L`ANALISI DEI COSTI E LA FORMAZIONE DEI PREZZI NELLE
Transcript
L`ANALISI DEI COSTI E LA FORMAZIONE DEI PREZZI NELLE
CONSULTA Professionisti Associati L’ANALISI DEI COSTI E LA FORMAZIONE DEI PREZZI NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI (Ed. ott. 2003) CO Confronto andamento dei prezzi al consumo e alla GENERAL produzione, andamento retribuzioni e produzione industriale E Prezzi al consumo per famiglie di operai e impiegati Prezzi alla produzione prodotti Industriali Retribuzioni contrattuali per dipendente Produzione industriale (destag.) 2002/6 2002/7 2002/8 2002/9 2002/10 2002/11 2002/12 2003/1 2003/2 2003/3 2003/4 2003/5 2003/6 2003/7 2003/8 2003/9 123,0 122,0 121,0 120,0 119,0 118,0 117,0 116,0 115,0 114,0 113,0 112,0 111,0 110,0 109,0 108,0 107,0 106,0 105,0 104,0 103,0 102,0 101,0 100,0 99,0 98,0 97,0 96,0 95,0 CONSULTA Professionisti associati Dati ISTAT 1 Analisi di un campione di 12 PMI Periodo di osservazione dal 1 gennaio al 30 GIUGNO importi in Euro SOMMA 2.003 2.002 VAR % MEDIA 2.003 VAR | | 2.002 VAR | | R Mdc A Cf Ro Of Gsa Rn Dip Cw Ricavi Margine Contribuzione Ammortamenti Costi Fissi Risultato Operativo Oneri Finanziari Ris.Gest. Str. Acc. Risultato Netto p.i. N^ Addetti Cash Flow (Rn+A) 33.317.948 11.390.134 1.043.668 9.564.834 781.633 -715.104 622.853 689.381 517 1.733.049 36.979.813 12.427.988 1.056.642 9.221.810 2.149.536 -694.477 270.162 1.725.221 526 2.781.863 -9,9% -8,4% -1,2% 3,7% -63,6% 3,0% 130,5% -60,0% -1,7% -37,7% -3.661.865 -1.037.854 -12.974 343.024 -1.367.903 -20.627 352.691 -1.035.840 -9 -1.048.814 2.776.496 949.178 86.972 797.069 65.136 -59.592 51.904 57.448 43,1 144.421 3.081.651 1.035.666 88.053 768.484 179.128 -57.873 22.514 143.768 43,8 231.822 -305.155 -86.488 -1.081 28.585 -113.992 -1.719 29.391 -86.320 -0,8 -87.401 Ac M Ai Ci Pc Pl Cp Ci Attività Correnti Magazzino Attività Immobilizzate Capitale Investito Passività Correnti Passività Consolidate Capitale Proprio Capitale Acquisito 32.796.949 15.890.039 15.613.384 64.300.372 37.134.183 12.710.026 14.456.164 64.300.372 35.712.093 14.916.045 16.136.202 66.764.340 38.156.702 12.325.474 16.282.164 66.764.340 -8,2% 6,5% -3,2% -3,7% -2,7% 3,1% -11,2% -3,7% -2.915.145 973.995 -522.818 -2.463.968 -1.022.519 384.551 -1.826.000 -2.463.968 2.733.079 1.324.170 1.301.115 5.358.364 3.094.515 1.059.169 1.204.680 5.358.364 2.976.008 1.243.004 1.344.684 5.563.695 3.179.725 1.027.123 1.356.847 5.563.695 -242.929 81.166 -43.568 -205.331 -85.210 32.046 -152.167 -205.331 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 % Mdc/R % Ro/R %Of/R - Leva finanziaria %Rn/R Indebitamento (Ci/Cp) Liquidità - (Ac+M)/Pc Liquidità Secca (Ac/Pc) R.o.i. sem.le (Ro/Ci) R.o.e. sem.le (Rn/Cp) Rating Mcc - rett. Consulta 34,2% 2,3% -2,1% 2,1% 4,45 1,31 0,88 1,2% 4,8% "A" - pt.10 33,6% 5,8% -1,9% 4,7% 4,10 1,33 0,94 3,2% 10,6% "A" - pt.12 1,7% -59,6% 14,3% -55,6% 8,5% -1,2% -5,6% -62,2% -55,0% -16,7% 0,6% -3,5% -0,3% -2,6% 0,35 -0,02 -0,05 -2,0% -5,8% -2 [(Cp+Pl)/Ai+Cp/Ci+Of/R+Cw/Ci]=x => x=>10:"A"; x= 8 - 9:"B"; x<8:"C" CONSULTA Professionisti associati Fonte: Elaborazione Consulta Servizi all'Impresa Srl 2 contabilità analitica La Contabilità Analitica “La crisi della FIAT è anche figlia di una “contabilità” carente. Per molto tempo non ci si è accorti che queste cose perdevano. La contabilità interna è molto importante, è fondamentale per le cose dell’economia.” Il governatore di Bankitalia, Antonio Fazio, il 15/10/2002 a Foligno in occasione della partecipazione a un convegno di Nemetria su Etica ed Economia. (Fonte: Repubblica 