Snalc-Cisal Rilievi e proposte

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21/03/2008
Snalc-Cisal
Rilievi e proposte
al piano d’impresa 2008-2010
elaborato da Casinò S.p.A.
Sindacato Nazionale AutonomoLavoratori Case da gioco Sezione di Sanremo Snalc‐Cisal: c/o ufficio r.s.a. Corso degli Inglesi, 18 ▪ 18038 Sanremo (IM) ▪ tel. e fax. 0184/53.08.16 http://www.snalc.it ▪ e‐mail: [email protected] SOMMARIO
1 PREMESSA .................................................................................................... 3 2 RILIEVI E PROPOSTE AL PIANO D’IMPRESA ..................................... 3 2.1 Premessa ................................................................................................. 3 2.2 Organigramma aziendale ..................................................................... 5 2.3 Il mercato attuale delle “Case da gioco” ............................................ 6 2.3.1 La concorrenza delle altre “Case da Gioco” ............................... 6 2.3.2 La normativa antiriciclaggio ......................................................... 7 2.4 Le previsioni di crescita indicate nel Piano ....................................... 8 2.5 Il programma di sviluppo dei giochi .................................................. 9 2.5.1 I giochi francesi ............................................................................. 10 2.5.2 I giochi americani ......................................................................... 11 2.5.3 I tornei di Hold’em Poker............................................................ 12 2.5.4 Le slot machine ............................................................................. 12 2.5.5 La nuova sede estiva .................................................................... 14 2.5.6 Il gioco online ................................................................................ 14 2.6 Il controllo dei giochi .......................................................................... 15 2.7 La politica degli ingressi ..................................................................... 16 2.8 Il piano per le attività promozionali ................................................. 17 2.8 Il ruolo e l’organizzazione dei procacciatori di clienti ................... 19 2.9 Attività di co-marketing ..................................................................... 20 2.10 Servizi accessori e/o complementari al gioco ............................... 20 Rilievi e proposte al Piano d’Impresa 2008-2010
1
2.11 Politiche del personale ...................................................................... 23 2.12 Servizi esterni ed esportazione del brand ...................................... 25 2.13 Gli investimenti strutturali............................................................... 30 2.13.1 Gli spazi destinati alle attività di gioco e ai servizi ............... 30 2.13.2 Il parcheggio ................................................................................ 32 2.13.3 Restauro delle facciate del Casinò e di Villa Angerer con
riqualificazione dell’area circostante .................................................. 33 2.13.4 Principi di buona gestione ........................................................ 33 2.14 Modifiche alla Convenzione ............................................................ 33 2.15 Aumento del capitale sociale ........................................................... 34 2.16 La mancanza del piano finanziario correlato alle prospettive di
investimento ............................................................................................... 35 2.17 La necessità di un dettagliato piano degli investimenti .............. 37 2.18 L’insufficiente dettaglio delle voci di conto economico e di stato
patrimoniale ............................................................................................... 38 2.19 L’omessa esposizione dei piani di ammortamento ...................... 38 2.20 L’assenza di specifici riferimenti in merito al fondo TFR ............ 39 3 CONCLUSIONI .......................................................................................... 39 Rilievi e proposte al Piano d’Impresa 2008-2010
2
1 PREMESSA
A seguito della presentazione da parte della Società Casinò S.p.A.,
titolare del mandato per l’esercizio della “Casa da Gioco” di Sanremo,
del piano d’impresa 2008 - 2010 elaborato in ottemperanza all’art. 14,
punto 5, della “Convenzione disciplinante i rapporti tra il Comune di
Sanremo e la Casinò S.p.A.” (in seguito, per brevità, semplicemente
Convenzione), il Sindacato aziendale SNALC-CISAL sottopone al
Comune di Sanremo e alla Società Casinò S.p.A. il presente documento
ai sensi dell’art. 14, punto 2, della stessa Convenzione.
2 RILIEVI E PROPOSTE AL PIANO D’IMPRESA
2.1 Premessa
Il Piano d’impresa relativo al triennio 2008 – 2010 è stato presentato
dalla Casinò S.p.A. alla luce di quanto previsto dal punto 5 dell’art. 14
della Convenzione.
Il citato articolo richiede che sia il piano d’impresa, sia la verifica e
l’aggiornamento triennale dello stesso, rispettino sempre la procedura
interlocutoria di cui al punto 1 dello stesso articolo, prevedendo in
particolare la definizione di quanto segue:
a.
strategie e indirizzi generali di gestione;
b.
programma di sviluppo dei giochi attualmente autorizzati e di
quelli che si intendono introdurre;
c.
piano dei servizi accessori e/o complementari all’esercizio del
gioco
con
indicazione
delle
modalità
e
delle
condizione
dell’eventuale affidamento a terzi;
Rilievi e proposte al Piano d’Impresa 2008-2010
3
d.
piano delle attività promozionali e dei relativi finanziamenti;
e.
organizzazione e gestione del personale, previsioni occupazionali e
progetti di formazione;
f.
programma dei lavori di manutenzione e adeguamento dei beni
immobili;
g.
programma degli interventi per l’adeguamento ed il potenziamento
di impianti, attrezzature e arredi;
h.
programma degli investimenti di competenza della Casinò S.p.A.
con relativi piani di finanziamento e ammortamento;
i.
piano di utilizzo del TFR per investimenti e relative garanzie di
salvaguardia;
j.
piano
delle
operazioni
commerciali,
industriali
mobiliari,
immobiliari e finanziarie, nonché dell’assunzione di partecipazioni
in organismi aventi fini analoghi o connessi alla gestione dei giochi;
k.
piano economico e finanziario correlato ai precedenti indirizzi.
Il documento programmatico presentato, tuttavia, non sviluppa in
modo esauriente tutti i punti specificati dalla Convenzione, come verrà
chiaramente evidenziato nell’analisi che segue.
Si precisa che i rilievi e le proposte esplicitate hanno come finalità
essenziale quella di contribuire costruttivamente alla definizione del
programma di gestione della “Casa da Gioco”.
L’analisi concerne:
1.
la mancata esplicazione dell’organigramma aziendale;
2.
il mercato attuale delle “Case da Gioco”;
3.
le modeste previsioni di crescita indicate nel Piano;
4.
lo sviluppo equilibrato dei giochi;
5.
il controllo dei giochi;
6.
la politica degli ingressi;
4
7.
le attività promozionali;
8.
il ruolo e l’organizzazione dei c.d. “procacciatori di clienti”;
9.
l’attività di co-marketing;
10. i servizi accessori e/o complementari al gioco;
11. la politica del personale;
12. i servizi esterni e l’esportazione del brand;
13. gli investimenti strutturali;
14. i principi di buona gestione;
15. le modifiche alla Convenzione;
16. l’aumento del capitale sociale.
17. la mancanza del piano finanziario;
18. la necessità di un dettagliato piano degli investimenti;
19. l’insufficiente dettaglio delle voci di stato patrimoniale e di conto
economico;
20. l’omessa esposizione dei piani di ammortamento;
21. l’assenza di specifici riferimenti in merito al fondo TFR.
2.2 Organigramma aziendale
Dal Piano non emerge la struttura dell’organigramma aziendale.
Si ritiene che questo genere di informazione sia indispensabile al fine di
poter valutare il grado di organicità e di coesione della struttura
direttiva e gestionale dell’azienda, nonché di valutare l’eventuale
rivisitazione della struttura, ai fini di poter giudicare gli effetti della
stessa sull’organizzazione e sulla produttività della “Casa da Gioco”, in
ottica
di
incremento
degli
incassi
e
di
efficienza
dei
costi
complessivamente sostenuti.
5
2.3 Il mercato attuale delle “Case da gioco”
Negli ultimi anni il mercato del gioco d’azzardo ha avuto una rapida
evoluzione, dovuta soprattutto ad una maggiore offerta di prodotti
innovativi e agevolmente disponibili.
Lo stesso incremento peraltro non si è manifestato nel settore delle
“Case da Gioco” il cui mercato è statico, e dove i singoli Casinò
mantengono, negli anni, la medesima porzione di mercato. Unica
eccezione rilevabile è il Casinò di Venezia che, grazie a ingenti
interventi strutturali e ad una politica di gestione dinamica e sensibile
alle tendenze del settore, ha registrato una notevole crescita.
