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Nessun titolo diapositiva - "PARTHENOPE"
Contenuti del corso • I PARTE - Scelte Strategiche Delocalizzazione Ricentraggio Nuovi Paesi Nuove Professionalità Competitività Mercati contendibili Abbandono ipotesi autosufficienza 1 Quali Strategie? Vincoli Opportunità Conoscenze Vantaggi firm specific Cultura Contesti Modalità di ingresso 2 Rischi Non Conoscenza Inerzia - Miopia Sottovalutazione rischi Opportunità di Outsourcing Internazionalizzazione Coordinamento Gestione J.V. 3 • II PARTE - Scelte Organizzative  Modelli di scelta per Esternalizzazione/Outsourcing Spin Off  Problemi di Coordinamento Processi di Apprendimento 4 Testo consigliato A. Calvelli - Scelte d’impresa e mercati internazionali, Giappichelli, torino, 1998 Capitoli: 1, 2, 3, 4, 5, 6. 5 Strategie - Teorie e Paradigmi Direzione (Cosa?) Vettore di crescita Verso (Sviluppo+/-) Intensità (Livelli dei Target) Modalità Come? Forme Organizzative Allocazione Risorse Esistenza Processo Circolare Strategie/Modalità6 Filoni di studio Industrial Organization Internalization Theory - Reading School Mercati Interni Imperfezioni Mercati Esterni (Distorsioni Prezzi) Processo sequenziale di accumulo conoscenze Limite: Costi > Benefici Teoria Istituzionalista di Coase 7 Williamson Ricerca efficienza Gerarchia      Economizing Mercato Razionalità Limitata Atmosfera Asimmetria Informativa Piccoli Numeri Opportunismo 8 Porter - Anni ‘80 Strategie Competitive Schendel e Hofer  Impresa-Mercato Impresa - Ambiente  Allargamento Conoscenze Riduzione Incertezza  Maggiore Distanza Maggiori Conoscenze 9 Pensiero Strategico ‘50-’70  Bain Struttura - Performance Struttura = Dimensione tecnico-economica relativamente stabile Barriere - Concorrenza - Elasticità Domanda  Vernon CVP Scelta Ottimale di Allocazione Produttiva Critiche : Imitatori (Strategia delle risorse) Appropriazione vantaggi Firm Specific 10 Penrose - fine anni ‘50 Risorse Servizi da utilizzare pienamente (concetto implicito: conoscenze) possedute acquisibili Spinta all’espansione servizi inutilizzati Internazionalizzazione? Diversificazione “connessa al mercato” Aree di specializzazione: Base produttiva Area di mercato ??? 11 Strategie prodotto/mercato Missioni Penetrazione del Attuali mercato Nuove Sviluppo del mercato Attuali Sviluppo del prodotto Strategie di sviluppo internazionale Diversificazione Prodotti Nuovi Nuove Missioni/Prodotti Clienti stesso tipo Diversificazione Orizzontale Clienti di tipo analogo Diversificazione Concentrica Stessa Missione/Nuovi prodotti Sviluppo del prodotto 12 Rumelt - 1974 Strategie di diversificazione Strategie di internazionalizzazione Vantaggi della Diversificazione Internazionale (International Diversification Theory) Entrata in nuovi mercati Nuove Integrazioni competenze Collaborazioni manageriali 13 Globalizzazione: Nuovo paradigma Dell’internazionalizzazione oppure nuovo modo di organizzare le risorse? Assenza di un modello concettuale: ambiguità! Ohmae (1989) Porter (1987) contro: Strategie di portafoglio Dumping Ipotesi di convergenza Piramidi di cash flow Ibridi organizzativi 14 Principio di equidistanza Contro: Valutazione neutrale Assenza privilegi e condizionamenti il rifiuto delle diversità imposizione comportamenti “familiari” Esistono: il prodotto universale il consumatore universale ? Contestualità della conoscenza Marketing Prodotto Universale 15 Globalizzazione = Controllo tecnologia e (Hamel-Prahalad- 1985) distribuzione? Ottica sulle relazioni Marketing standardizzato? Non è sufficiente per avere successo in Giappone! Processo di assimilazione dei comportamenti locali Operatore interno (Specie per i prodotti di prima necessità) Conoscenza Cultura dei contesti 16 Uno stesso prodotto standardizzato e accettato universalmente può soddisfare bisogni diversi! Il Principio dell’equidistanza è valido assimilazione diversità (neutralità) la cultura “filtra” i comportamenti da importare va rivisitato nella conclusione compromesso tra standardizzazione e personalizzazione Globalizzazione enfasi sul marketing 17 Coordinamento Alto Basso I.D. E. Globale Coordinato Strategie internazionali nei settori globali Multidomestica Esportazione con MKT decentrato Decentramento Concentrazione Configurazione Enfasi sui meccanismi strutturali Delega di autonomia 18 Strategie delle imprese nei settori globali (Porter, 1987) Matrice Configurazione/Coordinamento Trade-off: • Concentrazione Economie di scala statiche e dinamiche • Decentramento Economie di costi logistici e vantaggi country specific • Coordinamento alto (maggiori costi) • Coordinamento basso Queste argomentazioni attengono maggiormente alla “Sfera organizzativa” 19 Emerge un’ottica relazionale Visione sistemica dell’impresa Relazioni Dirette Indirette Tutte le imprese possono considerarsi internazionalizzate 20 Porter: Diamante della competizione Ottica sulla globalizzazione di un Paese 1. Rivalità delle imprese 2. Livello della sofisticazione della domanda 3. Presenza di servizi di supporto e fornitori 4. Presenza di dotazioni specifiche ¾ ¾ ¾ ¾ - ? Governo ? Cultura ? Quale aiuto ai policy makers ? Esiste una stretta connessione imprese -paese di origine ? 