15/10/2002) CONSULTA Professionisti associati 2/1 – La logi ca del cost o Logica del Costo Perché determiniamo il costo? Per conoscere il costo del prodotto -Valutazioni inventariali - Calcoli costi-benefici Per conoscere la struttura del costo del prodotto -Interventi per ottimizzare l’impiego delle risorse - Confronti sulle politiche e strategie dei concorrenti SE NO Per la formazione dei prezzi -Fissare il prezzo di vendita (se non esiste) Se il prezzo esiste In caso di minori costi per maggiore efficienza Per allineare il prezzo ai costi migliorare l’efficienza Per allineare i costi al prezzo CONSULTA Professionisti associati 3 4 FI – Configurazione dei costi Configurazione Costi materiali costi variabili mano d'opera diretta costi variabili lavoro di terzi costi variabili provvigioni costi variabili costi variabili di prodotto costi industriali costi fissi generali costi industriali costi fissi specifici costo primo industriale costi amministrativi, commerciali e generali costi fissi generali costi amministrativi, commerciali e generali costi fissi specifici costo complessivo area operativa - Oneri finanziari Costi figurativi Risultato Operativo Costo economico tecnico FATTURATO CONSULTA Professionisti associati - Imposte = Risultato netto 4 li Econo miche Variabili economiche Profitto = (Prezzo-costo variabile) x Volume – costi fissi = (Margine di contribuzione) x Volume – costi fissi Si ottimizza agendo su: prezzi (+) Ø costi (variabili e fissi) (-) Ø volume (+) Ø mix produttivo (prodotti con maggiore margine di contribuzione a capacità produttiva saturata) Ø CONSULTA Professionisti associati 5 6 Fi- Full Costing e Direct Costing La logica del Full Costing e Direct Costing Full Costing Direct Costing 1) Attribuisce ai singoli oggetti di riferimento tutti i costi (diretti e indiretti) 2) Ripartisce i costi indiretti tra i singoli oggetti di riferimento 1) Attribuisce ai singoli oggetti di riferimento solo i costi diretti (variabili) 2) Effettua la distinzione tra costi variabili e costi fissi 3) Considera i costi fissi: “Costi di periodo” (Ricavo – Costo pieno) (Ricavo – Costo diretto) Redditività per prodotto, commessa, ecc. Margine di contribuzione ai costi fissi Formazione dei prezzi di vendita Valutazione del contributo dei risultati parziali al risultato globale Analisi della struttura del costo per confronti temporali e spaziali Analisi costi-volumi-risultato (Break even point) Valutazione delle rimanenze ai fini della determinazione del reddito d’esercizio Supporto alla pianificazione della gestione annuale (Budget) Supporto ai processi decisionali di lungo periodo Supporto ai processi decisionali di breve periodo CONSULTA Professionisti associati 6 7 FI – Full Costing e Direct Costing La logica del Full Costing e Direct Costing Costi diretti (variabili) Costi indiretti Prod. A Prod. B 200 300 50 100 250 400 Totale 500 150 Costi comuni ripartiti 650 Costo pieno Prod. A Prod. B 200 300 Totale 500 Costo diretto 150 Costi comuni non ripartiti 650 Costo pieno complessivo (fissi, comuni) CONSULTA Professionisti associati 7 8 FI- La logica della formazione del prezzo La logica della formazione del prezzo Perché si forma il prezzo? Per fissare il prezzo di un nuovo prodotto Per adeguare il prezzo a quello dei concorrenti Politica del prezzo aggressivo o del prezzo elevato, secondo il tipo di prodotto Politica di prezzo nella fase di maturità o in seguito all’ingresso di nuovi concorrenti Per stimolare la Per adeguare il prezzo domanda modificando al valore della moneta il prezzo (inflazione) Politica di