Si ritiene che a fronte della pluralità di alternative offerte ad oggi dal
mercato del gioco d’azzardo, le “Case da Gioco” debbano recepire tutti
i segnali di innovazione trasmessi dal mercato, interpretando per tempo
le esigenze della clientela ma anche dei potenziali avventori,
predisponendo strategie di rinnovamento pianificato con le dinamiche
del settore, sviluppando un sistema di gestione in continua evoluzione.
2.3.1 La concorrenza delle altre “Case da Gioco”
Alla pagina 6 del Piano si legge: «Oggi la minaccia non è più
rappresentata dai Casinò concorrenti, ma da nuove proposte che
associano il gioco – divertimento ad altra attività di entertainment
rispetto al Casinò, indebolendo il fascino e il ruolo delle “Case da
Gioco”, se queste non si adeguano alla nuova realtà».
Sicuramente si rende necessario estendere l’offerta di gioco ad altri
elementi di divertimento, quali spettacoli, mostre ed eventi, e a servizi
di qualità, tuttavia non bisogna sottovalutare la concorrenza delle altre
“Case da Gioco”italiane ed estere.
6
Come già evidenziato in precedenza, infatti, una gestione dinamica e in
sinergia con la tendenza del settore influisce in modo determinante
sull’andamento delle “Case da Gioco”, che continuano ad essere un
forte punto di richiamo per gli amanti del gioco d’azzardo e che hanno
le potenzialità per sviluppare un forte appeal anche per tutti i potenziali
giocatori.
Ed è proprio nell’ambito del mercato di riferimento dei Casinò che
bisogna operare, cercando di distinguersi, di migliorarsi e di rinnovarsi
al fine di contrastare la concorrenza ed acquisire nuove quote di
mercato.
2.3.2 La normativa antiriciclaggio
Il D.Lgs. 231/2007 ha esteso alle “Case da Gioco” gli obblighi
antiriciclaggio e, tra questi, la registrazione e l’identificazione dei clienti
all’ingresso, il collegamento ai dati identificativi del soggetto che
effettua operazioni di acquisto o scambio gettoni per un importo pari o
superiore ad Euro 2.000, nonché il divieto dell’uso di contante quando il
valore dell’operazione è complessivamente pari o superiore a Euro
5.000.
Le disposizioni del decreto legislativo sono inspiegabilmente più
restrittive delle direttive europee in materia e determineranno, in
assenza delle modifiche necessarie, una condizione di svantaggio dei
Casinò italiani nei confronti degli altri Casinò europei.
La normativa avrà sicuramente anche effetti negativi sulle abitudini dei
clienti.
Si ritiene, tuttavia, che la Società dovrebbe mettere in atto ogni
iniziativa necessaria e utile per contrastare gli effetti negativi della
normativa anche e soprattutto attraverso una chiara e persuasiva
7
campagna di comunicazione alla clientela al fine di tranquillizzare i
clienti in merito al rispetto della privacy in relazione ai dati raccolti e
archiviati dal Casinò.
2.4 Le previsioni di crescita indicate nel Piano
Il Piano d’impresa prevede un progressivo incremento degli introiti
fino ad arrivare a circa 100 milioni di Euro alla fine dell’anno 2010.
Anno
Introiti (€ /000)
Crescita %
2007 (preconsuntivo)
91.878
-
2008
94.310
2,65
2009
97.000
2,85
2010
100.000
3,09
Dati estratti dal Conto economico proposto nel Piano d’impresa, pag. 74
Pur prevedendo una progressiva crescita degli introiti riteniamo che
questo Piano ambisca ad una crescita troppo modesta.
Lo scopo che ha portato alla costituzione della società Casinò S.p.A. era
quello di incrementare gli introiti e di rilanciare la “Casa da Gioco”,
nella presunzione che la società avesse quella creatività imprenditoriale
necessaria a riorganizzare in modo più efficiente e produttivo le attività
aziendali, mettendo in atto innovativi progetti di crescita.
A prescindere dal fatto che i risultati complessivi degli introiti dai
giochi conseguiti nei sei anni di gestione della Casinò S.p.A. sono stati
deludenti, con una crescita media pari all’1,05% (anche se, considerato il
tasso d’inflazione, appare improprio parlare di crescita), si ritiene che la
“Casa da Gioco” di Sanremo abbia le potenzialità per puntare, nei
prossimi tre anni, ad una crescita minima del 5% annuo (si consideri
8
che negli anni di gestione commissariale, dal 1995 al 2001, il tasso di
crescita è stato del 5,50% annuo).
Questo tasso di crescita sarà indispensabile per la Casinò S.p.A., al fine
di prevenire nuovi squilibri economici e finanziari, per assicurarsi
l’autonomia gestionale, nonché per avere le risorse necessarie agli
investimenti e per garantire i livelli occupazionali.
Con tale percentuale di crescita sarebbero altresì assicurati maggiori
proventi al Comune di Sanremo.
2.5 Il programma di sviluppo dei giochi
Il Casinò di Sanremo ha una lunga e prestigiosa storia, un grande
fascino e una forte potenzialità di crescita.
Ciò nonostante, per limiti gestionali, i proventi e la redditività dei
giochi sono bassi ed i rischi di un loro ulteriore peggioramento sono
molto elevati.
Il Piano non contiene una strategia chiara e precisa finalizzata alla
crescita dei proventi derivanti dai giochi, presentando soltanto alcune
indicazioni e qualche progetto per una gestione più funzionale dei
giochi.
Per conseguire maggiori proventi ed una maggiore redditività dei
giochi è assolutamente necessario che la Società rediga un coerente
progetto di riorganizzazione dell’offerta di gioco, anche attraverso
l’ottimizzazione dell’organizzazione del lavoro ed una efficace politica
promozionale.
L’offerta di gioco, infatti, non sempre corrisponde alla domanda.
Capita spesso che nei fine settimana, durante le festività ed in occasione
di gare e grandi eventi l’offerta non sia adeguata alla domanda, così
come nei giorni feriali, quando la domanda di gioco si riduce
9
notevolmente e, addirittura, per alcune tipologie di gioco diventa
inesistente, l’offerta sia eccessiva e in alcuni casi del tutto ingiustificata.
Sarebbe opportuno e indubbiamente più produttivo, attraverso una
riorganizzazione delle strutture ed una migliore allocazione delle
risorse, cercare di garantire un’offerta di gioco corrispondente ai volumi
della domanda, perlomeno nell’ambito delle variazioni legate ad eventi
facilmente prevedibili.
2.5.1 I giochi francesi
Lo sviluppo dei giochi francesi tradizionali è imprescindibile per il
fatturato, per l’occupazione, nonché per l’immagine e il prestigio della
“Casa da Gioco” e della città. Le strategie per attrarre nuova clientela ai
tavoli dei giochi tradizionali dovrebbero puntare maggiormente e
prioritariamente al rafforzamento dalle politiche promozionali. La
qualità dell’offerta e la valorizzazione della professionalità nella
gestione dell’attività promozionale sono aspetti fondamentali per
incrementare la soddisfazione e l’interesse dei giocatori.
Così come sono indispensabili l’ospitalità, l’accoglienza cordiale, la
valorizzazione della professionalità degli addetti, il potenziamento dei
servizi finanziari e la qualità complessiva dei servizi offerti.
L’offerta dei giochi francesi dovrebbe essere ottimizzata anche dal
punto di vista tecnico-funzionale.
Al fine di velocizzare le operazioni di gioco dovrebbero essere rivisti e
aggiornati i regolamenti; sarebbe opportuno, inoltre, accrescere le
competenze dei capo tavolo.
Infine, una migliore gestione delle gare, in particolare di Roulette e
Chemin
de
fer,
comporterebbe
un
maggiore
rendimento
degli
10
investimenti promozionali, così come una migliore gestione dei tavoli
consentirebbe una più elevata qualità del gioco.
2.5.2 I giochi americani
I giochi americani costituiscono, ad oggi, una risorsa di notevole
importanza, visto il crescente apprezzamento dimostrato da parte delle
clientela. L’offerta di questa tipologia di giochi dovrebbe essere
incrementata, d’intesa con le rappresentanze dei lavoratori, soprattutto
nelle giornate di maggior affluenza.
