Una gestione progetti efficiente e di successo

pi Gestione progetti | Maggio 2015
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Una gestione progetti efficiente e di successo
Urs Frey
Gestione progetti non è sinonimo di burocrazia.
Al contrario: aiuta le piccole imprese a realizzare i progetti in tempi più rapidi e con un minore
dispendio di risorse. A tal fine, è opportuno procedere in maniera strutturata, a prescindere dalle dimensioni del progetto.
In alcune aziende la gestione progetti viene vista
come un’incombenza amministrativa improduttiva
per compiti che potrebbero essere portati avanti
ben più velocemente senza «queste montagne di
carta». «Gestire i progetti è giusto e importante, ma
non abbiamo abbastanza tempo al momento» è la
tipica controargomentazione. E se il progetto non
ha successo e va a sbattere contro un muro, con ripercussioni dolorose sul piano finanziario, la colpa
viene data a fattori esterni all’impresa, e non a difficoltà di cui l’impresa stessa è responsabile, con la
conseguenza che il prossimo progetto sarà gestito
in modo altrettanto poco strutturato e saranno nuovamente ripetuti gli stessi errori.
Procedere in modo strutturato. Le piccole imprese che intendono spezzare questo circolo vizioso
e attuare i loro progetti in modo efficace ed efficiente trovano un valido ausilio nella gestione progetti, sempre che gli strumenti utilizzati a tal fine
siano adeguati alle dimensioni dell’azienda e
all’entità del progetto. Gestire un progetto, infatti, altro non vuol dire se non adottare una procedura strutturata per far fronte a compiti complessi e innovativi entro un determinato termine e con
un impiego di risorse efficiente. Tra i metodi di gestione progetti figurano strumenti ultra testati e
collaudati per la relativa pianificazione, conduzione e controllo, tra cui ad esempio l’impiego di ca-
lendari, mandati di progetto, piani di comunicazione o piani strutturali del progetto (cfr. articolo
a pag. 13).
Quand’è che un compito diventa
un progetto?
Ma quali dei compiti che un’azienda deve svolgere dovrebbero essere trattati come un progetto?
Vale sempre la pena di eseguire un’attività pianificata nell’ambito di un progetto quando:
l’azienda ha bisogno di impiegare le risorse (personale, materiale, capitale ecc.) in maniera parsimoniosa
occorre rispettare una determinata scadenza
il team non deve essere sottoposto a inutile
stress
l’obiettivo da raggiungere è complesso e innovativo
I progetti si differenziano dunque da compiti ripetibili soprattutto per una maggiore complessità.
Ecco perché, ad esempio, mentre un’ordinazione
di materiale d’ufficio non costituisce in genere un
progetto, può diventarlo qualora la piccola impresa intenda introdurre un meccanismo per cui viene generato automaticamente un ordine ogni volta che le scorte scendono al di sotto di una soglia
minima.
Un altro presupposto è il carattere innovativo
del compito da svolgere. Concretamente, ciò significa che l’azienda non dispone ancora di «istruzioni» su come raggiungere l’obiettivo in questione: trattandosi di un compito che non si è ancora
mai (o quasi mai) presentato, la procedura da seguire per raggiungere l’obiettivo non è ancora stata elaborata, il che spiega anche i rischi più eleva-
consiglio
Gestione progetti:
sì o no?
U
Conviene ricorrere alla gestione progetti per svolgere
un determinato compito?
Se una o più delle seguenti
affermazioni sono corrette,
allora sì, conviene!
È la prima volta che ci
troviamo a svolgere un
compito simile.
Si tratta di un compito
estremamente innovativo e interdisciplinare.
Sono coinvolti anche
specialisti esterni o altri
collaboratori.
Il compito dovrebbe essere seguito in maniera
attiva da un membro
della direzione.
Il compito comporta un
elevato rischio
È un compito che
richiede molto tempo e
che si protrae su un
lungo periodo.
È un compito da cui
dipende molto.
I termini evidenziati
sono spiegati brevemente nel
glossario al termine del presente numero.