prezzo nella fase di sviluppo in seguito alla crescita del numero dei concorrenti CONSULTA Professionisti associati Aggiustamento del prezzo in base all’indice del costo della vita 8 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE La tecnica utilizzata dall’azienda per la formazione dei prezzi è la seguente: (1) [(CMP*1,08)+(LE*1,13)+(LI*1,48)]*1,30+U = Prezzo ove: CMP costo delle materie prime LE costo delle lavorazioni esterne LI costo delle lavorazioni interne (costo della mano d’opera diretta) U utile La tecnica ha il pregio della semplicità in quanto i costi diretti (variabili) sono ricaricati da percentuali predefinite. Il limite consiste nel trovare un significato alle percentuali predefinite e quindi aggiornare le stesse in sede di periodica revisione. L’azienda lavora nel mercato della subfornitura, produce per codice in una relazione univoca Cliente – Prodotto: i prodotti hanno un ciclo di vita ma sono riconducibili ad un unico cliente. CONSULTA Professionisti associati 8/1 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE La procedura per la determinazione dei prezzi, alternativa a quella attualmente in uso, prevede la determinazione di un listino prezzi per ogni reparto aziendale, immaginando che il prodotto utilizzando le tecnologie, il lavoro, l’organizzazione del reparto (o centro di costo o centro di profitto d’ora in avanti denominato “CC”) debba corrispondere (“pagare”) un onere che copra i costi e dia una remunerazione adeguata al capitale investito. La formula è la seguente: (2) CVE*(1+r)+(h1*cc1+…+hN*ccN) = Prezzo ove: CVE costi variabili esterni (materiali e lavorazioni esterne) r eventuale percentuale di ricarico (se >0 = CVE*r = maggiore profitto) h ore previste per il CC diretto CC costo economico tecnico (Cet) del CC diretto CONSULTA Professionisti associati 8/2 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE Il costo economico tecnico (Cet) è definito come segue: CVIr + CFr + RO = Cet ove: CVIr costi variabili interni rettificati ( mano d’opera diretta, forza motrice, materiali di consumo ecc.) CFr costi fissi rettificati RO risultato operativo atteso e cioè: Roi*Capitale Investito con il vincolo di un Risultato al netto imposte sul reddito >=0. Si parla di costi rettificati (CVIr e CFr) in quanto integrati dalle componenti figurative di costi (per esempio gli accantonamenti ai fondi rinnovo impianti) e dall’imposta IRAP di diretta attribuzione ai costi (per esempio mano d’opera) nonché depurati dalle politiche di bilancio. CONSULTA Professionisti associati 8/3 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE Il punto di partenza sono i costi previsti nel budget (costi effettivi) integrati dagli oneri figurativi e tributari accessori. Individuati i costi nella loro natura, devono essere destinati ai vari centri di costo. Occorre quindi definire i centri di costo che avranno natura diretta (p.es. reparto saldatura) o indiretta rispetta alla produzione (p.es. ufficio personale). Si ottiene quindi una matrice di costi/CC con i seguenti problemi: - Costi non attribuibili oggettivamente ai CC (p.es. le sponsorizzazioni); - Centri di costo non diretti rispetto alla produzione (p. es. direzione generale) e non oggettivamente ribaltabili sugli altri CC. Si deve scegliere se adottare: la tecnica del direct-costing evoluto (evoluto perché analizza tutti i costi diretti: variabili e fissi specifici) oppure la tecnica del full-costing. CONSULTA Professionisti associati 8/4 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE Nel primo caso (direct costing evoluto) la