pelli divenne
sempre più alto. Ecco il limite:
i bisonti divennero così pochi,
che cacciarli risultava poco
conveniente. Con la scarsità,
i prezzi delle pelli aumentaro-
no, ma quel prezzo finì fuori
mercato, e altre merci presero
il loro posto. La morale sta in
un delizioso avverbio, suggerito da Barry Commoner: “la
pratica di cacciare i bisonti
venne interrotta sostituendo ai
bisonti altre fonti di cibo e di
abbigliamento, salvando inoltre, incidentalmente, la specie
dall’estinzione”.
La sottile pellicola di suolo,
acqua e aria in cui vivono (o
sopravvivono) oltre sei miliardi
di persone è sottoposta a una
pressione crescente: cresce la
popolazione, cresce l’inquinamento, cresce lo sfruttamento delle risorse. L’effetto non
è una semplice somma, ma
quella che viene definita come
“crescita esponenziale”.
Al liceo, l’insegnante di scienze
ci propose un indovinello per
farci capire quant’è improvvisa
la conclusione di ogni crescita
esponenziale: in un laghetto
c’è una ninfea che ogni giorno
raddoppia le proprie dimensioni; se potesse svilupparsi
senza freni, la pianta coprirebbe l’intero laghetto in trenta
giorni, soffocando tutte le altre
forme di vita; se si decide di
fermare la ninfea, tagliandola
quando ha coperto metà del
laghetto, in quale giorno bisognerà farlo? La risposta è: il
ventinovesimo giorno.
Dunque il tempo della decisione è quasi scaduto, rimane
un solo giorno per salvare il
laghetto.
Fra i popoli primitivi, la natura
trovava equilibrio attraverso la
religione e la magia: la ricerca
della direzione di caccia, affidata ai riti divinatori, stabiliva
una rotazione tra i luoghi e
consentiva alle specie animali
di riprodursi, senza arrivare a
minacciare la loro stessa esi-
le mezze stagioni
oltre i luoghi comuni
stenza. In alcune società di
cacciatori, pare vi fossero dei
“delegati al controllo” (di solito i cacciatori più capaci), per
impedire che gli inesperti si
esponessero a troppi rischi
o sconvolgessero l’equilibrio
ecologico con uccisioni eccessive. La squilibrata espansione
del modo di produzione industriale sta lasciando una lunga
scia di debiti da pagare: dallo
spreco delle risorse naturali
ai guasti riversati altrove (su
altri cittadini, altri paesi, altre
generazioni).
A pagare i costi del disinquinamento è sempre la collettività: o se ne fa carico il bilancio pubblico, tramite le tasse,
oppure il produttore lo scarica
sul prezzo delle merci. Inquinamento ed esaurimento delle
risorse naturali, nelle loro
molteplici forme, sono costi di
produzione scaricati su altri. I
più drammatici effetti collaterali piace chiamarli “fatalità”
o “calamità naturali”. Solo in
anni recenti si è imposta una
parziale consapevolezza, ci
sono state le lotte operaie per
la salute in fabbrica ed è cresciuta una diversa domanda di
natura, presto manipolata tramite la pubblicità e indirizzata
verso nuovi consumi. Rispetto
all’esempio del laghetto e della
ninfea, l’inquinamento possiede un altro difetto: viene percepito in ritardo da quando si
è prodotto, il che presuppone
che ci sarà un analogo ritardo
tra il momento in cui si avvia
il risanamento e quello in cui
gli effetti nocivi cominciano a
regredire.
Nessuno sembra disposto a
mettere in discussione lo stile
di vita, il “quanto” e il “come”
si produce.
Si continuano ad accettare
logiche lineari - materia prima,
prodotto, rifiuto – che spezzano i cicli naturali, privi di
dispersioni e sprechi, dove ciò
che viene eliminato da un organismo - come rifiuto - viene
recuperato da un altro organismo come cibo. La natura non
conosce la nozione di rifiuto,
ma solo quella di materia che
si trasforma. Osservando le
cataste di pattume che si accumulano a Napoli e dintorni,
dovremmo essere sfiorati dal
dubbio che non sia solo un
problema di smaltimento.