La Società dovrebbe prevedere di introdurre sperimentalmente sia
giochi già affermati nel mondo, quali l’Hold’em poker, il Mini-craps, il
Pontoon, sia nuovi giochi graditi alle comunità straniere che risiedono
nel nostro Paese.
Nel Piano, tuttavia, nella parte dedicata alla trattazione dei giochi
americani, la Società non specifica quali nuovi giochi intende
introdurre, limitandosi ad indicare un consolidamento dell’area poker.
Un ulteriore aspetto da evidenziare e che, ad oggi, costituisce un fattore
inibitorio allo sviluppo e all’incremento degli introiti legati ai giochi
americani è la dislocazione degli stessi su due piani, rispettivamente
nella sala De Santis e nella sala Liberty, “strategia” posta in essere con il
piano di rilancio del 2006 e che ha sostanzialmente bloccato la crescita
di questa tipologia di gioco.
La frammentazione si è rivelata sconveniente da ogni punto di vista, in
quanto ha determinato un aumento dei costi gestionali, minori introiti
e, conseguentemente, la riduzione della redditività dei giochi americani.
Gli introiti della sala Liberty sono deludenti e molto distanti dalle
previsioni esposte nel piano di rilancio del 2006.
11
Sala Liberty
2006
2007
2008
Previsione di introiti Piano rilancio 2006
2.432.615
5.137.172
5.433.445
Introiti conseguiti
1.149.976
2.746.146
Insistere con questa collocazione significa dimostrare una scarsa
attenzione per i fattori produttivi.
Al fine di aumentare la redditività e la crescita dei giochi americani, la
Società dovrebbe, pertanto, disporre tali giochi al piano superiore,
utilizzando al meglio gli spazi disponibili.
2.5.3 I tornei di Hold’em Poker
I tornei di Hold’em Poker sono una realtà positiva. Le iscrizioni sono
sempre numerose, i partecipanti sono giovani, il volume di gioco da
essi sviluppato è rilevante e contribuisce anche alla crescita dei proventi
degli altri giochi.
Tuttavia bisogna rilevare che le modalità di gestione dei tornei di
Hold’em Poker non sono conformi alla Convenzione, la quale prevede
che le attività di gioco debbano essere gestite direttamente dalla Società.
Su questo punto, si ricorda che la Convenzione è stata stipulata previo
assenso del Ministero dell’Interno.
L’affidamento a società terze di attività di gioco potrebbe, inoltre,
esporre la Casinò S.p.A. al rischio di contenzioso legale in materia di
lavoro.
2.5.4 Le slot machine
Anche
l’offerta
di
slot
machine
deve
essere
incrementata
e
riorganizzata.
12
Il numero delle slot disponibili dovrebbe essere più elevato nelle
giornate di maggior affluenza di clientela.
Occorrerebbe altresì offrire una più ampia e sempre nuova gamma di
modelli delle migliori marche, proponendo importi minimi e massimi
di giocata atti a soddisfare la domanda delle diverse fasce di clientela, la
quale potrebbe essere ulteriormente incentivata attraverso l’offerta di
numerosi jackpot di valore minimo, oltre che jackpot di importo elevato.
L’introduzione del processo di informatizzazione delle slot machine,
attraverso le modalità di pagamento EzPay, consentirà un incremento
della produttività dovuto soprattutto ad una maggiore velocità e facilità
di giocata, e conseguentemente una maggiore redditività.
Si ritiene, peraltro, di dover sottolineare che, al termine di questo
processo di informatizzazione, dovrà essere assicurato ai dipendenti
coinvolti il trattamento economico complessivo in atto, nonché dovrà
essere salvaguardato e valorizzato il loro patrimonio professionale.
Si condivide il progetto della Società che prevede, una volta realizzata
la copertura del Roof Garden, l’ampliamento della superficie di gioco
nell’area cucine, per aumentare il numero di slot machine e per rendere
più funzionale la loro disposizione.
Si
ribadisce,
invece,
la
contrarietà
all’introduzione
di
giochi
elettromeccanici che riproducono i giochi tradizionali esercitati nella
“Casa da Gioco”.
L’introduzione concorrenziale del gioco elettromeccanico della Roulette
produce un decremento del gioco ai tavoli di Roulette francese e di Fair
roulette, non fa acquisire nuova clientela e, conseguentemente, ha effetti
potenzialmente negativi sul reddito dei dipendenti assegnati ai tavoli
da gioco nonché in generale sull’occupazione.
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2.5.5 La nuova sede estiva
In merito all’intenzione della Società di realizzare, in una struttura già
esistente, una sede estiva del Casinò nella quale organizzare spazi
destinati all’offerta di giochi elettromeccanici, giochi americani e nello
stesso tempo ove sia possibile ascoltare musica, si osserva l’assoluta
mancanza di elementi sui quali poter effettuare un’analisi del business.
La Società non ha svolto una ricerca di mercato; non descrive le
caratteristiche della struttura di cui avrebbe bisogno né specifica se la
location esistente a cui fa riferimento è una struttura pubblica o privata;
non offre una stima del numero di slot e del numero dei tavoli di giochi
americani che intende collocare; non fa riferimento ai servizi accessori;
non effettua alcuna previsione relativamente al personale necessario al
funzionamento della nuova struttura; non presenta un piano degli
investimenti finanziari necessari alla realizzazione della nuova sede e
rinvia la previsione dei costi gestionali e degli introiti realizzabili ad un
momento successivo.
Si ritiene che la Società debba fornire preventivamente le suddette
informazioni, in quanto indispensabili per poter effettuare valutazioni
di merito.
2.5.6 Il gioco online
Il gioco online ha le potenzialità per rappresentare un valido strumento
di promozione della “Casa da Gioco”, nonché, in prospettiva, una
nuova opportunità di crescita dei proventi.
Il Casinò di Sanremo è attualmente concessionario della “rete di gioco
sportivo a distanza”. Allo stato attuale, quindi, può operare solo nel
campo delle scommesse principalmente sportive, a quota fissa e a
totalizzatore, e dei “gratta e vinci” online.
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La Casinò S.p.A. gestisce i suddetti giochi online attraverso un service
provider, la Microgame S.p.A., leader sul mercato dei servizi in
outsourcing dei giochi pubblici.
La Società, in altri termini, ha dato in gestione alla Microgame S.p.A il
servizio dei giochi pubblici avuti in concessione dall’A.A.M.S.
Ancora una volta, come per i tornei di Hold’em Poker, le modalità di
gestione dei giochi non sono conformi alla Convenzione, la quale
prevede che le attività di gioco debbano essere gestite direttamente
dalla Società.
Nel Piano non è previsto, peraltro, alcun tipo di controllo del gioco
online. Si ribadisce che la Società ha il dovere di assicurare la regolarità
anche del gioco online, con la più rigorosa ed efficace forma di
controllo.
Non viene, infine, esplicitata la struttura organizzativa aziendale di
riferimento e le relative competenze, né vengono indicati i contenuti
delle collaborazioni professionali esterne.
Per
quanto
concerne
l’aspetto
economico–finanziario,
bisogna
evidenziare che il conto economico esposto nel Piano ipotizza,
relativamente ai giochi online, per il primo anno, una raccolta di Euro
5.333.000 e un utile operativo di Euro 386.000.
Si ritiene che le previsioni di raccolta ipotizzate siano eccessive, la
struttura dei costi gestionali elevata e per alcuni aspetti di difficile
lettura. Difficilmente, quindi, potrà essere assicurata la copertura
finanziaria dei costi.
2.6 Il controllo dei giochi
In merito all’attività di controllo dei giochi il Piano si limita ad esporre
sinteticamente la necessità di rivisitare i processi oggi in atto e a
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considerare l’opportunità sia di un diverso e maggiore utilizzo delle
tecnologie in possesso della struttura, sia di una attività di controllo più
ampia e incisiva che possa fornire un supporto qualificato alla
governance dell’azienda.
Sarebbe auspicabile, tuttavia, che la Società mettesse in atto un progetto
di riorganizzazione complessiva dell’attività di controllo e di vigilanza
volto
ad
assicurare,
anche
attraverso
la
valorizzazione
della
professionalità degli operatori, una maggiore efficienza ed efficacia
operativa della struttura.