formula (2) diventa: (2.1) CVE+(h1*ccd1+…+hN*ccdN) = Prezzo (1-Mdc) ove: ccd centri di costo diretti Mdc % del margine di contribuzione In questo caso la % del margine di contribuzione deve essere rideterminata partendo dal budget riformulandolo secondo questo schema: Ricavi (-) Costi Variabili diretti sul prodotto (=) 1 Margine di Contribuzione (-) Costi variabili indiretti sul prodotto (diretti sui ccd) (-) Costi Fissi specifici (diretti sui ccd) (=) 2 Margine di Contribuzione (da utilizzare nella formula) (-) Costi Fissi (=) Risultato Operativo CONSULTA Professionisti associati 8/5 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE Nel secondo caso (full costing) la formula (2) non varia ma occorre adottare tecniche per l’attribuzione ai centri dei costi indiretti ed adottare una ulteriore tecnica di ribaltamento dei centri indiretti. I costi indiretti + i costi attribuiti ai centri indiretti rappresentano la Contribuzione da assegnare ai centri diretti che può essere espressa con procedimento iterativo fino all’equilibrio della equazione e cioè: (2.2) Costi ccd1*(1+r1)+…+Costi ccdN*(1+rN)= Costi ccd1+….+Costi ccdN + Contribuzione (=Costi indiretti+Costi cc ind) ove: r percentuale di markup che soddisfi l’equazione = 0 Nei centri diretti assume rilevanza fondamentale la misurazione del fattore di variabilità: ore uomo e/o ore macchina. CONSULTA Professionisti associati 8/6 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE L’impostazione proposta presenta elementi di complessità nella costruzione però permette di conoscere e monitorare il ragionamento economico che è alla base di un algoritmo finale che l’utilizzatore assumerà come assioma. Il lavoro prevede una integrazione con il budget e con il sistema contabile le cui rilevazioni debbono essere indirizzate anche all’analisi delle variazioni economiche per destinazione (CC) ed alla rilevazione dei tempi di attività (diretta ed indiretta, uomo e macchine). Come noto la formulazione del prezzo di un prodotto parte dall’analisi del ciclo che è la formulazione di attese rispetto a consumi di risorse (mezzi e tempi) che debbono essere verificate a consuntivo al fine di apprezzare gli scostamenti CONSULTA Professionisti associati 8/7 FORMAZIONE DEI PREZZI CASO AZIENDALE PROSPETTO RACCORDO BUDGET E ANALISI COSTI Importi in euro COSTI VARIABILI ESTERNI B) Consumi C) Costi variabili diretti sul prodotto Mano d’opera diretta BUDGET COSTI VAR ESTERNI DIR SUL PRO DO TTO Mano d’opera diretta E) Costi variabili indiretti sul prodotto G) Costi fissi COSTI VARIABILI EFISSI INTERNI TOTALECOSTI INTERNI Differenza (BUDGET-ANALISI DEI COSTI) TOTALE(=RICAVI in budget) / (=Costi ai CC in Analisi) % 2^ Margine di Contribuzione B 6.325.668 1.658.889 9.720.070 17.704.626 a1 a2 H) Risultato operativo IRAP SUI COSTI OPERATIVI RO - IRAP SU COSTI OP Margine di Contribuzione A 16.565.193 16.168.071 -6.325.668 26.407.596 ANALISI COSTI 6.594.509 1.658.889 9.777.447 18.030.845 0 986.406 0 986.406 C 1.439.277 -452.871 986.405 B+C 19.143.903 126.651 19.017.252 A+B+C=D 45.551.498 19.017.252 E=D-A-a1-a2 E/D CONSULTA Professionisti associati 11.159.346 24,50% 8/8 FORMAZIONE DEI PREZZI Tabelle aziendale (R.o.i.), esso dovrà coprire gli oneri finanziari che rappresentano il compenso al capitale acquisito da terzi, gli oneri tributari, il residuo rappresenta le remunerazione del capitale proprio. Gli indicatori, che esprimono delle variabili nel senso che si potrebbe richiedere una maggiore o minore remunerazione del capitale proprio: sono i seguenti (importi in euro): Capitale Proprio