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Economia e gestione delle imprese Definizione e
Economia e gestione delle imprese Definizione e attuazione della strategia aziendale Prof. Arturo Capasso 1 Il Concetto di Strategia Nell’ arte della guerra, è la programmazione dei movimenti delle truppe e delle navi Oxford Dictionary …la definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la realizzazione delle linee di condotta e l’allocazione delle risorse aziendali Alfred Chandler E’ un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di condotta principali James Brian Quinn 2 Il Concetto di Strategia ……….in pratica Analisi dell’ambiente competitivo Valutazione delle risorse Definizione degli obiettivi Programmazione Attuazione e Controllo 3 1 Il Concetto di Strategia La strategia è un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l’ambiente/contesto in cui l’impresa opera. 4 Atteggiamenti Strategici Adattamento vs Autopoiesi vs Proattività Adattamenti all’ambiente/mercato/contesto ed evoluzione di competenze e risorse Attivazione dell’ambiente o cambiamenti di contesto e valorizzazione risorse da riprodurre e accumulare Strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro (visioning), customer-led e market-driving……la strategia proattiva 5 La definizione degli obiettivi Gli Obiettivi devono essere: • Chiari (narrow focus) • Coerenti (business idea) • Flessibili (opzioni strategiche) • Proiettati nel medio periodo (vision e mission) • Verificabili (parzialmente) nel breve termine 6 2 Una classificazione delle strategie • Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) • Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano • Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico • Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa • Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall’impresa 7 L’analisi dell’ambiente L’ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento: • ai macrotrend • alla concorrenza • ai fornitori • ai clienti 8 L’analisi dell’ambiente Macro-ambiente Sociale Economico Politico Ambiente settoriale Clienti Impresa Fornitori Concorrenti Prodotti (attuali e potenziali) sostitutivi Culturale Demografico Fisico Tecnologico 9 3 La dotazione di risorse Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: • • • • Tecnologie Capacità operative e manageriali Competenze di marketing Relazioni con altre imprese 10 Ruoli e funzioni della strategia • esercizio di opzioni • valorizzazione del portafoglio di competenze e di relazioni • analisi dinamica delle interdipendenze • supporto alle decisioni • coordinamento e comunicazione 11 I livelli di strategia •Le strategie di gruppo (corporate) •Le strategie di business (livello ASA) •Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business) 12 4 Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere, cioè le Aree d’Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse 13 Le strategie di business L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo 14 Modelli di analisi della concorrenza • Modelli strutturalisti (analisi S-C-P) • Modelli comportamentisti (fattori di successo, gruppi strategici di imprese, forze competitive - Porter) • Modelli multidimensionali (settori, mercati, arene competitive, convergenze e metamercati - Abell) 15 5 Modelli Strutturalisti Unità di analisi: il settore o il comparto “industriale” Il settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili con simili tecnologie Ogni settore è caratterizzato da elementi “strutturali” (osservabili dall’esterno e misurabili) che influenzano le condotte delle imprese, così come le loro performance 16 Modelli Strutturalisti Elementi strutturali: - numero e dimensione imprese - localizzazione e concentrazione (indici) - indici di dominanza (QM1/QM4) - barriere ed economie di scala - integrazioni e networks - tasso di sviluppo dell’innovazione - presenza di uno o più standard - differenziabilità 17 Modelli Strutturalisti - Profitto (performance) = f (potere di mercato) - Potere di mercato = - Condotte competitive = (caratteri strutturali e capacità di adattamento e/o superamento limiti strutturali) f (condotte competitive) f 18 6 Modelli Strutturalisti Dall’esame degli elementi strutturali è possibile identificare i caratteri del settore (classificazione), le condotte competitive prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del settore e idoneità a competere con successo), nonché ipotizzare le modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e quindi le strategie per divenire leader conseguendo performance straordinarie 19 Modelli Strutturalisti Settori frammentati vs. concentrati Settori maturi vs. emergenti Ciclo di vita del settore 20 Settori Frammentati Caratteri -Quote di mercato contenute -Ridotte barriere all’ingresso -Ridotte economie dimensionali -Varietà e variabilità domanda -Frammentazione a monte e a valle -Elevati costi di trasporto -Protezioni legislative -Cicli vitali brevi -Elevata differenziabilità (cravatte, cucine, calzature, dettaglio abbigliamento, birre, servizi professionali) Strategie -Frammentazione delle catena del valore e specializzazione - Standardizzazione fasi/moduli - Partnership / Reti (franchising) - Integrazione - Sistemi informativi di Marketing -Tecnologie flessibili di produzione - Mass customization - Focalizzazione 21 7 Settori Concentrati Caratteri Domanda stabile Mercati Omogenei Cicli vitali lunghi Economie di dimensione Barriere all’ingresso Domanda e tecnologia stabile Globalizzazione della Concorrenza -Tecnologie costose e non appropriabili Strategie Miglioramento continuo dei processi di marketing Strategie relazionali con clienti e fornitori Internazionalizzazione e globalizzazione Market creation (sviluppo del mercato) 22 Settori Emergenti Caratteri Strategie -Alto tasso di innovazione -Varietà di tecnologie, canali e clienti -Incertezza su domanda e Tecnologia -Mancanza di standard (evoluzione) -Prezzi elevati ma in declino -Concorrenti flessibili e non Convenzionali (imprevedibili) -Frammentazione del rischio - Network organizzativi -Ricerca di killer application (Metcalfe Law) -Interazione con i lead user -Focus su processi previsionali qualitativi -Analisi vantaggi first mover - Strategie sperimentali 23 Settori Maturi/Consolidati Caratteri -Domanda stabile -Consumatori “maturi” -Tecnologia consolidata -Prodotti standard -Concorrenza su prezzo e Peripherals -Ipercompetizione -Difficoltà di ingresso -Capital intensive Strategie -Ipersegmentazione e Differenziazione (verso la personalizzazione) -Ricerca economie scala, apprendimento e scopo -Reingegnerizzazione (lean Organization) -Globalizzazione (economia di replicazione) -Innovazioni di processo (incrementalismo) -Diversificazione correlata e non correlata 24 8 Modelli comportamentisti Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre determinante della rivalità sulla domanda (l’essenza della concorrenza) Non esistono solo forme di rivalità diretta e le strategie aziendali devono tenere conto delle differenti aree di rivalità E’ necessario considerare comportamenti specifici e fattori di successo, nonché l’insieme delle forze che definiscono il contesto competitivo e le sue dinamiche 25 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Analisi del business e delle ragioni del successo delle imprese (ricorrenti) Identificazione delle aree critiche Analisi del portafoglio risorse 26 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Dimensioni per il clustering delle imprese sulla base della similarità dei comportamenti - specializzazione ampiezza di gamma investimenti commerciali politica di prezzo presenza nei canali integrazione verticale politiche di R&S livello di servizio 27 9 Modelli comportamentisti I gruppi strategici • Un gruppo strategico rappresenta un insieme di imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e (non sempre) dimensione. • Le dimensioni strategiche che concorrono alla definizione di un gruppo possono variare. • Il criterio fondamentale per la sua identificazione è l’interdipendenza competitiva, espressa dall’elasticità incrociata 28 Modelli comportamentisti I gruppi strategici • In gruppi strategici diversi si verificano condizioni competitive differenti e si compete con condotte non omogenee • Le dimensioni di clustering sono efficaci se sono riconosciute come barriere alla mobilità fra i gruppi strategici 29 Modelli comportamentisti Le forze competitive Fornitori Nuovi Entranti Concorrenza Prodotti Sostitutivi Clienti 30 10 Le forze competitive Potere contrattuale dei fornitori Minaccia di nuove entrate •Economie di scala •Vantaggi di costo assoluto •Fabbisogno di capitale •Differenziazione del prodotto •Canali di accesso alla distribuzione •Barriere governative e legali •Rappresaglia tra i produttori consolidati Concorrenza a livello di settore Minaccia di surrogati •Concentrazione •Differenziazione del prodotto •Capacità in eccesso •Rapporto