2.7 La politica degli ingressi
La Società ritiene di dover investire sulla comunicazione dei valori
distintivi del Casinò, in tal senso si esprime nel Piano alla pag. 6 «il
Casinò è il luogo che garantisce un gioco sicuro e corretto, che offre
maggiori tutele ed eticità rispetto ad un libero accesso al gioco
d’azzardo…».
Orbene, alla luce di quanto sopra, si ritiene che la Società debba
enfatizzare gli effetti positivi legati a quegli aspetti ritenuti talvolta
scomodi e problematici, attraverso una opportuna campagna di
comunicazione alla clientela. Se la registrazione d’ingresso costituisce
sicuramente una pratica non proprio gradita al cliente, è fuor di ogni
dubbio che essa costituisce una garanzia per un ambiente di buon
livello.
Non occorre certo illustrare in questa sede quanto il gioco d’azzardo
non adeguatamente regolamentato possa attirare persone di dubbia
integrità.
E’ certo, infine, che la garanzia di un ambiente controllato contribuisce a
distinguere il Casinò dalle strutture “alternative”.
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Si ritiene, peraltro, che sarebbe necessaria una riconsiderazione
complessiva delle modalità di accesso alla Casa da Gioco.
Al momento della registrazione dovrebbe essere rilasciata al cliente una
tessera nominativa con la quale poter sempre accedere alle sale da
gioco, salvo revoca della Direzione aziendale. Per facilitare l’accesso al
Casinò la Società potrebbe, inoltre, stipulare accordi con le strutture
ricettive, al fine di permettere alle stesse di rilasciare al cliente la tessera
d’ingresso nominativa.
Si sottolinea, infine, che l’ingresso al Casinò dovrebbe essere gratuito e
che dovrebbero essere eliminate le barriere che limitano il movimento
della clientela tra le diverse sale da gioco.
2.8 Il piano per le attività promozionali
La pianificazione di mirate attività promozionali è da ritenersi
strategica per la crescita dei proventi derivanti dai giochi.
Spettacoli, manifestazioni culturali, eventi mondani, serate di gala,
incontri gastronomici, oltre ad essere graditi dalla clientela, sono
occasioni attraverso le quali avvicinare più soggetti alla realtà del gioco
d’azzardo, così come l’organizzazione di gare di Chemin de fer, Roulette,
Black Jack e di tornei di Poker, sono occasioni per stimolare tutti quei
clienti già particolarmente attratti dalla pratica del gioco.
Lo stesso scopo può essere efficacemente perseguito con iniziative
promozionali legate ai vari giochi, da porre in essere in tutti i fine
settimana e durante le festività, nonché con iniziative rivolte alle
comunità straniere che risiedono in Italia.
La qualità dell’accoglienza, il valore dell’ospitalità, una efficace attività
promozionale sul campo, l’organizzazione del viaggio per la migliore
clientela del centro e del sud d’Italia mediante servizi aerei,
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l’organizzazione di servizi di charter bus con le principali città del
bacino d’utenza dovrebbero essere i tratti distintivi della politica
promozionale.
Sarebbe opportuno, inoltre, pianificare coerenti campagne pubblicitarie
mirate a propagandare le iniziative e le attività del Casinò, nonché
partecipare costantemente a fiere, saloni tematici e manifestazioni di
rilievo, allestendo propri spazi espositivi e promozionali.
Il Piano si limita ad una descrizione delle linee di fondo che la Società
intende sviluppare in merito alle politiche promozionali.
La Società non ha redatto il programma delle attività promozionali da
mettere in atto per la crescita delle attività di gioco con il relativo piano
finanziario, come previsto dalla Convenzione.
Nel conto economico, la voce costo per servizi, rileva un significativo
impegno economico e finanziario ma non viene specificata l’entità delle
risorse finanziaria destinata all’attività promozionale.
Preconsuntivo
€/000
Costo per servizi
Piano di impresa
2007
2008
2009
2010
15.410
16.371
16.679
16.812
Estratto da pag. 74 del Piano d’impresa
Le informazioni fornite nel Piano non consentono di desumere l’entità
degli investimenti per l’attività promozionale né la loro ripartizione tra
le diverse tipologie di attività prospettate.
Risulta, pertanto, impossibile poter esprimere delle fondate valutazioni
sulle politiche promozionali, sia in relazione alla crescita dell’attività di
gioco, sia sul rapporto costi – benefici ad esse riferibili, in quanto
mancano totalmente le informazioni necessarie.
18
Considerata l’importanza dell’argomento, si ritiene di dover sollecitare
la Società a redigere con urgenza il programma delle attività
promozionali e il relativo piano finanziario, con specifica indicazione
delle risorse destinate ad ognuna delle attività prospettate.
2.8 Il ruolo e l’organizzazione dei procacciatori di clienti
Da quanto emerge dal Piano oggetto delle presenti considerazioni, la
Società ha stimato «…che la quota del gioco “portato” dai procacciatori
di clientela sia pari a circa il 40% del totale degli introiti e ciò spiega la
valenza del loro contributo» (pag. 38).
Tale affermazione è così lontana dalla realtà tanto da indurci a pensare
che manchi un serio ed efficace controllo sulle operazioni di gioco
effettuate dai clienti “portati”.
Il ricorso ai c.d. “procacciatori di clientela” ha infatti causato, negli
ultimi anni, notevoli problemi in sede di gestione economica degli
stessi.
Si ritiene, pertanto, assolutamente necessario ed urgente provvedere ad
una attenta revisione di questo genere di attività e delle modalità con
cui viene gestita, al fine di evitare che i clienti “portati” si concretizzino
sostanzialmente in numeri anziché in introiti per il Casinò.
I procacciatori devono essere sensibilizzati e responsabilizzati in merito
all’attività di selezione dei clienti, al fine di evitare che gli affidamenti
concessi non vengano successivamente coperti, con conseguenti perdite
su crediti di valore rilevante, come purtroppo è accaduto negli ultimi
anni.
E’ indispensabile, quindi, che l’enfasi venga posta sulla qualità dei
clienti “portati” e non sulla mera quantità.
19
Sarebbe inoltre auspicabile che, in ossequio al principio di trasparenza,
il Piano specificasse il costo relativo all’organizzazione dei procacciatori
e il corrispondente flusso di entrate generato, proprio per poterne
valutare l’efficienza e la conseguente convenienza.
Si rileva, infine, che il Piano non offre una chiara ed esaustiva
illustrazione delle procedure di controllo applicate.
2.9 Attività di co-marketing
Dal Piano emerge che uno degli strumenti che la Società intende
utilizzare per promuovere il proprio brand è il co-marketing.
Si citano i rapporti avviati con Nestlè, Cadillac, Daewoo e Dupont,
nonché con alberghi a 4 e 5 stelle della Liguria e del basso Piemonte, dei
quali non vengono tuttavia descritti i contenuti né, tanto meno, viene
illustrata l’opportunità degli stessi in termini di convenienza per il
Casinò.
2.10 Servizi accessori e/o complementari al gioco
La Società è obbligata ai sensi degli articoli 5 e 12 della Convenzione ad
assicurare il costante ed effettivo esercizio dei servizi accessori e/o
complementari, quali la somministrazione di alimenti e bevande,
l’organizzazione di manifestazioni, spettacoli ed intrattenimenti, la
gestione di parcheggi, guardaroba, cambiavalute, segretariato, l’ufficio
fidi e simili.
La Società dovrà esercitare tali attività in nome e per conto proprio e
potrà affidare a terzi l’esercizio delle attività di cui sopra, fatta
eccezione per l’ufficio fidi.
La Società, ai sensi dell’art. 14, punto c, della Convenzione, dovrà
definire nel Piano d’impresa il programma di organizzazione e
20
sviluppo dei servizi accessori e/o complementari all’esercizio del gioco
stesso, nonché le indicazioni di quelli che si intendono eventualmente
affidare a terzi con le relative modalità e condizioni di affidamento.
Nel periodo 2001-2005 la Società ha dato corso all’esternalizzazione di
diversi servizi quali quelli di bar e ristorante, vigilanza interna,
portineria interna ed esterna, falegnameria, igiene delle toilettes,
elettricisti, infermeria. A questi vanno aggiunti i servizi di vigilanza, di
pulizia, di gestione e manutenzione dell’impianto di climatizzazione,
già esternalizzati in precedenza.