capitale di terzi Capitale Investito 2.049.569 17.048.361 19.097.930 Ebit (Risultato Operativo) Risultato Gestione Finanziaria attesa Risultato Netto p.i. atteso Imposte Risultato Netto 10,73% 89,27% 100,00% 986.406 -568.427 417.979 192.395 225.584 Roi Rod Roe p.i. atteso 5,16% -3,33% 20,39% CONSULTA Professionisti associati 8/9 CONSULTA Professionisti Associati 8/10 FORMAZIONE DEI PREZZI Scheda prodotto La scheda prodotto riporta spazi per i costi dei materiali, delle lavorazioni esterne, degli eventuali altri costi e le spese di trasporto; ai costi prima menzionati si aggiungono i costi delle lavorazioni interne e si ottiene il costo di prodotto al 1^ margine di contribuzione. Per la formulazione del prezzo sono individuate due strade: - A direct costing evoluto: il prezzo è calcolato in funzione del costo orario industriale per la lavorazione interna (col. A tab. precedente) a cui si sommano i costi diretti maggiorati dal costo di gestione per acquisti, magazzino e programmazione della produzione, al costo totale si applica la % del 2^ margine di contribuzione ridefinito con l’analisi dei CC: costo/(1-2^R Mdc_%); - A full costing: il prezzo è calcolato in funzione del prezzo orario del centro di costo, definito in sede di analisi economica, a cui si sommano i costi diretti maggiorati dal costo di gestione per acquisti, magazzino e programmazione della produzione. CONSULTA Professionisti associati 8/11 Fattori che determinano differenze dei costi unitari dei concorrenti Economie di scala Indivisibilità dei fattori della produzione Costi di Approvigionamento Specializzazione e divisione del lavoro Economie di Apprendimento Possesso di fonti di approvigionamento a basso costo Aumento dell'abilità Miglioramenti incrementali nel coordinamento e nella organizzazione Tecniche di Produzione Potere contrattuale rispetto ai fornitori Riduzione del fabbisogno di mano d'opera attraverso la meccanizzazione e l'automazione Accordi di collaborazione con i fornitori che facilitano il coordinamento e riducono i costi di transazione Utilizzazione più efficiente delle materie prime Maggiore precisione riduzione del numero di difetti Progettazione del Prodotto Utilizzazione della capacità produttiva Rapporto costi fissi e costi variabili Costi di installazione e di chiusura di capacità produttiva Progettazioni di prodotto che facilitano l'automazione Progettazioni di prodotto che economizzano i costi del materialie Vantaggi di posizionamento geografico - vicinanza a fonti di approvigionamento a basso costo Efficienza operativa residuale CONSULTA Professionisti associati Inadeguatezza organizzativa 9 strategia competitiva Scelta della strategia competitiva Scelta del modo di competere Strategia dell’efficienza •Prodotto standardizzato •Prezzo accettabile •Produzione efficiente •Grandi volumi •Maggiore rapidità di crescita rispetto ai concorrenti Strategia dell’efficacia •Nuovi bisogni da soddisfare •Clienti segmentabili •Capacità di gestire la diversità dei clienti e la differenziazione CONSULTA Professionisti associati Strategia della dominanza Efficienza Dominare il mercato offrendo prodotti a prezzi più bassi di quelli dei concorrenti Efficacia Dominare il mercato offrendo prodotti originali e differenziati 10 11 BO – Il prezzo nel ciclo di vita del prodotto Prezzo nel ciclo di vita del prodotto vendite Aspetti critici e strategia di mkt Rischi Introduzione Bassi volumi di vendita. Seguire attentamente gli sviluppi del prodotto. Pochi concorrenti. Politica di alti prezzi. Alto rischio di sbagliare il lancio del prodotto