Figura 01 Panoramica dei compiti svolti in un’azienda: compito, processo o progetto?
interorganizzativo,
piuttosto complesso
Processi
ad es. rendiconto mensile
del salario
Compito standard
ricorrente
regolari
interno,
piuttosto semplice
unici
da semplice
a complessa
Compito d’esecuzione
ad es. newsletter
trimestrale, organizzazione
della festa di Natale
Compiti
Compiti analoghi
a progetti
ad es. scelta di un nuovo
software operativo
Attività in
programma
intersettoriale,
a estremamente complessa
Progetti
ad es. ricerca e
selezione di una nuova
sede d’attività
Questo schema aiuta a
sia effettivamente un
progetto.
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Una gestione progetti efficiente e di successo
ti che un progetto comporta rispetto a un compito
che si ripete regolarmente.
Casi pratici per la gestione progetti possono
essere l’inaugurazione di una nuova sede, lo sviluppo di un programma informatico innovativo
oppure il lancio di un nuovo canale di distribuzione all’estero. Anche progetti relativi all’organizzazione interna, quali l’introduzione di un nuovo
sistema di fidelizzazione della clientela oppure
l’acquisto di una nuova macchina utensile legata
alla pianificazione, sono classici esempi di compiti che si traducono in progetti.
Compiti simili a progetti. Esistono poi anche compiti simili a progetti, che vengono spesso designati «misure» e che riguardano attività non ripetibili di minore complessità. Per realizzare tali misure
sono sufficienti singoli strumenti selezionati di gestione progetti, tra cui ad esempio la valutazione
dei pro e dei contro, una lista delle cose da fare o
un rapporto sullo stato. Questi compiti possono
essere svolti da soli oppure in piccoli team. Un
esempio è la scelta di una nuova fotocopiatrice per
l’azienda.
Progetti di diverso tipo
I progetti possono essere suddivisi in varie tipologie, per esempio in base a:
contenuto: progetti di costruzione, informatici,
di marketing, di sede ecc.
ragione: acquisto di una nuova macchina utensile, nuova collaborazione con un produttore internazionale, prima esecuzione di un progetto
all’estero ecc.
partecipazione e/o avvio: progetti interni (ad
es. interfunzionali) ed esterni o progetti riguar-
| 05
danti più clienti o più aziende. In questo caso la
distinzione viene fatta in base a chi ha avviato il
progetto e a chi vi partecipa
complessità, budget: si distingue fra piccoli progetti che possono essere realizzati con fondi propri e grandi progetti finanziati ad esempio con
un credito bancario o altri fondi di terzi (partecipazioni, soci)
ripetitività: progetti pionieristici o di routine.
Quasi tutti i progetti sono pionieristici, ovvero
progetti unici che non saranno mai ripetuti allo
stesso modo una seconda volta. Ma possono esserci anche progetti di routine che, benché simili nei contenuti, presentano comunque forti
differenze e vanno trattati come singoli progetti; ne sono un esempio l’organizzazione di fiere
tematiche in diverse città oppure l’organizzazione di eventi di vasta portata con svariati sponsor
estensione territoriale: ad es. locale, nazionale
o internazionale. I progetti di portata internazionale (ad es. nel caso di un evento a cui
partecipano relatori provenienti da più paesi)
richiedono di norma un importante lavoro di
preparazione, in quanto vanno organizzati dettagli quali gli arrivi, i pernottamenti, le necessarie formalità burocratiche, la fatturazione, il vitto e i servizi di interpretazione
Obiettivi della gestione progetti
Uno dei principali motivi per cui si ricorre a metodi di gestione progetti è costituito dai risparmi
conseguiti in termini di risorse, in particolare a livello di tempo e costi. Da un’analisi di numerosi
progetti risulta che mettere in atto una gestione
del progetto consente di risparmiare in media il
20% circa di tempo e denaro rispetto a una rea-
consiglio
U
Gli obiettivi eventualmendi progetto dovrebbero
essere:
in linea con la strategia. Gli obiettivi del
progetto non devono
essere in contrasto con
la strategia aziendale
misurabili. Il raggiungimento degli obiettivi
viene valutato sulla base
di criteri misurabili
realizzabili. Gli obiettivi non risultano irrealistici e rientrano nell’ambito di competenza dei
responsabili di progetto
Gli obiettivi sono noti
ed è chiaro quanti sono
privi di contraddizioni.