Per i servizi sopra citati la Società, tuttavia, non specifica le procedure
che intende seguire alla scadenza del contratto per la scelta
dell’operatore
specializzato
né,
tanto
meno,
le
condizioni
di
affidamento.
La Società si è limitata ad indicare nel Piano l’intenzione di affidare a
terzi il servizio di guardaroba ma non ha specificato, come avrebbe
dovuto ai sensi della Convenzione, né le modalità né le condizioni di
detta esternalizzazione.
La Società, che aveva considerato sin dall’inizio la scelta di affidare a
terzi i servizi di bar e ristorante come una fase necessaria di un
articolato percorso verso l’individuazione e l’adozione di una formula
di gestione ottimale, ha recentemente concluso che la soluzione
complessivamente più vantaggiosa, dal punto di vista economico
nonché da quello qualitativo (peraltro pienamente condivisibile), sia
rappresentata
dall’affidamento
del
servizio
ad
un
soggetto
giuridicamente autonomo ma di fatto controllato dalla Casinò S.p.A.,
sia sul piano economico che negli indirizzi gestionali.
A tale scopo, la Società, nel rispetto delle procedure previste dall’art. 12
dello Statuto sociale, ha proposto agli Azionisti la costituzione di una
21
società a responsabilità limitata, alla quale affidare la gestione dei
servizi di bar e ristorante ed, eventualmente, degli altri servizi accessori
di cui all’art. 5 della Convenzione.
La nuova società sarebbe costituita nella forma di s.r.l. unipersonale,
avente quale unico socio la Casinò S.p.A., con capitale sociale
corrispondente
al
minimo
legale,
e
con
una
struttura
di
amministrazione e controllo essenziale, al fine di garantire il massimo
contenimento dei costi.
Alla luce di quanto sopra descritto, appare alquanto improprio che la
Società non citi, all’interno del Piano, l’intenzione di costituire la
suddetta società per la gestione di bar e ristorante, e che non faccia
alcun minimo riferimento ai servizi esternalizzati.
Sarebbe auspicabile che la Casinò S.p.A., nella scelta della forma di
gestione, delle modalità e delle condizioni di affidamento dei servizi,
nonché nella valutazione degli eventuali operatori specializzati,
rispettasse i principi di economicità, trasparenza e pubblicità.
Si chiede inoltre alla Società che nel contratto di affidamento dei servizi
sia chiaramente specificato l’obbligo del gestore, qualsiasi sia la forma
gestionale adottata, di rispettare i diritti contrattuali e previsti dalla
legge dei lavoratori.
Si sottolinea, infine, che nel Piano non viene esplicitata la garanzia della
corresponsione del trattamento retributivo in atto complessivamente
considerato per lavoratori dipendenti in forza al servizio guardaroba e
che non viene chiarito in che modo sarà salvaguardato e valorizzato il
loro patrimonio professionale.
22
2.11 Politiche del personale
Tra gli obiettivi strategici illustrati nel presente Piano, la Società pone
particolare enfasi alla valorizzazione delle risorse umane attraverso il
coinvolgimento del personale, al quale verrebbe attribuito un ruolo
fortemente attivo nello sviluppo e nella crescita aziendale.
Il Piano tuttavia si limita ad una descrizione sintetica delle strategie
elaborate dalla Società in merito alle politiche del personale.
Viene sottolineata l’importanza della formazione continua per
incrementare le competenze tecnico-professionali dei dipendenti delle
diverse aree, ma non vengono esplicitati i progetti formativi, i percorsi
attuativi nonché i relativi finanziamenti.
Viene altresì evidenziata la necessità di ampliare l’offerta di gioco, ma
sono fornite solo in parte le indicazioni in merito ai relativi progetti e
alla pianificazione degli assetti organizzativi.
La Società sostiene che l’introduzione del sistema EzPay alle slot
machines e la conseguente rivisitazione dei processi ad oggi in essere,
renderà possibile la valorizzazione di tutte le figure professionali
impegnate nell’area, la riconversione verso più alte e qualificate
mansioni e la creazione di nuove figure professionali destinate allo
sviluppo del settore.
Manca, tuttavia, un progetto, concreto e coerente, di riorganizzazione
delle risorse ad oggi adibite all’area slot.
Il Piano evidenzia un aspetto fondamentale direttamente correlato alla
gestione del personale, ossia l’organizzazione del lavoro, elemento
chiave nella prospettiva di un miglioramento della produttività delle
attività di gioco e dei servizi alla clientela.
Per ottimizzare la struttura organizzativa dell’area dei giochi
tradizionali la Società dovrebbe predisporre una programmazione
23
scientifica del numero di tavoli che intende aprire ogni giorno e del
personale necessario al loro funzionamento, quindi dovrebbe verificare
costantemente che la previsione sia adeguata alla reale presenza di
clientela.
Bisognerebbe evitare situazioni in cui vi siano tavoli che non lavorano e,
conseguentemente, personale in servizio non occupato, così come è
controproducente operare con un numero di tavoli aperti insufficiente,
con conseguente rallentamento del gioco. Una buona programmazione
dei tavoli dovrebbe tenere conto dell’affluenza normale di clientela e di
tutti gli elementi che influiscono sulla stessa (eventi, manifestazioni,
festività, attività promozionali, gare, ecc...).
Al fine di una migliore gestione del personale addetto al gioco, sarebbe
opportuno introdurre un processo di informatizzazione dei servizi.
Attraverso
un
efficiente
coordinamento
tra
le
diverse
figure
professionali che operano nelle sale e rendendo più veloci le operazioni
di gioco (aperture e chiusure dei tavoli, contestazioni, variazione dei
minimi e dei massimi di puntata, controllo dei porteur, ecc...) si
otterrebbe indubbiamente un miglioramento della performance della
struttura produttiva,.
Per ottimizzare l’organizzazione del lavoro nell’area amministrativa
sarebbe necessaria una rivisitazione delle competenze del personale
dipendente, nell’ottica di una maggiore efficienza e della valorizzazione
della professionalità.
Il Piano prevede un ridimensionamento della struttura organizzativa
con conseguente contrazione del personale dipendente, che si prevede
di ottenere attraverso il ricorso allo strumento dell’esodo incentivato
volontario, tramite l’utilizzo del fondo di accantonamento aziendale
straordinario. La Società, tuttavia, non fornisce alcuna indicazione in
24
merito al numero dei dipendenti e ai settori che potrebbero esserne
interessati, alle risorse finanziarie da destinare, né tanto meno specifica
i modi e i tempi di tale riorganizzazione.
Nel Piano si ipotizza altresì l’assunzione di venti dipendenti con
contratto di lavoro a tempo parziale da destinare all’area giochi .
Si tratta peraltro di un’affermazione puramente teorica, in quanto
dipendente, da un lato, dal successo della prevista campagna di
incentivazione all’esodo volontario e, dall’altro, dal fabbisogno
derivante dalla riorganizzazione e dall’incremento dei giochi americani,
nonché dal migliore utilizzo delle forze lavorative nei giochi
tradizionali.
Nell’ambito delle politiche di ammodernamento e di riorganizzazione
delle attività di gioco e dei servizi finalizzati ad accrescere la redditività
e le capacità competitive del Casinò, la Società dovrebbe, nella
distinzione dei ruoli e delle responsabilità, impostare con le
rappresentanze sindacali dei dipendenti, nel rispetto dei loro diritti di
informazione, di consultazione e di negoziato, coerenti rapporti
sindacali improntati alla collaborazione e alla diffusione della cultura di
impresa.
2.12 Servizi esterni ed esportazione del brand
Al punto 10.1 del Piano, inserito nel paragrafo 10 denominato “Servizi
esterni e nuove opportunità”, si legge che “considerata l’esistenza
all’interno dell’azienda di esperienze ed elementi di eccellenza, si è
programmato lo sviluppo di un settore denominato servizi esterni che
avrà l’obiettivo di presentarsi sul mercato degli investimenti nel gioco
offrendo consulenze e mano d’opera specializzata”.
