C`ERa una volTa LLAUSTERITY

finance
anno I numero 02 - luglio 2013
Trimestrale di informazione finanziaria - Direttore Responsabile: Alessandro Chiozzi - Editing e grafica: The Van Group
scenario
C’era una volta L’austerity
prima aumento delle tasse e tagli alla spesa sembravano imprescindibili.
oggi sono in tanti a NON CREDERLO: In un clima COSì, le aziende non investono
N
ovembre 2011. L’Europa era
in piena recessione, in Italia da poco c’era un nuovo
Governo e sembravano non
esserci dubbi sulla via d’uscita alla crisi:
serviva l’austerity. Politici ed economisti
sembravano essere concordi nel proporre
come uniche alternative programmi di
tagli alla spesa e misure di inasprimento
della pressione fiscale per salvare alcuni
Paesi, Grecia in primis, che versavano in
condizioni difficili. Il concetto, in effetti,
sembrava ineccepibile: si fanno sacrifici
per un po’, poi ritorneranno i bei tempi.
Anche una nutrita parte dell’opinione
pubblica sembrava convinta.
Rigore eccessivo?
Oggi, invece, le certezze non sono più
così solide. E, a sorpresa, è il Fondo monetario internazionale – che insieme a Ue
e Bce forma la Trojka che ha spinto per
l’adozione delle misure di austerità – ad
ammetterlo. Nel rapporto pubblicato il
5 giugno sul Wall Street Journal, infatti, l’Fmi sostiene di aver sottovalutato i
seguito altre strade durante la recessione – finanziando politiche per crescita e
sviluppo – ora sembra passarsela meglio:
ad esempio Stati Uniti (disoccupazione
in calo e Pil al 2,2% nel 2012) e Brasile
(disoccupazione ferma intorno al 5%).
danni provocati dall’austerity in Grecia,
dove la disoccupazione, al sesto anno di
recessione, è piombata dal 7,9% del 2008
fino al 26,8% di marzo 2013. Nei Paesi
in cui è stata scelta la strada del rigore, si
è assistito a un notevole decremento dei
posti di lavoro (in Italia la disoccupazione
è passata dal 6,7% del 2008 al 9,8% del
2012) e a un crollo dei consumi.
E l’Organizzazione internazionale del
lavoro (ILO) mette in evidenza nel Rapporto
sul mondo del lavoro 2013 come chi abbia
Editoriale
Guardarsi dentro PER migliorARE
Massima attenzione ai costi. Ottimizzazione delle spese ed eliminazione
di quelle non strettamente necessarie. Promozione delle attività che
portano valore aggiunto. Ecco quali possono essere gli effetti (positivi)
della crisi sulle aziende, sempre più “stimolate” a guardarsi dentro
per individuare le aree su cui migliorare per raggiungere una maggiore
efficienza. Ma per raggiungere questo ambizioso obiettivo, che in pratica
significa assicurarsi il futuro, c’è bisogno di guide, di persone
che abbiano le competenze per individuare le aree su cui migliorare.
Dove intervenire? E come? Sono queste le domande a cui un Controller sa
dare risposta, per poi pianificare le strategie più opportune di intervento.
Non a caso, infatti, si tratta di una figura sempre più richiesta per le sue
competenze finanziarie, gestionali e relazionali.
Una figura che noi di Randstad Finance conosciamo bene.
Cambio di passo
Anche Giorgio Squinzi, presidente di
Confindustria, nel suo recente appello
invita a intraprendere politiche industriali che diano «maggior impeto alla
crescita e liquidità alle imprese». Perché
la crisi depressiva generata dall’austerity,
secondo quanto emerge da una ricerca
di Accenture ripresa dal Financial Times,
riduce gli stimoli a investire in sviluppo e
innovazione: “Con la domanda interna in
caduta libera e in un clima di incertezza,
le imprese non fanno investimenti e il
mercato s’impoverisce” si legge nel report.
Se ne è accorto anche il presidente della
Commissione europea Manuel Barroso, che
ha parlato espressamente della necessità
di un ammorbidimento dell’austerity. È
cambiata la strategia contro la crisi? n
CrISI E OPPORTUNITà
Alla ricerca
dell’efficienza
le imprese puntano a
monitorare e ridurre
i costi individuando
iniziative che portino
valore aggiunto
A
usterity o non austerity? Se le istituzioni politiche e finanziarie discutono,
le aziende sembrano suggerire una terza
via: l’efficienza, che in primis si traduce
in monitoraggio e riduzione dei costi.
«Migliorare l’efficienza aziendale – Marco
Santa, Planning and Controller Manager
di Randstad – significa introdurre inizia- ➤
segue A pagina 2
finance
anno I numero 02 - LUGLIO 2013
segue da pagina 1
risorse umane
CONTROLLORI Ma NON SOLO
il controller È un ruolo strategico: oltre a costi e
bilanci, è molti attento ANCHE a relazioni e obiettivi
I
Controller sono gli arbitri del conto
economico, tengono sotto controllo
il bilancio e si occupano di gestione
e analisi delle chiusure dei conti. Ma
dialogano anche con il Financial planner, che monitora la posizione finanziaria
dell’azienda fornendo report periodici.