Gli obiettivi del progetto
non si contraddicono a
vicenda. In caso di obiettivi contrapposti vengono stabilite priorità
indipendenti dalla
soluzione. Gli obiettivi
non ammettono una
soluzione raccomandata
stabilita in anticipo
Figura 02 Gli ingredienti della gestione progetti
CHI?
COSA?
Struttura del progetto,
processi, attività
del progetto
COME?
(Stile di) gestione,
comunicazione
Obiettivi del progetto
CON COSA?
Mezzi ausiliari,
strumenti, metodi
Gli elementi che compongono la
gestione progetti indicano i punti
che andrebbero sostanzialmente
chiariti in sede di attuazione di un
gue cosa e con che mezzi? Come
avviene la comunicazione e com’è
lo stile gestionale nel progetto?
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lizzazione del progetto senza relativa gestione. Per
le piccole imprese, la gestione progetti è inoltre
fonte di ulteriore sicurezza in sede di pianificazione e aiuta anche a coordinare i flussi dei pagamenti, così da tenere sotto controllo la liquidità. Ne
consegue che la gestione progetti non è affatto un
lusso amministrativo per le piccole imprese, bensì una necessità per lavorare con efficienza.
In generale, il ricorso alla gestione progetti fa
sì che le risorse disponibili vengano sfruttate coerentemente per conseguire le finalità del progetto in questione. Essa incentiva poi l’auto-organizzazione dei collaboratori, oltre a poter fungere da
base per lo sviluppo dei futuri quadri, in quanto i
collaboratori e responsabili di progetto particolarmente dotati e con successi documentati nell’ambito di progetti sono i candidati ideali per assumere nuove e più ampie funzioni.
Le fasi dei progetti
Per ripartirne l’obiettivo su più passaggi, i progetti vengono opportunamente suddivisi in varie fasi. Ciò permette di ridurne la complessità e di controllare se sono state o meno eseguite le attività
pianificate nell’ambito degli obiettivi fissati a livello di costi, scadenze e risultati. In caso negativo,
è possibile così intervenire per tempo per evitare
che le eventuali negligenze si trascinino fino alla
conclusione del progetto con ripercussioni negative sui risultati ottenuti.
Fissare le tappe fondamentali. Le singole fasi di
un progetto si concludono tutte con il raggiungimento di una tappa fondamentale, un momento
chiave in cui va anche sempre presa una decisione in base alle opzioni di seguito elencate:
1. come da programma: tutte le attività svolte finora sono in linea con i piani; la fase può essere conclusa e il progetto può proseguire come
pianificato
2. attività successive: alcune attività che avrebbero già dovuto essere concluse secondo i piani
non sono affatto in linea con i parametri rilevanti (costi, scadenze, risultati) ed è quindi necessario lavorarci ancora per concludere la fase
3. interruzione: a causa di eventi inattesi, appare
impossibile portare avanti efficacemente il progetto, che viene dunque interrotto per essere
all’occorrenza soppresso o riavviato nuovamente in un nuovo contesto
Un progetto può essere suddiviso generalmente
in cinque fasi che, di norma, vengono portate a
termine in successione, anche se non si possono
escludere sovrapposizioni o procedimenti paralleli per singole fasi.
Fase 1: Preparazione del progetto. La fase preparatoria, che precede l’avvio del progetto, prevede
un’analisi della situazione e del contesto che serve a chiarire, per esempio, cosa ha fatto emergere la necessità del progetto, quali fattori caratterizzano la situazione attuale (punti forti/deboli,
opportunità/rischi) oppure quali stakeholder sarebbero interessati dal progetto. In alcuni casi può
rendersi necessario effettuare anche uno studio di
fattibilità, il quale spesso viene trattato come un
progetto a parte o come parte integrante della fase di preparazione del progetto. Questo processo
porta alla determinazione dei motivi alla base
dell’elaborazione del progetto, dei risultati da
raggiungere, degli obiettivi del progetto, delle
restrizioni e delle condizioni quadro. Viene poi de-
excursus
Come strutturare i
propri progetti
U
Ciascun progetto si articola
in compiti da svolgere, a
loro volta raggruppati in
pacchetti di lavoro (cfr. anCompiti del progetto.