Ogni sistema naturale si regge
su una serie di vincoli fra le
specie viventi, e la varietà è
un’ottima unità di misura dell’equilibrio. Gli ecosistemi più
vari sono anche più produttivi.
Quelli artificialmente semplificati, per esempio le monocolture agricole, diventano fragili
e richiedono continui apporti
energetici dall’esterno (fertilizzanti e antiparassitari). L’agricoltura industriale è drogata
dall’abuso della chimica.
La logica contadina sapeva preservare la fertilità del suolo,
ruotava le colture e faceva riposare il terreno, non esauriva
la miscela di azoto, fosforo e
potassio.
Nelle pagine iniziali di Furore,
Steinbeck ha descritto l’erosione del suolo agricolo dell’Oklahoma, abbandonato dai
contadini impoveriti e sfruttato con la monocoltura di granoturco, fino a diventare un
deserto spazzato dal vento.
Dovremmo chiederlo a quelli
dell’Oklahoma quando sono
finite le mezze stagioni.
Rudi Ghedini
blog: rudi.splinder.com
13
DICONO DI NOI
La Classifica di “Costruire”
CMB stabile fra le prime dieci imprese di costruzioni
14
CHI VA E CHI VIENE
Assunzioni
Da “Costruire” n. 282
novembre 2006
“Riprende di slancio la Cooperativa Muratori e Braccianti
di Carpi che, dopo un anno a
ritmi di crescita contenuti per
il gruppo, ma in contrazione
per la Capogruppo, si presenta a fine 2005 con un aumento
del valore della produzione a
livello consolidato superiore
al 5 percento.
La Capogruppo (+7% la cifra
d’affari) realizza anche un
soddisfacente margine operativo (20,3 milioni), pari al 4,88
percento del valore di produzione.
Vola il portafoglio ordini, che
a fine esercizio superava 1,6
miliardi (contro il miliardo
dell’anno precedente).
In forte crescita anche l’importo delle commesse acquisite, che si avvicina a quota un
miliardo (+65% sul 2004).
La produzione di gruppo si
è sviluppata principalmente
nelle opere per committenti
terzi (+75%) e nelle iniziative
immobiliari (+25%), con interventi concentrati in Emilia-Romagna, Lombardia e
Lazio”.
Divisione
Centrale
Massimo Campora
Direttore Cantiere Impianti
Mario Dursi
Capo Cantiere
Gavioli Riccardo
Assistente Qualità e Sicurezza
Alessandra Grassi
Assistente Clienti
Roberto Sant
Assistente Tecnico
Alessandro Zuccoli
Responsabile di Cantiere
Divisione
Lazio
Mauro Civitani
Divisione
Lombardia
Manovale
Enrico Beretta
Autista
Erika Bignotti
Addetta Centralino
Davide Facchini
Assistente Tecnico
Antonio Franchino
Gruista
Hesham A.K.F. Maamoun Manovale
Renato Manfrin
Operatore CED
Luca Nicolini
Assistente Tecnico
Luigi Ripamonti
Responsabile Commessa
Jessica Turrini
Addetta Segreteria Tecnica
Direzione
Amministrazione
Simone Masetti
Luigina Perrone
Segreteria Amministrativa
Addetta Amm.va Immobiliare
Direzione Finanza
e Controllo
Stefano Ombrini
Addetto Controllo Gestione
Dimissioni
Come ormai consuetudine, nel mese di novembre, la
stampa specializzata ha pubblicato un’approfondita anali-
Divisione
Centrale
si sullo stato e la prospettiva del settore delle costruzioni, attraverso l’esame dei bilanci delle cinquanta maggiori
imprese generali di costruzioni.