costi fissi, variabili •Aumento della domanda •Fluttuazioni cicliche della domanda •Barriere all’entrata •Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi •Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Sensibilità al prezzo: •Costo degli acquisti rispetto al prezzo totale •Redditività degli acquirenti •Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente Potere contrattuale: •Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori •Costi di spostamento per gli acquirenti •Informazioni degli acquirenti •Capacità degli acquirenti di integrazione a monte 31 Le forze competitive La concorrenza tra le imprese esistenti • La concentrazione • La diversità • La capacità produttiva e le barriere alla mobilità • • • • La differenziazione Le economie di scala, di scopo e di varietà Gli elementi strutturali La multipoint e la chain competition 32 Le forze competitive Le minacce dei prodotti sostitutivi • la funzione d’uso e il valore simbolico ed esperienziale (convergenze e metamercati) • il prezzo • la miopia delle imprese • l’evoluzione tecnologica 33 11 Le forze competitive Il potere contrattuale di fornitori e clienti • • • • • La dimensione e la concentrazione delle imprese La disponibilità di forniture e canali di sbocco La informazioni e le negoziazioni asimmetriche Le capacità di integrazione verticale (minaccia) La sensibilità al prezzo 34 Le forze competitive La minaccia di nuovi entranti • Vettori di convergenza: tecnologici, commerciali (canali e clienti), strategici, simbolici e valoriali • Il fabbisogno di capitale, le economie di scala, i vantaggi di costo • Le barriere all’entrata • La differenziazione 35 La formulazione delle strategie • Analisi SWOT (attrattività/competitività) • Matrice di Ansoff - Opzioni di sviluppo • Strategie competitive di base • Modello della Catena del Valore 36 12 La formulazione delle strategie •La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: • consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) • generando valore economico • accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile • modificando il portafoglio di risorse disponibili • attivando nuovi contesti ambientali 37 La formulazione delle strategie Le strategie effettivamente realizzate non derivano necessariamente da un processo formale di pianificazione; esistono infatti Strategie Deliberate Emergenti Esplicite Strategie Implicite 38 SWOT Analysis • Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia • La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l’ATTRATTIVITA’ di un business • La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA’ dell’azienda nei medesimi business • Dalla fase qualitativa si puo’ passare all’analisi quantitativa costruendo matrici tipo MCKinsey-GE • E’ un’analisi-ponte fra il “dove” e il “come” competere 39 13 Ansoff sulle opportunità di sviluppo Business attuali Mercati attuali Nuovi Business Penetrazione del Business Sviluppo del Business Non correlata Sviluppo del Mercato Nuovi Mercati Correlata Diversificazione Correlata 40 Schema di business di Abell Funzioni svolte Business Tecnologie alternative Gruppi di clienti 41 Le strategie competitive Leadership di costo Differenziazione/Nicchia Segmentazione 42 14 La Catena del Valore • E’ un modello di analisi delle forse e delle debolezze relative alla concorrenza • Può guidare le scelte di specializzazione e potenziamento delle risorse • Può guidare le scelte outsourcing e le strategie reticolari 43 La Catena del Valore Attività infrastrutturali Finanza Contabilità Personale R&S m Gestione delle risorse umane ne gi ar Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Attività primarie logistica logistica attività marketing in in operative e vendite entrata uscita produzione servizi marketing 44 Funzioni di gestione nell’ impresa industriale FUNZIONI OPERATIVE PRIMARIE Produzione Vendita FUNZIONI DI SUPPORTO Approvvigionamenti (logistica) Personale FUNZIONI AUSILIARIE Trasporti Distribuzione Finanza Ricerca Contabilità e sviluppo Manutenzione impianti Pubblicità 45 15 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni sul settore - Evoluzione del settore (tasso di sviluppo) - Minacce ed opportunità per l’impresa Valutazioni sulla forza competitiva dell’impresa - Fattori critici di successo - Punti di forza e di debolezza dell’impresa - Vantaggi competitivi Orizzonte temporale - Durata presumibile di eventuali vantaggi competitivi 46 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni soggettive - possibili sinergie per potenziali acquirenti - problemi di integrazione strategica 47 Informazioni rilevanti per le valutazioni Valutazioni sul settore - tasso di sviluppo del settore - previsioni sul tasso di sviluppo del settore Valutazioni sulla forza competitiva dell’impresa - elementi per il business plan - tasso di sviluppo dell’impresa - previsioni sul tasso di sviluppo dell’impresa Valutazioni soggettive - benefici/svantaggi per potenziali acquirenti 48 16 Lo sviluppo dimensionale dell’impresa Vantaggi EFFETTI Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Rigidità Perdita di controllo Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni Visibilità di mercato LIMIITI Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Svantaggi Diseconomie di scala Esterni Sviluppo domanda Pressione concorrenza CAUSE Esterne Occasioni di business 49 Alternative di crescita e diversificazione 50 Alternative di crescita e diversificazione 51 17 Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo 1. Monosettoriale Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale ascendente discendente 1.2. Integrazione verticale 2.1. Diversificazione laterale 2. Polisettoriale 2.2. Diversificazione conglomerale 3. Internazionale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione 52 Esempio di impresa integrata Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Produzioni intermedie Produzioni terminali Fusioni in acciaio e ghisa Autoveicoli Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Autobus Stampi, attrezzi e utensileria Vernici Freni idraulici Particolari in gomma e in plastica Carburatori Autocarri Filobus Pompe ad iniezione MERCATO IMPRESA Produzioni primarie 53 Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali Allevamento pecore da lana Produzione di tessuti Design, taglio e confezionamento di articoli da abbigliamento Coltivazione fibre naturali Produzione di filati sintetici Produzione di componenti (bottoni, cerniere, etichette) MERCATO IMPRESA Altro esempio di impresa integrata 54 18 Esempio di impresa diversificata IMPRESA Autoveicoli Macchine utensili Motori marini Elettrodomestici Mercato Mercato Mercato Mercato 55 Impresa settoriale diversificata Barilla 56 Impresa diversificata plurisettoriale 57 19 Impresa diversificata plurisettoriale 58 Il processo di espansione internazionale Modalità di realizzazione Tappa Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero Costituzione di un’impresa all’estero Fondazione di una società all’estero Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale 59 Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Strategia di sviluppo Sub-obiettivo Risorsa chiave Sviluppo orizzontale Aumento Qm Marketing Breve Integrazione verticale Aumento valore aggiunto Finanza Medio Management e finanza Medio-lungo Diversific. merceologica del rischio Tecnologia e finanza Medio-lungo Divers. geografica del rischio 60 Diversificazione Condivisione produttiva di risorse Espansione internazionale Espansione dell’area di mercato Tempo di attuazione Effetti tipici sul rischio Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita 20 Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale Sviluppo interno Crescita organizzativa Acquisizioni aziendali Assunzioni partecipazioni di controllo (takeover) o fusioni Accordi tra imprese Joint venture e alleanze strategiche 61 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell’impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia pianificata 62 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell’impresa acquirente Perche si acquisisce? Strategia emergente 63 21 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell’impresa acquirente • Perche si acquisisce? Strategia di attacco 64 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell’impresa acquirente • Perche si acquisisce? Strategia di difesa 65 Fusioni e acquisizioni come strumento di implementazione della strategia Adottiamo la prospettiva dell’impresa acquirente • Perche si acquisisce? Mercato per il controllo delle imprese 66 22 Creazione o redistribuzione del valore Le domande degli economisti generali Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico? Come? Generano benefici per il sistema? 