Chiarite quali sono i
compiti da svolgere. Nel
caso della partecipaziorebbe di: concezione,
preparazione, realizzazione stand, svolgimento, rielaborazione e gestione progetti.
Pacchetti di lavoro.
Stilate nel team un elenco di ogni singolo compito che vi viene a mente in relazione con i
compiti parziali e raggruppateli. Al compito
parziale «Realizzazione
stand» appartiene ad
es. il pacchetto di lavoro
con le sottovoci «Redaofferte», «Decisione»
e «Conferimento incarico».
Figura 03 Le cinque fasi della gestione di un progetto
Avvio progetto
rilievo per il progetto
Eventuale studio di fattibilità
Elenco dei motivi alla base dell’elaborazione
Elenco dei risultati auspicati
Determinazione dell’obiettivo del progetto
Analisi dei rischi e delle opportunità
Valutaz. parametri chiave (tempo, costi, dimen.)
Mandato di progetto
Denominazione del progetto
Committente
qualitativi
Decisione
Sì o no allo svolgimento del progetto
Breve descrizione, esigenze dell’azienda e obiettivi
Risultati del progetto
Budget per il progetto
Responsabile di progetto, event. team di progetto
Presupposti e restrizioni
Assegnazione delle risorse
Tabella di marcia
pa
2 a tap
pa
1 a tap
Descrizione delle restrizioni e delle condizioni
quadro
Descrizione della procedura programmata
Formulazione obiettivi (univoci, misurabili)
Allestimento di un piano dettagliato per il
progetto
Ulteriore concretizzazione e precisazione delle considerazioni fatte nelle fasi precedenti
Messa in luce dei principali prodotti e
risultati, attività e risorse
Descrizione dei modi e dei tempi previsti per
la realizzazione degli obiettivi del progetto
Work Breakdown Structure (WBS)
Strutturazione del progetto in progetti parziali e pacchetti di lavoro
Allestimento di calendari e piani di capacità e
dei costi
Creazione di una comprensione comune riguardo allo svolgimento del progetto
Creazione di basi per la gestione di
deroghe, cambiamenti e rischi del
progetto
3 a tap
Analisi della situazione e del contesto
Svolgimento di un’analisi SWOT per
l’attività in programma
pa
Fase 1: preparazione del progetto
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prevista non è per niente necessario, permette
anche di evitare un inutile dispendio di risorse.
dato. In fase di avvio del progetto, un fattore cruciale per il suo futuro successo è una definizione
precisa dei contenuti, nonché una formulazione
univoca e misurabile degli obiettivi. Definire un
progetto significa fissarne l’obiettivo e accertarne
le opportunità e i rischi di maggior rilievo come
pure il contenuto essenziale. Si effettua poi una
stima sommaria di costi, dimensione e tempistiche, stima che, come già menzionato, può essere
supportata da uno studio di fattibilità nei progetti più grandi. Questa fase si conclude con il mandato di progetto (cfr. figura 07).
Fase 5: conclusione del progetto
Controlling di progetto
Assicura il monitoraggio dell’attuazione del progetto tramite:
riunioni regolari dedicate al progetto
allestimento di rapporti sullo stato
consegne parziali
Gestione dei rischi del progetto
Strettamente collegata con la gestione
del rischio e con l’applicazione dei principi della
gestione del cambiamento
rie sulle disposizioni in materia di costi, scadenze e qualità e adeguamento dei piani
Comunicazione dei cambiamenti alle parti
coinvolte tramite rapporti sullo stato del progetto e riunioni di progetto
Interruzione del progetto
In caso di cessazione anticipata del progetto
4 a tap
pa
Fase 4: svolgimento del progetto
Quando tutti i requisiti del progetto sono
soddisfatti, viene redatta sulla base della done progetto, che contiene i seguenti punti:
– descrizione del progetto
– riepilogo dei risultati del progetto
– eventuali progetti successivi
– proposte di possibili miglioramenti
committente sgrava formalmente il team di
progetto. Segue quindi lo scioglimento
dell’organizzazione del progetto.
pa
Nella fase di
pianificazione vengono ulteriormente concretizzate e specificate le considerazioni formulate nella fase di progettazione preliminare con l’obiettivo di stilare un piano dettagliato che elenchi e
descriva i principali prodotti, risultati, attività e risorse del progetto e i tempi e le modalità previsti
per la realizzazione dei suoi obiettivi. Seguendo
la procedura elaborata nella fase preparatoria, si
decide quando, da chi, in che ordine e con quale
livello qualitativo debbano essere eseguite le attività definite. Vengono inoltre pianificate, con i relativi costi, le risorse necessarie per l’elaborazione del progetto e viene allestito un piano di comunicazione.