Sviluppo Rapido sviluppo delle vendita. Penetrazione strategica di mkt. Politica di riduzione dei prezzi. Cresce il numero dei concorrenti. Miglioramento del prodotto Pericolo di crisi di liquidità Maturità Lenta crescita dei volumi di vendita. Difesa strategica della quota mkt in diminuzione. Politica di prezzi sempre più bassi. Numerosi concorrenti. Declino Volumi di vendita decrescenti. Individuazione di nuovi segmenti. Bassi costi di mkt. Politica dei prezzi al rialzo. Diminuzione del Differenziazione numero dei di prodotto. concorrenti tempo Guerra di prezzi. Eccessivi ritardi Ingresso nuovi nella decisione di prodotti e diversif. eliminare il prod. CONSULTA Professionisti associati 11 11 BO Le Crisi aziendali: i segnali LE CRISI AZIENDALI I segnali di difficoltà: I SINTOMI Indicatori che consentono di capire quando l’azienda sta entrando in crisi: I profitti operativi diminuiscono rapidamente Le quote di mercato scendono I manager migliori lasciano l’impresa L’orgoglio di appartenere all’impresa svanisce L’utilizzazione degli impianti diminuisce la qualità dei prodotti sembra peggiorare Le scorte di prodotti finiti in rapporto alle vendite crescono oltre le medie mensili L’impresa non riesce a creare liquidità o la brucia Il contenimento dei costi contrae gli investimenti in R&S, lancio di nuovi prodotti, spese in pubblicità e promozioni I prodotti dell’impresa perdono immagine I nuovi prodotti dell’impresa cannibalizzano quelli esistenti La capacità operativa è utilizzata a meno del 60% CONSULTA Professionisti associati 11/1 11/2 BO – Le Crisi Aziendali: le terapie LE CRISI AZIENDALI I segnali di difficoltà: LA TERAPIA Le fasi e i principi dell’inversione di tendenza: Fermare l’emorragia Fissare obiettivi realistici Sostituire il top Stimolare la creazione di management nuove idee Modificare la tendenza Generare liquidità dei ricavi Tagliare i costi Mostrare progressi misurabili Ridurre il fabbisogno Comunicare verso finanziario l’esterno e verso l’interno CONSULTA Professionisti associati 11/2 12 BO – Le Crisi Aziendali: Le vie d’uscita auto LE CRISI AZIENDALI Le vie d’uscita FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003 Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per attuare un turnaraund (inversione di tendenza): Settore AUTO Nissan/Renault Chrysler Ford Cause della crisi: Strategie: - Recessione - Taglio di occupazione - Eccesso di capacità produttiva (strutturale) - Chiusura impianti - Concorrenza più intensa - Meno fornitori - Controllo dei costi - Nuove strutture del management - Nuovi prodotti CONSULTA Professionisti associati 12/1 Costr.Mecc. LE CRISI AZIENDALI Le vie d’uscita FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003 Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per attuare un turnaraund (inversione di tendenza): Settore: COSTRUZIONI MECCANICHE Cause della crisi: Strategie: - Calo della domanda - Controlli finanziari - Aumento dei costi - Decentramento Asea Brown Boveri Atlas Copco Electrolux - Dismissioni - Controllo dei costi CONSULTA Professionisti associati 12/2 Le vie d’uscita : trasp.aereo LE CRISI AZIENDALI Le vie d’uscita FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003 Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per attuare un turnaraund (inversione di tendenza): Settore: TRASPORTO AEREO Cause della crisi: Strategie: - Rischio terrorismo - Alleanze - Concorrenza - Strategie di marketing Air France Continental American Airlines United Airlines Southwest Airlines - Protezione dello stato CONSULTA Professionisti associati 