67 Creazione o redistribuzione del valore Le domande degli economisti aziendali Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico? Come? Chi si appropria del valore creato dalle fusioni e acquisizioni? Generano benefici per l’impresa acquirente? Come? 68 Creazione o redistribuzione del valore Fusioni e acquisizioni possono creare valore economico ma non è detto che ciò avvenga sempre La convenienza di una operazione per l’impresa acquirente dipende da come il valore creato si distribuisce Questo dipende dal prezzo pagato e dalle altre condizioni dell’operazione Pertanto anche un’operazione che crea valore economico potrebbe non essere conveniente per l’ impresa acquirente 69 23 Fusioni e Acquisizioni: Piccola filmografia Vi ricordano qualcosa film come questi? 70 Si parte dai dati contabili ma…. Be careful! 71 Presupposti strategici delle operazioni di fusione oacquisizione aziendale • Come le acquisizioni creano valore • Il mercato delle acquisizioni: come si distribuisce il valore • Fattori critici di successo per le imprese acquirenti • Il processo di integrazione post-acquisizione 72 24 Value drivers nelle acquisizioni aziendali POTERE DI MERCATO SINERGIE OPERATIVE SINERGIE FINANZIARIE EFFETTI FISCALI SINERGIE MANAGERIALI 73 Value drivers nelle acquisizioni aziendali • livello di concentrazione • possibilità di collusioni • antitrust • verifiche empiriche contrastanti 74 Come le acquisizioni creano valore SINERGIE OPERATIVE • economie di integrazione • economie di scala • economie di scopo 75 25 Motivi ragionevoli delle acquisizioni • Economie di integrazione verticale ¾ Il controllo sui fornitori “può” ridurre i costi. ¾ Un eccesso di integrazione può innescare l’effetto contrario: inefficienze da assenza di concorrenza Ante-integrazione (efficienza minore) Post-integrazione (efficienza maggiore) Impresa S S S S Impresa S S S S = supplier = fornitore S 76 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Economie di scala Un’impresa più grande può riuscire a ridurre i suoi costi unitari utilizzando il surplus di capacità produttiva e/o distribuendo i costi fissi su un maggior numero di unità prodotte. $ Riduzione costi $ $ 77 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Economie di scopo (combinazione di risorse complementari) A seguito dell’acquisizione, ciascuna impresa può riempire “gli spazi vuoti” dell’altra impresa con le proprie risorse. Impresa A Impresa B 78 26 Motivi ragionevoli delle acquisizioni • maggiore capacità di indebitamento • problemi di informazioni asimmetriche • superamento di barriere dimensionali 79 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Maggiore capacità di indebitamento • Il sistema fiscale rende conveniente l’indebitamento • La capacità di indebitamento dell’impresa è limitata dai costi di insolvenza e di agenzia • Una maggiore dimensione e una migliore diversificazione del portafoglio di attività può ridurre il rischio di insolvenza • Pertanto l’acquisizione può aumentare la capacità di indebitamento dell’impresa e in definitiva il suo valore 80 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Utilizzo dell’eccesso di fondi Se la vostra impresa opera in un settore maturo, con pochi o nessun progetto a VAN positivo disponibile, l’acquisizione può essere il metodo migliore per impiegare i vostri capitali. In particolare quando oggetto dell’acquisizione è un’impresa che non riesce a finanziare progetti a VAN positivo a causa delle asimmetrie informative 81 27 Motivi ragionevoli delle acquisizioni Utilizzo dell’eccesso di fondi Se la vostra impresa opera in un settore maturo, con pochi o nessun progetto a VAN positivo disponibile, l’acquisizione può essere il metodo migliore per impiegare i vostri capitali. In particolare quando oggetto dell’acquisizione è un’impresa che non riesce a finanziare progetti a VAN positivo a causa delle asimmetrie informative 82 Motivi ragionevoli delle acquisizioni EFFETTI FISCALI • Rivalutazione degli assets in esenzione di imposta Maggiori ammortamenti • Perdite deducibili 83 Motivi ragionevoli delle acquisizioni SINERGIE MANAGERIALI • EFFICIENZA ASSOLUTA • EFFICIENZA RELATIVA 84 28 Il mercato delle acquisizioni PRESUPPOSTI • Economici Differenziale di valore Disponibilità di strumenti di pagamento • Finanziari Acquisizione non in contrasto con le leggi vigenti • Giuridici 85 Dimensioni dell’operazione in euro Il mercato del capitale di rischio 10 mln e oltre 5-10 mln Private Private equity/ equity Incubator Venture / Capitalist Business Angels 1-5 mln 0,5-1 mln Seed Start up < 0,5 mln Business Angels 1st round Bridge Start up 2nd round Turnaround 1st round Expansion Expansion Tipologia di operatore 86 29