Antonio Ambrosio
Raffaele Dario
Antonio Dell’Aversana
Raffaele Ferrari Dario Ghedini Sandro Pagano
Leonardo Prencipe
Marco Sorrentino
Salvatore Viviano
Addetto Lavori Infrastrutturali
Muratore
Muratore
Responsabile di Cantiere
Assistente Tecnico
Carpentiere
Operatore Macchine
Carpentiere
Minatore
Riportiamo, a fianco, la classifica della rivista “Costruire”,
nella quale ai primi posti si consolidano rispettivamente
Divisione
Lombardia
Impregilo, Astaldi e Condotte; mentre CMB si colloca alla
decima posizione, confermando un risultato in linea con
quello raggiunto lo scorso anno. Per quanto riguarda le
Mohamed Abdelhady Manovale
Amer Abou El Sayed El Badry Manovale
Fabio Cucchi
Assistente Tecnico
Azib El Azib Abdellattif Manovale
Nabeel Maety
Manovale
Stefano Riccò
Responsabile di Cantiere
altre società di matrice cooperativa, CMC riconquista il
Pensionamento
quarto posto, seguita dalla reggiana Coopsette, mentre
Unieco raggiunge la settima posizione.
Divisione
Lombardia
Gervasio Bortolanza
Responsabile Commerciale
15
auguri
Con l’avvicinarsi delle festività natalizie, il Consiglio di Amministrazione e tutta la Redazione di “In corso” porgono i migliori
auguri ai Soci e ai lavoratori. Anche quest’anno, in occasione delle festività natalizie, CMB ha effettuato una donazione a favore
dell’associazione internazionale “Medici senza frontiere”, organizzazione onlus nata per offrire soccorso sanitario alle popolazioni
in pericolo ed evitare violazioni dei diritti umani. Una realtà indipendente, non legata a partiti politici o a confessioni religiose,
senza scopo di lucro, che agisce secondo l’universale etica medica senza discriminazione alcuna di razza, religione, sesso o opinioni.
Grazie a CMB, sarà possibile acquistare gli strumenti necessari a garantire la potabilizzazione e il controllo dell’acqua, all’ interno
di uno specifico programma di intervento in Africa su una popolazione di 10.000 abitanti.
ATTIVITÀ SOCIALI
FRA LE ATTIVITÀ RIVOLTE AI SOCI E AI LAVORATORI DI CMB NEI PRIMI MESI DEL 2007,
PER SABATO 10 MARZO È STATA ORGANIZZATA UNA GIORNATA IN VISITA ALLE MOSTRE
“TURNER E GLI IMPRESSIONISTI. LA GRANDE STORIA DEL PAESAGGIO MODERNO IN EUROPA” E “MONDRIAN”, AL MUSEO
DI SANTA GIULIA A BRESCIA. LA PRIMA DELLE DUE ESPOSIZIONI TRATTEGGIA LE ORIGINI DEL PAESAGGIO IMPRESSIONISTA
IN ITALIA, CON DIPINTI DI CONSTABLE E TURNER; MENTRE LA SECONDA PRESENTA L’OPERA COMPLETA DI PIET MONDRIAN.
DI QUEST’ULTIMO ARTISTA SONO ESPOSTI OTTANTA QUADRI, CHE RACCONTANO L’INTERO SVOLGERSI DELLA SUA RICERCA: DAGLI ESORDI COME PAESAGGISTA FINO AD IMMAGINI ASTRATTE E FIGURE GEOMETRICHE CONTORNATE DI NERO E INTERSECATE DA PIANI BIANCHI. LE PRENOTAZIONI SI ACCETTANO ENTRO IL 20 FEBBRAIO, TRAMITE IL VERSAMENTO DI UNA
QUOTA DI 25 EURO, COMPRENSIVA DEL VIAGGIO IN PULLMAN GRAN TURISMO, DELL’INGRESSO E DELLA VISITA GUIDATA.