In tale contesto, uno strumento centrale della pianificazione ed elemento principale del piano
del progetto è la Work Breakdown Structure
(WBS). Oltre a suddividere il progetto in progetti
parziali e pacchetti di lavoro controllabili, fungen-
5 a tap
scritta la procedura da seguire per raggiungere
l’obiettivo del progetto e intrapresa una prima
analisi dei rischi e dei requisiti qualitativi nonché
una valutazione della redditività.
L’analisi dei rischi è indispensabile per valutare le conseguenze a cui è esposto un progetto.
Solitamente tale analisi prende in esame la probabilità di insorgenza dei rischi e il potenziale importo del danno nel caso in cui l’evento si verifichi. In tale ottica si rivela utile una visualizzazione
mediante portafogli dei rischi (cfr. figura 04).
È importante poi analizzare e valutare anche
l’interazione fra i singoli rischi cui è esposto il progetto: non di rado infatti, combinandosi fra loro, rischi singolarmente poco rilevanti possono dar vita
a rischi non sostenibili. Nell’ambito della gestione
vanno pertanto trovate soluzioni che consentano di
reagire al rischio identificato e valutato.
Attraverso diverse misure si deve puntare a
un equilibrio tra rischi e opportunità e a un allineamento della strategia del rischio alla strategia
aziendale. A tal fine, un’azienda può scegliere sostanzialmente fra quattro possibili tipi di gestione:
evitare i rischi (con eventuale rinuncia al progetto)
ridurre i rischi, ad esempio collaborando con
un’azienda partner
trasferire i rischi in capo all’assicurazione
assumersi il rischio
Occorre tenere presente che non ogni progetto esaminato viene poi effettivamente realizzato.
La fase preparatoria serve appunto per un esame
preliminare della fattibilità e dell’utilità del progetto in questione. Rende pertanto possibile
un avvio strutturato del progetto ma, nel caso in
cui si constati che un progetto con la portata
| 07
consiglio
Determinare i costi
del progetto
U
Per poter essere valutati, i
costi di un progetto vengono suddivisi per tipi di
costo. A questi appartengono ad esempio:
costi per il personale
quali salari e spese accessorie per il personale
costi per materiale legati al personale, ad es.
per telecomunicazioni,
viaggi e materiale
costi per il materiale, ad
es. per la realizzazione
di un prototipo
costi infrastrutturali per
locali, laboratori, EED
prestazioni di terzi
quali perizie, formazioni, consulenze
progetto risulta utile un modello con cinque
care sulla base della tappa fondamentale se
è possibile avviare la fase successiva, se è
necessario apportare correzioni nella fase
attuale oppure se il progetto va addirittura
interrotto.
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do da base per la pianificazione di scadenze, tempi e costi, la WBS garantisce una comprensione
comune riguardo allo svolgimento e agli obiettivi
del progetto ed è indispensabile per far fronte con
professionalità, a lavori avviati, a eventuali deroghe, modifiche e rischi.
Fase 4: Svolgimento del progetto. L’attuazione
conforme ai piani di un progetto viene monitorata attraverso il controlling di progetto. La comunicazione in seno al team di progetto viene garantita mediante regolari riunioni e rapporti sullo stato
dei lavori. Si prevedono consegne parziali per far
sì che il committente sia non solo informato
sull’attuale svolgimento del progetto, ma possa
anche reagire prontamente a eventuali problemi.
Si pone altresì la necessità di gestire i rischi
del progetto e di evitare il più possibile i pericoli
o di arginarli intraprendendo opportune misure.