In particolare, “A tale scopo, entro il 2008, si è programmata la messa a
25
punto di una organizzazione interna che, secondo modalità e processi
di intervento sicuramente meritevoli di approfondimenti con le parti
sociali, avrà il compito di rispondere alle richieste del mercato portando
in giro per il mondo il brand Casinò di Sanremo e tutto ciò che in
termini di “expertise” che la Società può offrire.
Si ritiene inoltre che tale servizio possa rappresentare un’ottima
possibilità per incidere in maniera positiva sullo sviluppo di offerte di
lavoro anche verso i giovani opportunamente formati”.
Ancora. si può leggere “ Non c’è dubbio sul fatto che lo sviluppo di un
servizio di consulenza e di messa a disposizione di risorse umane da
offrire all’esterno, se ben gestito, possa rappresentare in primo luogo
una concreta fonte di sviluppo dell’occupazione cittadina, una risorsa
economica per l’azienda ed un ottimo veicolo promo-pubblicitario per
la casa da gioco e la città”.
Se ben si è capito, l’attivazione del settore “servizi esterni” sarebbe
finalizzato ad “esportare” verso altri investitori del settore attività di
consulenza, mano d’opera specializzata e professionalità presenti
nell’azienda.
Su questo punto, premesso che la Casinò S.p.A. esercita attività di
gestione di gioco d’azzardo, in virtù della convenzione con il Comune
di Sanremo e che quest’ultimo risulta autorizzato all’esercizio del gioco
dal R.D.L. 22.12.1927 n. 2448, convertito nella Legge 27.12.1928 n. 3125,
si ritiene di svolgere alcune osservazioni, impregiudicata la questione
concernente la legittimità.
In primo luogo l’attività di consulenza, la fornitura di mano d’opera
specializzata e la fornitura di professionalità presenti nell’azienda ad
altri investitori del settore è estranea all’oggetto sociale dello statuto
della società ed è estranea alla convenzione fra il Comune di Sanremo e
26
la Casinò S.p.A.
In favore di questa tesi, potrebbe rinvenirsi due elementi testuali
presenti nella Convenzione.
L’articolo 4 di detta Convenzione dispone: “La SOCIETA’, salvo quanto
disposto in ordine alle attività accessorie di cui all’articolo successivo,
non potrà cedere o comunque trasferire ad altri, nè direttamente, né
indirettamente, né totalmente, né parzialmente, la Convenzione e/o la
facoltà, di qualsiasi natura e tipo, che direttamente od indirettamente
discendono da essa e, comunque, dal ruolo di gestore dei Giochi”.
Il divieto di cessione concernente facoltà di qualsiasi natura che,
direttamente o indirettamente, scaturiscano dal ruolo di gestore dei
giochi,
potrebbe,
senza
nessuna
particolare
forzatura,
essere
interpretato nel senso di impedire alla società l’utilizzazione di qualsiasi
bene, anche immateriale, quale il know-how, in favore di soggetti
esterni al rapporto convenzionale.
Tale interpretazione potrebbe essere ulteriormente suffragata da un
secondo elemento, individuabile nell’articolo 7, comma 2, della
convenzione stessa, laddove si stabilisce che “Il COMUNE si riserva di
conferire in conto capitale, anche in date successive alla stipula della
presente Convenzione, in una o più soluzioni, in tutto o in parte, i beni
mobili, sia materiali, sia immateriali, di proprietà del COMUNE stesso e
attualmente di pertinenza della Casa da Gioco...”.
Il richiamo alla categoria dei “beni immateriali” potrebbe autorizzare
una interpretazione estensiva, comprensiva anche del know-how della
casa da gioco: se questa interpretazione risultasse esatta, si dovrebbe
concludere che sussiste una riserva in favore del Comune circa la
facoltà dell’utilizzazione dei beni immateriali afferenti la casa da gioco.
Risulta evidente che l’inesistente indicazione di tali attività nell’oggetto
27
sociale e nella convenzione renderebbe sostanzialmente illegittima
l’attività di consulenza, la fornitura di mano d’opera specializzata e la
fornitura di professionalità presenti nell’azienda ad altri investitori del
settore per finalità esterne all’attività di quest’ultima, anche in relazione
al rapporto convenzionale con il Comune, che rappresenta la fonte
autorizzativa dell’attività di gestione del gioco d’azzardo e di tutte le
attività ad essa connesse.
In secondo luogo nessun dubbio può sussistere circa l’impossibilità per
il Casinò di Sanremo di utilizzare, per la fornitura di mano d’opera
specializzata ad altri investitori del settore, la fattispecie della
somministrazione di lavoro previsto dall’art. 20 del D. Lgs. 276/2003.
Ai sensi di detta norma, il contratto di somministrazione di lavoro è
ammesso solo per una gamma tassativamente indicata di ipotesi, tra cui
parrebbe esclusa quella indicata nel piano d’impresa del Casinò di
Sanremo; ma, soprattutto, sempre ai sensi dell’art. 20 del D. Lgs.
276/2003, tale attività può essere esercitata esclusivamente da un
soggetto autorizzato ai sensi degli artt. 4 e 5 sempre del D. Lgs.
276/2003.
Come è noto, tali soggetti, denominati agenzie per il lavoro, risultano
autorizzati attraverso l’ammissione ad un apposito albo presso il
Ministero del Lavoro, ammissione che risponde ad una serie articolata
di requisiti di tipo giuridico e finanziario: non vi è dubbio che il Casinò
di Sanremo non rientri nella tipologia indicata.
In terzo luogo riguardo la dichiarata volontà di “messa a disposizione
di risorse umane da offrire all’esterno”, laddove per risorse umane si
debba necessariamente intendere professionalità presenti nell’azienda
con posizione di lavoro dipendente, la prima risposta che può venirci
dal complesso della disciplina del diritto del lavoro applicabile è
28
rappresentata dalla forma del comando o distacco.
Per comando o distacco si intende l’assegnazione transitoria del
dipendente di un datore di lavoro ad altro e diverso datore di lavoro, al
quale viene attribuito il potere direttivo nell’ambito del rapporto, nel
quadro dell’espletazione della prestazione lavorativa in suo favore,
cosicché risultano esclusivamente le modalità di esecuzione della
prestazione stessa ad essere temporaneamente modificate, senza alcuna
novazione soggettiva del rapporto contrattuale né costituzione di un
nuovo rapporto con il beneficiario della prestazione medesima.
Si deve sottolineare che proprio in quanto il comando o distacco del
lavoratore non comporta l’insorgere di un nuovo rapporto con il
beneficiario della prestazione, il datore di lavoro distaccante rimane
l’unico soggetto tenuto all’adempimento degli obblighi retributivi e
previdenziali derivanti dal contratto.
In relazione all’ipotesi di distacco o comando di dipendenti del Casinò
di Sanremo presso altri datori di lavoro del settore, non riusciamo a
comprendere quale sia l’interesse specifico del Casinò al trasferimento
di specifiche professionalità disponibili all’azienda ad altri datori di
lavoro.
Così come non riusciamo a comprendere quale sia l’interesse specifico
del Casinò a fornire attività di consulenza ad altri investitori del settore
dal momento che tale attività può risolversi in un atto di concorrenza
indiretto rispetto al Casinò di Sanremo.
Va sottolineato che la Società non potrà fare a meno di chiarire la
specifica connessione di tali obiettivi con l’interesse dell’impresa.
29
2.13 Gli investimenti strutturali
2.13.1 Gli spazi destinati alle attività di gioco e ai servizi
Negli ultimi anni si è assistito a diversi cambiamenti nell’utilizzo degli
spazi destinati alle attività di gioco, nella disposizione dei tavoli,
nonché nell’organizzazione delle aree dedicate ai servizi.
Gli investimenti per tali cambiamenti sono stati rilevanti, tuttavia non
hanno
apportato
miglioramenti
alla
funzionalità
del
gioco
e
all’efficienza dei servizi.
Nel Piano viene confermata la rilevanza strategica della copertura del
lastrico solare del Casinò.
Si conviene con la Società in merito all’importanza dell’intervento per
sviluppo delle attività di gioco.