Caterina Alessi di Randstad Professional: «Il controllo di gestione consente
alle aziende di pianificare, monitorare e
interpretare gli andamenti dell’attività e
fornire al management indicatori oggettivi
prima, durante e dopo la fase decisionale.
Laureato in economia o in ingegneria
gestionale, il Controller avvia la carriera
con uno stage per poi ricoprire funzioni
di responsabilità e coordinare un team».
Deve avere ottime capacità relazionali:
mantiene rapporti per ottenere informazioni fondamentali per budget e analisi. «Il
lavoro – aggiunge Francesca Armeni della
Specialty Finance di Roma – ha periodi
di alta intensità e la natura dei compiti è
molto orientata alle scadenze».
Elena Conti della Specialty Finance
di Torino: «Nel lavoro rientrano anche
la partecipazione alla definizione degli
obiettivi e alle attività di forecasting».
L’elevata specializzazione spiega anche
la grande possibilità di carriera: «La posizione – aggiunge Elena - è quella più
elevata all’interno del servizio di controllo
di gestione, per cui vi si può accedere
anche da altre posizioni del settore amministrativo e finanziario». Dopo un’esperienza da Controller, il candidato può
ambire anche a una posizione di Direttore
di amministrazione e controllo. «Non è
un caso che sia tra le figure più richieste
della nostra Specialty», spiegano Annalisa
Iannucci e Silvia Di Tacchio di Milano. n
Randstad Finance
una mole di
Numeri eccellenti
A Torino ha sede una delle prime unit
specializzate in Finance & Administration
di Randstad. Attiva dal 2008, è composta
dalle Account manager specializzate
Tania Brusamolin ed Elena Conti, coordinate da Sarah Lorenzati, Unit
manager. Il focus principale è sui profili in contabilità, controllo
di gestione, addetti paghe e specialist dell’ufficio credito, oltre a un
buon numero di richieste di risorse specializzate in ambito assicurativo.
La unit Finance segue il territorio del capoluogo piemontese e della
provincia, e nel primo semestre del 2013 ha preso in carico oltre cento
richieste di personale da aziende di settori diversi, con un tasso
di evasione delle richieste sopra l’80% e tempi medi risposta sotto
i 5 giorni. Questo grazie all’esperienza del team e ai processi dedicati
che caratterizzano la specializzazione Finance di Randstad.
La velocità di reperimento delle candidature è uno dei fattori
di successo: nel tempo, poi, la unit è riuscita a consolidare partnership
a 360 gradi con le aziende clienti, introducendo anche i servizi Randstad
di ricerca e selezione permanent, formazione e inserimento di personale
appartenente alle categorie protette.
tive che possano portare valore aggiunto,
individuare rischi e opportunità, capire
che cosa non va e chi può fare di più.
Siamo i co-piloti, diamo una direzione,
supportiamo il management in ambito
decisionale e di pianificazione attraverso
il controllo delle performance economicofinanziarie. Il nostro compito è mettere in
dubbio ogni decisione. Siamo dei “rompiscatole”, in senso positivo». Rompiscatole
che portano valore aggiunto, specie in
un momento di crisi in cui si assiste a
una diminuzione delle risorse. «I costi
dell’azienda e l’efficienza in termini di
opportunità sono i nostri focus. E in un
periodo del genere esprimiamo il meglio».
Tecnologia in aiuto
Marco Santa racconta anche come nasce
un’iniziativa di cost saving di successo.
Gli step sono fissi: si individua un’area di
miglioramento, vengono proposte delle
idee e alla messa in pratica segue l’analisi economica. «Il coordinamento delle
idee, però, è la fase decisiva. Se nessuno
le organizza e le sviluppa non si creerà
mai quel valore aggiunto che è il nostro
obiettivo», spiega.
Come nel caso dell’iniziativa Randstad
Investimento su Voip tecnhology, in cui
l’area di miglioramento era quella dei costi
di viaggio, vitto e alloggio per meeting
nelle 170 filiali italiane.
Due strade sicure
Interviene Giorgio Cinciripini, presidente
dell’associazione di categoria Assocontroller, che svela le strategie di controllo
più valide: «Sicuramente il benchmarking,
ovvero parametrare le performance di
un’azienda, di una filiale, di una divisione
rispetto alle altre; in pratica migliorare
grazie al confronto, attività efficace se
fatta a cadenze temporali molto ampie.
Oppure c’è l’Abc, che sta per Activity
based costing, metodo basato sull’analisi
delle attività dirette e indirette che tutti
compiono in un’organizzazione». n