Questa attività di gestione del rischio deve essere
intesa in stretta relazione con la gestione delle mo, nell’ambito della quale si analizzano, si integrano nella pianificazione e si comunicano alle
parti coinvolte nel progetto le ripercussioni di modifiche necessarie ai requisiti in materia di costi,
scadenze e qualità. La comunicazione interna ed
esterna propria di questa fase deve garantire che
tutte le parti del progetto ricevano a intervalli regolari informazioni sufficienti sullo stato del progetto. Tali informazioni possono essere trasmesse sotto forma di rapporti intermedi, riunioni di
progetto, presentazioni o colloqui personali.
Fase 5: Conclusione del progetto. Sempre che non
venga interrotto anzitempo, un progetto giunge di
regola a compimento nel momento in cui tutti i requisiti formulati sono stati soddisfatti. Sulla base
della documentazione si redige una relazione di
fine progetto contenente una descrizione, un riepilogo dei risultati ottenuti e un accenno al seguito che sarà dato al progetto nonché alle possibilità di miglioramento per progetti successivi.
Firmando la relazione di fine progetto, il committente conferma che gli obiettivi del progetto sono
stati raggiunti, in particolare per quanto riguarda
i fattori costi, tempo e qualità. Egli sgrava così formalmente il team di progetto, con il conseguente
scioglimento dell’organizzazione del progetto
(cfr. anche articolo a pag. 26).
Organizzazione del progetto
Nelle piccole imprese, l’organizzazione del progetto equivale principalmente a organizzare le risorse umane e finanziarie necessarie per il progetto e provvedere a raggiungere gli obiettivi posti nei
tempi dati. Generalmente le piccole imprese prediligono una struttura gerarchica prevalentemente
piatta, con al vertice la persona responsabile del
progetto.
Oltre che dalla strutturazione in fasi e da un
impiego razionale dei singoli strumenti, il successo di un progetto dipende in misura determinante dalla composizione del team e dalla creazione
di appositi ruoli per il progetto.
Team di progetto e rispettivi ruoli
Un lavoro di progetto presenta numerose situazioni in cui un gruppo può ottenere risultati migliori
rispetto a singole persone. Proprio per questa ragione i progetti sono generalmente affidati a team
anche nelle piccole imprese. I ruoli propri di un
progetto sono, in primo luogo, quelli di commit-
consiglio
Individuare i rischi
U
A ogni attività imprenditoriale, e dunque anche ai
progetti, sono necessariamente connessi dei rischi.
Questi ultimi possono mettere a repentaglio un progetto se non vengono individuati tempestivamente.
È necessario essere consapevoli dei seguenti rischi:
incertezze nella pianiAnche un’otpuò impedire che, nel
corso del progetto, si
debba far fronte a fattori
sconosciuti che richiedoesplosione dei costi. In
caso di fallimento, un
progetto che è costato
più del previsto può causare una grave perdita
per l’azienda
collaborazione. Un lavoro di progetto necessita di un team che si
verso l’obiettivo. In caso
contrario l’avanzamento
del progetto è ostacolato
o impedito
Probabilità di insorgenza
Figura 04 Valutare i rischi di un progetto: analisi dei rischi prendendo ad esempio l’acquisto di una macchina utensile
elevata > 70%
4
10
7
possibile 30–70%
2
rara 15–30%
6
5
estremamente rara 5–15%
1
8
3
9
improbabile < 5 %
irrilevante
< 0,1 mln
esiguo
< 0,25 mln
consistente
< 0,75 mln
critico
< 2 mln
pericoloso per la sopravvivenza < 3 mln
Rischio
Potenziale di danno
1 Crisi economica
2 Errore di calcolo in
sede di progettazione
3 Perdita di un collaboratore
chiave
4 Dumping sui prezzi
5 Impegni di garanzia
6 Guasto a una macchina
7 Inasprimento della
legislazione ambientale
8 Epidemia/pandemia
9 Rischio di accumulazione
cliente importante
10 Successione
Una piccola impresa ha
in programma l’acquisto
di una macchina utensile. Questa analisi dei
rischi le permette di stabilire le probabilità di insorgenza di ogni rischio
del progetto precedenché il relativo potenziale
di danno.