12/3 TECH e TLC LE CRISI AZIENDALI Le vie d’uscita FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003 Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per attuare un turnaraund (inversione di tendenza): Settore: HI-TECH Cause della crisi: Strategie: e TLC - Sovrastima della domanda - Nuove strutture del management Aol Time Warner World Com British Telecom France Telecom Deutsche Telecom Alcatel Xerox Motorola Siemens Ericsson - Indebitamento eccessivo - Capacità operativa in eccesso - “Internet time” (penetrazione molto più lenta del previsto) - Concorrenza sui bassi costi CONSULTA Professionisti associati - Ristrutturazione finanziaria - Disinvestimenti aiuti dallo stato - Vendite dirette e semplificazione dell’assemblaggio - Concentrazione nel “core business” - Ricerca di nicchie di mercato - Diversificazione 12/4 5 sk prod SCHEDA PRODOTTO CLIENTE QQQQQQQQQQ CODICE PRODOTTO 12333AW importi in EURO DESCRIZIONE PRODOTTO DATA DDDDDDDDDDDDD 15/03/03 ANALISI COSTI direct costing AREA DEF PREZZO a direct costing evoluto AREA DEF PREZZO a full costing LOTTO (n^ Pezzi) 1 (Rif. Codici 6 e 7 Anabil.) Quantità 1 Costo Pz Unit. Mat. DESCRIZIONE a b materiali+semilavorati d'acquisto 1 4,17 MATERIALI Costo Unitario c=a*b 4,17 0,00 A) COSTO DEI MATERIALI per 1 UNITA' LAVORAZIONI ESTERNE 4,17 29,8% % Ric x gest 0,00% 4,17 % Ric x gest 0,00% 4,17 0,90 6,5% % Ric x gest 0,00% 0,90 % Ric x gest 0,00% 0,90 (Rif. Codici 11 e 1005 Anabil.) DESCRIZIONE Costo Unitario lavoraz esterna 0,90 B) COSTO LAVORAZIONI ESTERNE per 1 UNITA' (Rif. Codici 12 Anabil.) LAVORAZIONI INTERNE (Mano d'opera diretta) costo H min lavor mano Costo min piazz Lotto d'opera Unitario Mod REPARTI d=((a+b)*c/60 a b c ) / Lotto 50000TAGLIO 0,00 1,80 25,41 0,762 50010PRESSE 0,00 25,20 0,000 50020CURVATURA 0,00 0,93 27,79 0,432 50030SALDATURA MANUALE 0,00 33,57 0,000 50040SALDATURA ROBOT 0,00 4,54 28,29 2,141 50050REP FINITURA/SQD/BARENAT 0,00 25,15 0,000 50051REP FIN LAV MECC 0,00 0,00 0,000 50060MONTAGGIO/IMBALLO 0,00 30,93 0,000 51030V - SALDATURA MANUALE 0,00 29,04 0,000 51040V - SALDATURA ROBOT 0,00 32,40 0,000 51045V - REP FINITURA/LAV.VARIE0,00 27,96 0,000 51051V - REP FIN LAV MECC 0,00 0,00 0,000 50100PROTOTIPI 0,00 31,35 0,000 50110ATTREZZERIA 0,00 35,57 0,000 70000UFFICIO TECNICO/GESTIONE0,00 PREVENTIVI 27,45 0,000 0,03 0,03 0,04 0,04 0,04 0,03 0,00 0,03 0,04 0,06 0,05 0,00 0,03 0,04 0,00 C) COSTO LAVORAZIONE INTERNA (Mano d'opera diretta) per 1 UNITA' 3,34 23,8% 4,49 8,75 0,20 1,5% 0,20 0,20 0,00 0,0% 0,00 0,00 8,61 61,6% 9,77 14,02 11,29 14,02 Costo CC Orario diretto e1 31,73 31,94 38,90 38,90 38,73 28,64 0,00 31,81 38,59 55,48 45,53 0,00 32,92 39,53 27,45 Costo Costo CC Lavorazione Orario Interna diretto f1=((a+b)*e1 /60) / Lotto e1 0,95 61,82 0,00 62,22 0,61 75,80 0,00 75,80 2,93 75,47 0,00 55,81 0,00 0,00 0,00 61,98 0,00 75,18 0,00 108,10 0,00 88,70 0,00 0,00 0,00 64,14 0,00 77,02 0,00 0,00 Costo Lavorazione Interna f1=((a+b)*e1 /60) / Lotto 1,85 0,00 1,18 0,00 5,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ALTRI COSTI DIRETTI VARIABILI DESCRIZIONE Costo Unitario SSSSSSSSS dddddddddddd D) ALTRI COSTI DIRETTI VARIABILI per 1 UNITA' Stima spese di trasporto 0,20 0 % su costo diretto 0,0% TOTALE COSTI DIRETTI VARIABILI (A+B+C+D) PREZZO MINIMO PROPOSTO DALLA PROCEDURA DI CONTROLLO DI GESTIONE % 2^ Margine di Contribuzione ridefinito PREZZO DEFINITO % 1^ Margine di Contribuzione % 1^ Margine di Contribuzione budget Scostamento rispetto a Prezzo proposto da procedura di controllo di gestione 13,52% 13,99 100,0% 38,42% 24,50% 13,92% 13