Al fine di arginare gli storici ritardi nella realizzazione del progetto da
parte del Comune di Sanremo, appare conveniente la soluzione
prospettata dalla Casinò S.p.A. che prevede l’esecuzione in autonomia
dell’intervento temporaneo di copertura del Roof Garden attuale,
consentendo di avere un nuovo spazio entro il 2008 ad un costo stimato
di circa 1,4 milioni di Euro.
La Casa da Gioco potrà così avere un ristorante confacente alle sue
necessità e realizzare, non solo in estate ma durante tutto l’anno,
manifestazioni, gala e convention.
Potrà
recuperare
gli
spazi
dell’area
cucine,
da
destinare
al
potenziamento delle attività di gioco e potrà ripristinare il bar di Porta
Teatro.
Potrà altresì utilizzare la sala Biribissi come salone degli eventi, e
restituire alla sala Privata l’originaria funzione produttiva.
Diversa è l’opinione in merito agli interventi previsti, e di seguito
30
enunciati, che non si ritiene possano incrementare la redditività dei
giochi e tanto meno l’efficienza dei servizi.
La Società, nel 2006, aveva effettuato notevoli investimenti finanziari
per la realizzazione di un “privé” nella sala Dorata, il cui ruolo doveva
essere quello di attirare grandi giocatori, offrendo loro la possibilità di
giocate più elevate in un contesto raffinato e di maggiore riservatezza.
A tal fine era stato cambiato anche il parquet storico della sala Privata
(peraltro da poco lucidato) ed erano stati eseguiti interventi nel bar
attiguo, al fine di offrire ai giocatori del “privé” un servizio di
somministrazione di alimenti e bevande di alta qualità.
E oggi, dopo neanche due anni dalla realizzazione dei descritti
interventi, la Società prevede di non utilizzare più gli spazi della sala
Dorata e della sala Privata per le attività di gioco, bensì di destinarli ad
ospitare eventi.
Annuncia, inoltre, ulteriori investimenti finanziari per la realizzazione
di un nuovo “privatissimo” nella sala ‘500 (recentemente trasformata in
punto relax per fumatori) e per la predisposizione di una nuova sala
relax per fumatori nella sala Giò Ponti.
Oltre allo spreco di denaro che inevitabilmente questa riorganizzazione
comporta, non si comprende il senso logico sottostante alla decisione di
non utilizzare gli spazi della sala Dorata e della sala Privata per scopi
produttivi.
In attesa della copertura del Roof Garden, gli spazi della sala Dorata e
della sala Privata possono essere utilizzati, in determinate circostanze,
per ospitare eventi particolari, ma non devono assolutamente perdere la
loro funzione produttiva.
La necessità transitoria di avere in alcuni momenti la disponibilità della
sala Dorata e della sala Privata non giustifica, in ogni caso, soluzioni
31
quali quelle prospettate, che danneggiano la produttività e l’efficienza
dei servizi.
Il “privatissimo” che la Società ha intenzione di realizzare per collocare
i tavoli di Chemin de fer sarebbe di dimensioni insufficienti per ospitare
gare, oltre ad essere situato lontano dal bar e all’ingresso della sala
Comune, peraltro via di fuga in caso di pericolo.
La nuova sala relax per fumatori progettata nella sala Giò Ponti
comporterebbe l’eliminazione dei tavoli di Chemin de fer dove spesso
vengono svolte le gare, bloccando, anche in questo caso, le vie di fuga.
Gli investimenti prospettati avrebbero quindi lo scopo di riposizionare i
tavoli di Chemin de fer, ma, evidentemente, anziché incrementarne la
redditività, porterebbero viceversa ad un peggioramento della
funzionalità degli spazi e della produttività del gioco.
Si auspica una riconsiderazione degli interventi previsti, proponendo
l’elaborazione di un progetto che preveda il mantenimento della
funzione produttiva della sala Dorata e della sala Privata, lo
spostamento dei giochi americani dalla sala Liberty al piano superiore
ed il ripristino del bar di Porta Teatro.
2.13.2 Il parcheggio
La realizzazione di un parcheggio per i clienti della “Casa da Gioco”,
come già evidenziato nelle precedenti osservazioni, è una delle opere
indispensabili attese e sollecitate ormai da decenni.
La soluzione, adottata dal Comune, di mettere a disposizione della
Società circa 100 posti auto nella zona della vecchia stazione, al fine di
completare l’offerta di parcheggio del Casinò, purtroppo non è sempre
sufficiente a soddisfare le richieste della clientela.
32
Pertanto, sarà necessario che nel garage interrato di prossima
costruzione il Casinò possa disporre di un numero maggiore di posti
auto rispetto a quelli attuali.
2.13.3 Restauro delle facciate del Casinò e di Villa Angerer con
riqualificazione dell’area circostante
Si conviene con la Società che il restauro della facciata della “Casa da
Gioco”, il restauro di Villa Angerer, nonché la definizione e la
realizzazione di un progetto per il rifacimento dell’arredo urbano
dell’intera area circostante, siano indispensabili per valorizzare un’area
importante del centro cittadino, con probabile incremento del richiamo
turistico e conseguenti ricadute economiche positive sia sulle attività
alberghiere e commerciali in genere, sia sull’attività della “Casa da
Gioco”.
2.13.4 Principi di buona gestione
Si
chiede
alla
Società,
nell’ambito
degli
interventi
strutturali
precedentemente descritti, un atteggiamento responsabile al fine di
evitare lo spreco di risorse, nonché di rispettare, in ogni atto di gestione,
i principi di economicità, efficacia, efficienza e trasparenza.
2.14 Modifiche alla Convenzione
Si concorda sulla necessità che la Società e il Comune procedano, con
urgenza, ad apportare modifiche alle clausole economiche della
Convenzione, al fine di assicurare alla Società, nell’interesse del
Comune stesso e degli Enti beneficiari, maggiori risorse finanziare da
33
destinare alla realizzazione di un Piano che punti realmente alla crescita
dei proventi delle attività di gioco.
Il corrispettivo economico da attribuire alla Società dovrebbe essere tale
da consentirle di raggiungere l’equilibrio economico finanziario.
Si propone, altresì, che il suddetto corrispettivo sia stabilito attraverso
un sistema che incentivi la Società a raggiungere maggiori introiti dalle
attività di gioco.
Non si condivide, infine, l’ampliamento della durata della Convenzione
sino al 2030, in quanto, fino ad oggi, la Casinò S.p.A. non ha dimostrato
di gestire in modo efficiente e produttivo la Casa da Gioco.
Un periodo così lungo, pertanto, potrebbe rappresentare un problema
nell’eventualità che si manifestasse l’esigenza di un cambio di gestione.
Infine, tale allungamento potrebbe pericolosamente incoraggiare il
gestore ad accendere operazioni di finanziamento di maggior entità,
potendo contare su un periodo di rimborso esteso.
2.15 Aumento del capitale sociale
La Casinò S.p.A. propone una ricapitalizzazione della Società di
complessivi 14 milioni di Euro, attraverso il conferimento di beni
immobili e di diritti reali immobiliari sul fabbricato di Corso Inglesi.
Si manifesta l’assoluta contrarietà al conferimento di diritti reali
immobiliari sul fabbricato di Corso Inglesi, sede della Casa da Gioco,
nel capitale di rischio della Società.
Si manifesta altresì una forte preoccupazione per la stabilità gestionale
della Società dovuta al fatto che, nell’ipotesi in cui il capitale sociale
scendesse al di sotto di 2 milioni di Euro ed il Consiglio di
amministrazione fosse composto da cinque membri, si avrebbe
automaticamente la decadenza dell’intero Consiglio d’amministrazione.
34
L’obiettivo condiviso di dotare la Società di un patrimonio netto
sufficiente a perseguire l’oggetto sociale e a coprire le eventuali perdite
d’esercizio che si dovessero manifestare, può essere raggiunto,
effettuando un versamento/conferimento (è irrilevante la modalità con
cui viene svolta l’operazione) da parte del Comune di Sanremo,
destinando la maggior parte del valore (versato/conferito) a riserva
sovrapprezzo azioni, anziché destinare tutto il valore a capitale sociale.
Tale diversa destinazione del versamento/conferimento consentirebbe
di aumentare il patrimonio netto della società Casinò S.p.A., dotando
quindi la stessa delle risorse necessarie a perseguire l’oggetto sociale e
nel contempo di poter utilizzare la riserva sovrapprezzo azioni a
copertura delle eventuali perdite d’esercizio che si dovessero
manifestare.