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Una gestione progetti efficiente e di successo
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tente, responsabile di progetto e team di progetto, che possono essere così descritti:
committente: a questa figura spetta la responsabilità globale per il conseguimento degli
obiettivi del progetto nel rispetto dei requisiti
posti in termini di scadenze, costi e qualità
responsabile di progetto: questi riceve dal committente l’incarico di provvedere allo svolgimento del progetto alle condizioni quadro prestabilite e garantendo il rispetto degli obiettivi. Il
compito principale del responsabile di progetto
consiste nel pianificare, coordinare, gestire, organizzare e controllare il progetto al fine di assicurare risultati in linea con quelli concordati a
livello di tempi, budget e quantità. Oltre a know
how e competenze sociali, questo ruolo richiede anche una notevole dose di creatività e flessibilità
team di progetto: è l’elemento cardine dell’intero lavoro di progetto. A tal proposito, poter
contare su un team né troppo grande né troppo
piccolo incide enormemente sul successo del
progetto: team di giuste dimensioni sono infatti una garanzia di comunicazione efficiente, processi decisionali rapidi e soluzioni ottimali a potenziali conflitti
Se prendiamo come esempio una piccola agenzia
di eventi che deve pianificare sotto forma di progetto lo svolgimento di una fiera della formazione
nella vicina Germania, il committente sarà la titolare dell’agenzia, mentre il responsabile del mercato tedesco sarà nominato responsabile di progetto e alcuni collaboratori selezionati, tra cui ad
esempio grafici, redattori, programmatori web e
responsabili presso l’ubicazione della fiera, faranno parte del team di progetto.
Dieci fattori per una gestione
consiglio
Gestire i rischi
Svariati studi ci permettono di desumere i seguenti fattori per una gestione progetti di successo:
1. provvedete a chiarire con meticolosità obiettivi e mandato (committente e contraente ne sono responsabili in ugual misura)
2. mettete a disposizione tempo e risorse (personali e finanziarie) sufficienti. Questo investimento darà i suoi frutti
3. accertatevi che i posti chiave siano occupati
da project manager esperti. La gestione progetti può essere appresa in misura soltanto limitata; la sua comprensione dipende in larga
misura dall’esperienza
4. attribuite lo stesso grande importanza al fatto
che tutti i partecipanti, soprattutto chi non ha
esperienza nella gestione progetti, siano istruiti sugli strumenti e i processi da impiegare e
abbiano una conoscenza di base della gestione progetti prima di lavorare al progetto in
questione
5. non riscoprite l’acqua calda, bensì puntate su
strumenti standardizzati validi per tutti ed esigetene l’utilizzo
6. procuratevi sostenitori in grado di guardare al
di là del proprio orticello e di andare oltre un
pensiero prettamente funzionale e settoriale
7. accertatevi che la comunicazione funzioni, e
non soltanto a livello formale (reporting e documentazione) ma anche informale (comunicazione effettiva fra le parti). Create sufficienti occasioni di comunicazione anche al di
fuori delle riunioni programmate (ad es. con
un ufficio comune per il progetto, un angolo
per la pausa caffè o, per grandi progetti, tool
U
Una volta individuati i
rischi, così come la loro
probabilità di insorgenza
e il potenziale di danno,
l’azienda deve adottare
misure di gestione del rischio per evitarli, ad esempio:
controllo delle referenze
prima di collaborare con
un partner
garanzie contrattuali,
ad es. tramite contratti
di appalto o penali convenzionali
collaborazione secondo
regole chiare, ad es.
transazione do ut des
scelta dei fornitori adatti
o di fornitori alternativi
in caso di interruzione
della fornitura
Figura 05 Cause di fallimento dei progetti nelle piccole e medie imprese
0
Scarsa disponibilità di risorse
Comunicazione carente
Responsabile di progetto sovraccarico di lavoro
Ipotesi troppo ottimistiche
Scadenze eccessivamente pressanti
Assenza di un buon metodo di gestione progetti
Committente non all’altezza
Ripartizione dei ruoli poco chiara
Controlling di progetto inadeguato
Argomenti troppo complessi
Mancanza di supporto da parte dei superiori
Tool informatici per la gestione progetti inadeguati o assenti
5
10
15
20
25
30
Nell’ambito di un sondaggio realizzato dall’Istituto svizzero per le
piccole e medie imprese
dell’Università di San
Gallo all’inizio del 2015,
114 PMI sono state intervistate sulle cause di
fallimento di progetti.
25 persone hanno indicato come causa principale per il fallimento di
progetti nella loro azienda la «scarsa disponibilità di risorse».
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Una gestione progetti efficiente e di successo
basati su intranet quali forum e sistemi di videoconferenza)
8. non parlate solamente di rischi, ma gestiteli
esattamente come dovreste sempre intervenire attivamente sul vostro intero contesto (di
progetto)
9. se siete il committente, richiedete regolarmente rapporti (non sterili elenchi di dati!). Fate
preparare le necessarie decisioni con alternative valutate, dopodiché decidete senza inutili esitazioni
10. se lavorate nel team di progetto o nella direzione del progetto, coinvolgete il committente, presentate regolarmente rapporti, preparate le decisioni in modo concreto (esigendo poi
che vengano anche prese) e indicate sempre
possibilità alternative
| 10
Lista di controllo: team di progetto
I punti elencati di seguito aiutano a chiarire i compiti e le responsabilità
in seno al team di progetto.
Committente
Ruolo
Il committente del progetto incarica i collaboratori di progetto della relativa realizzazione.
Compiti
– Approvazione del mandato di progetto
– Presa in consegna del risultato del progetto
Responsabilità
– Il committente decide sulle condizioni quadro alle quali deve attenersi il responsabile di progetto
nelle sue attività; tratta tutte le questioni che gli sono avanzate dal responsabile di progetto e
prende per tempo le necessarie decisioni.
– Su richiesta del responsabile di progetto, il committente mette a disposizione puntualmente
Responsabile di progetto
Conclusione
Gestire in maniera competente un progetto è un
requisito essenziale per il suo successo. La pianificazione all’inizio del progetto ne definisce in
maniera chiara gli obiettivi e permette di individuare per tempo e affrontare adeguatamente non
soltanto eventuali sviluppi negativi, ma anche i rischi e le opportunità che si presentano nel corso
del progetto. La gestione progetti garantisce trasparenza e una maggiore soddisfazione di tutte le
parti coinvolte.
Fonti: Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunow, Heinz Schulz-Wimmer:
Projektmanagement. Haufe-Lexware GmbH & Co., Friburgo, 2009 |
Uwe Brahemer: Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen – Das Praxisbuch für den Mittelstand. Carl Hanser Verlag,
Monaco, 2009 | Christian Sterrer: Das Geheimnis erfolgreicher
Projekte. Springer Gabler, Wiesbaden, 2014. | it-processmaps.com,
IT Process Maps GbR, IT Process Wiki.
Ruolo
Al responsabile di progetto compete la direzione operativa e organizzativa del progetto volta a
raggiungerne in maniera ottimale gli obiettivi nei limiti delle condizioni quadro prestabilite. Ciò
include anche la rappresentanza del progetto «verso l’esterno».
Compiti
– Chiarire il mandato
– Gestione del progetto
– Controllo del progetto / dello stato di avanzamento
– Presentazione dei risultati
Responsabilità
– Rispetto delle scadenze e degli obiettivi economici come da mandato e nei limiti delle
condizioni quadro prestabilite
–
– Informazione tempestiva del committente in caso di possibili ritardi rispetto alle scadenze
del progetto e proposta di opportune contromisure
Team di progetto
Ruolo
Il team di progetto elabora sostanzialmente i risultati del progetto. Viene costituito
appositamente per un progetto e nuovamente sciolto alla sua conclusione. I collaboratori di
progetto sono tecnicamente sottoposti al responsabile di progetto, che assistono nella
preparazione delle decisioni e nell’elaborazione di soluzioni alternative. Il team di progetto
è responsabile dell’attuazione dei pacchetti di lavoro.
Compiti
–
– Elaborazione dei risultati relativi ai pacchetti di lavoro / progetti parziali
– Fornitura di input per risultati
Responsabilità
– Il team di progetto informa il responsabile del progetto (parziale) sull’avanzamento delle
attività e sulle cause di eventuali scadenze non rispettate.