2.16 La mancanza del piano finanziario correlato alle prospettive di
investimento
L’analisi degli aspetti finanziari è attività necessaria sia per la
determinazione preventiva del fabbisogno di finanziamento sia per la
tempestiva impostazione dell’opportuno sistema di copertura.
La verifica di fattibilità finanziaria e l’analisi delle opportunità possibili
sono situazioni di continua valutazione, che si innestano in un
procedimento di pianificazione strategica e che costituiscono quel
momento qualificante e caratterizzante di intervento professionale a
supporto delle decisioni d’impresa.
Tradizionalmente esistono tre fonti di finanziamento per una azienda:
a.
capitale proprio;
b.
capitale di rischio;
c.
capitale di prestito.
35
Per capitale proprio si intende l’autofinanziamento, le riserve costituite
nel corso degli anni, anche attraverso utili non distribuiti: è una risorsa
inesistente per le nuove aziende ed è comunque limitata per quelle già
esistenti.
Il capitale di rischio è quello fornito dai proprietari dell’azienda, dai soci,
tramite la sottoscrizione degli aumenti di capitale sociale.
Il capitale di prestito si riferisce al mercato finanziario (banche, ecc.).
Il primo momento in cui è possibile verificare la fattibilità economica e
finanziaria
dell’iniziativa
d’impresa
è
rappresentato
dalla
determinazione preventiva dei flussi di cassa.
Questa fase consente altresì di valutare il livello di rischio aziendale.
La programmazione dei flussi finanziari (incassi e pagamenti) è
momento vitale per la valutazione di ogni iniziativa imprenditoriale, sia
essa totalmente nuova ovvero uno sviluppo in imprese già esistenti; pur
essendo tale determinazione possibile solo dopo la definizione degli
altri elementi economici e patrimoniali, non ne è la semplice
conseguenza,
essendo
tale
fase
autonomamente
produttiva
di
indicazioni che possono modificare le previsioni che la precedono.
La determinazione preventiva delle entrate e delle uscite consente, in
ultimo, la definizione della disponibilità o esposizione netta di
tesoreria, con riferimento ai singoli periodi di articolazione del business
plan.
Il piano finanziario consente anche di ricavare dati complementari al
conto economico (oneri finanziari o proventi finanziari).
In questo piano d’impresa, tuttavia, l’aspetto finanziario viene
pressoché trascurato, nonostante sia da ritenersi, per i motivi sopra
illustrati, assolutamente necessario al fine di poter giudicare gli
indirizzi esposti, nonché di poter valutare la rischiosità del business,
36
soprattutto a fronte di un programma di investimenti a carico della
Società di importo considerevolmente rilevante.
Per un programma di investimenti per il triennio 2008 – 2010
complessivamente stimato in Euro 26.800.000, di cui circa 16.500.000 a
carico della Società e 10.300.000 a carico del Comune di Sanremo, non
vengono dettagliatamente specificate le tipologie di finanziamento, i
tempi di rientro previsti, nonché gli eventuali oneri finanziari correlati,
che andrebbero ad incidere sul piano economico e patrimoniale.
2.17 La necessità di un dettagliato piano degli investimenti
Il Piano d’impresa pone enfasi sulle carenze infrastrutturali dell’edificio
adibito al Casinò, sottolineando la necessità di un significativo
intervento.
Descrive altresì gli interventi ritenuti prioritari, precisando l’attuazione
temporale degli stessi e il relativo costo stimato, distinguendo quelli di
competenza del Comune di Sanremo, in qualità di proprietario
dell’immobile, da quelli che saranno realizzati dalla Società.
Dal punto di vista analitico, tuttavia, non vengono esplicitati elementi
fondamentali, quali:
–
gli specifici costi di acquisizione dell’investimento con i relativi
oneri accessori e di avviamento;
–
la vita fisica prevista e gli interventi di manutenzione straordinaria
ipotizzati;
–
i costi e i ricavi di esercizio derivanti dalla realizzazione del
progetto;
–
gli oneri fiscali, in particolare il risparmio d’imposta ottenuto per
effetto
degli
ammortamenti,
degli
interessi
passivi
sui
finanziamenti e di eventuali agevolazioni fiscali.
37
Questi aspetti consentirebbero di valutare, attraverso un piano degli
investimenti analitico e chiaro, l’effettiva convenienza degli interventi
previsti, in termini di economicità, redditività e rapidità di rientro.
2.18 L’insufficiente dettaglio delle voci di conto economico e di stato
patrimoniale
Il Conto Economico e lo Stato Patrimoniale inseriti nel Piano non
soddisfano completamente le esigenze informative che sono necessarie
per poter esprimere un giudizio completo in merito agli indirizzi
proposti.
Si ritiene di dover sottolineare l’insufficiente dettaglio delle voci
esposte, in particolare dei Costi per servizi, iscritti per un importo
piuttosto rilevante, nonché degli Ammortamenti. Risulta infatti poco
comprensibile come, a fronte di un incremento delle immobilizzazioni
che, nell’arco del triennio considerato, arrivano ad assumere un valore
maggiore del doppio di quello iscritto nell’anno 2007, il valore degli
ammortamenti in Conto Economico rimanga pressoché invariato.
2.19 L’omessa esposizione dei piani di ammortamento
Come accennato al punto precedente, non è chiaro come si sia
proceduto al calcolo degli ammortamenti.
Sarebbe pertanto opportuno disporre di un dettagliato piano di
ammortamento, soprattutto in considerazione del programmato
incremento delle immobilizzazioni.
Il metodo di ammortamento prescelto, con i valori che ne scaturiscono,
ha infatti ripercussioni sia sul conto economico che sulla situazione
patrimoniale, con rilevante incidenza dal punto di vista fiscale.
38
2.20 L’assenza di specifici riferimenti in merito al fondo TFR
Si sottolinea l’assenza di specifici riferimenti al fondo TFR e al suo
eventuale impiego a copertura degli investimenti, con indicazione, se
effettivamente utilizzato, delle opportune garanzie di salvaguardia.
3 CONCLUSIONI
Come già affermato in premessa, si precisa che i rilievi e le proposte
esplicitate nel presente documento hanno come finalità essenziale
quella di contribuire costruttivamente alla definizione del programma
di gestione della Casa da Gioco, con lo scopo di pervenire ad una
crescita sostanziale dei proventi e della redditività dell’azienda.
Il Piano d’impresa prevede una crescita troppo modesta.
Il Casinò di Sanremo ha le potenzialità per puntare ad un tasso di
crescita più elevato.
Nel Piano mancano informazioni essenziali, quali la definizione
dell’organigramma aziendale, l’elaborazione di una chiara e dettagliata
strategia finalizzata alla crescita dei proventi dei giochi, l’entità degli
investimenti per le attività promozionali e la loro ripartizione nelle
diverse attività.
Nell’ambito della politica di gestione del personale, il Piano si limita ad
una mera descrizione delle strategie ipotizzate dalla Società, senza
presentare un progetto di organizzazione delle risorse umane.
In questo piano d’impresa l’aspetto finanziario viene pressoché
trascurato, nonostante un programma di investimenti a carico della
Società di circa 16.500.000 di Euro.
39
Non vengono esaustivamente trattati argomenti rilevanti, in particolare
i servizi accessori e/o complementari al gioco, l’attività di comarketing, il ruolo e l’organizzazione dei procacciatori di clienti, la
politica degli ingressi.
Il gioco online ed i tornei di poker presentano aspetti che contrastano
con la Convenzione.
Il programma per l’attivazione del settore “servizi esterni”, finalizzato
ad esportare verso altri investitori del settore attività di consulenza,
mano d’opera specializzata e professionalità presenti nell’azienda,
presenta numerosi aspetti che contrastano con le previsioni e con lo
spirito sia della Convenzione sia dello Statuto.
Si chiede alla Società, alla luce dei rilievi e delle proposte effettuate, una
lettura più ottimistica delle possibilità di crescita delle attività aziendali
ed una riconsiderazione complessiva del Piano di impresa.
Il Segretario
Lorenzo Semeria
21 marzo 2008
40

Snalc-Cisal Rilievi e proposte

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