21 Pensare globale = Ubiquità del vantaggio competitivo (Organizzazione) Capacità strategiche dei managers Delocalizzazioni produttive Vantaggi firm-specific Outsourcing Vantaggi di localizzazione Paesi con competenze Country-specific Prodotto universale Universalità dei componenti 22 Patrimonio cumulato a somma + 0/- Diversificazione concentrica  conglomerale  Riconversione Espansione Riposizionamento strategico dell’impresa Ricentraggio Discontinuo Continuo Sviluppo competenze La diversificazione comprende l’integrazione Internazionalizzazione per integrazione Riconversione = Turnarounds ? 23 Il circolo virtuoso conoscenze/strategie Trampolino di lancio per nuovi business (Itami) Conoscenze possedute Modifiche del patrimonio cumulato delle conoscenze Strategie Apprendimento Scuola di Uppsala Export Apprendimento Internazionalizzazione per fasi Licenze percorso lento I.D.E. Trasferimento conoscenze da Paese a Paese 24 Paradigmi tecnologici (Dosi) Traiettoria tecnologica Direzione da seguire nel processo di di cambiamento tecnologico Mercati psicologicamente lontani Nuovi prodotti Stessa incertezza Frontiera tecnologica Innovazioni Nuova Frontiera di partenza Apprendimento tecnologico Innovazione Irreversibilità delle scelte Risorse impegnate Specificità risorse25 Internazionalizzazione per diversificazione Nuovi contesti instabili e incerti Attuazione incrementale della strategia Profitti più stabili Cluster Paesi omogenei Il possesso di ownership advantage (controllo diretto)  Migliore posizionamento in ambiti non familiari”  Migliori performance in cluster omogenei Vicinanza culturale Vicinanza fisica Standardizzazione attività Economie di scala e di scopo 26 Pericoli dell’internazionalizzazione per diversificazione ÂMaggiori distanze Maggiori incertezze z Scopi opportunistici z Ottica di breve  Diversificazione Minore rischio finanziario Maggiore rischio da non conoscenza  Distorsione delle risorse dalle attività consolidate  Aumento del numero delle eccezioni Condizionamento allo sviluppo delle routine  Innesto culturale esterno Conflitti interorganizzativi 27 Incrementalismo spinto  Diseconomie di coordinamento  Distorsione nell’allocazione delle risorse  Non riproducibilità degli skill manageriali  Fallimento del business complessivo 28 Strategie di ricentraggio: dalla fine degli anni ‘80  Determinante Incrementalismo spinto  Attuazione mediante Processi di Break up Spin off Contro l’ipotesi che tali strategie fossero una prerogativa delle imprese minori Si tagliano i “rami secchi” Le attività non correlate alle attività “core” 29 Casi di ricentraggio  Break up dell’AT&T (1993): Servizi di telecomunicazione Divisioni Apparecchi per telecomunicazione Informatica 1996: Società NCR e Lucent  Kodak (1993) Divisione di chimica Eastman Chemical Riduzione flusso dal 100% 30 al 10% Asset Swap Internazionalizzazione per ricentraggio Acrilici Mercato core Europa ICI (UK) DUPONT Nylon Mercato core Nord America 31 Ricentraggio PHILIPS 1991 :  Philips informatica alla Digital  J.V. alla Wirpool International  Macchine per radiografie dentarie alla Gendex (strategia di nicchia globale) 1994 Philips Aeg Illuminazione Rightsizing Daimler Settore automobilistico Settore microelettronico 32 Connotati della moderna specializzazione Teorie classiche e neoclassiche ? Differenze di costo della produzione A) Globalizzazione coordinamento Conglomerali americane  ricerca di interrelazione tra competenze  eliminazione attività senza vantaggi assoluti di costo (competenze firm specific) Imprese europee Nicchie specialistiche dal lato della domanda 33 B) Maggiore penetrabilità dei settori Nuove tecnologie trasversali Comportamenti di difesa (anche in settori H.T.) Ricerca di efficienza Specializzazioni  Prodotto  Fasi di lavorazione Interdipendenza  Sistemi di subforniture  Sistemi di sub-contracting  Attività della catena del valore 34 Determinanti tradizionali dell’internazionalizzazione Anni ‘70 Percorso obbligato (Chandler) Determinanti:  Debole connessione sistemica in USA Rivalità oligopolistica  Costo del lavoro più contenuto all’estero  Rivalutazioni del dollaro Calo domanda estera IDE (Minori esborsi finanziari)  Limitatezza competenze tecnologiche disponibili nel mercato domestico 35 Determinanti tradizionali: ottica di portafoglio  Enfasi sull’ottica di portafoglio Mantenimento tasso di crescita Vantaggi:  Immagine  Potere dei managers  Profitti (TIR) (attività ad elevata intensità di informazione) Limiti:  Finanziamento autoprodotto  Vantaggi di natura solo finanziaria 36 Determinanti tradizionali  Posizione debole sul mercato locale  Fase di maturità del CVP  Elevato potere dei clienti  Elevato potere dei fornitori  Utilizzo risorse inutilizzate Vantaggio monopolistico 37 Determinanti nell’ottica moderna (in settori sempre più contendibili)  Occorre riempire “vuoti di offerta” (D > O)  Opportunità non colte da imprese USA  Attività “DOG” dismesse Vantaggi di conoscenza acquisiti dalle imprese giapponesi  Apertura di “Finestre cognitive”  Strategie di anticipo 38 Vantaggi  Crescita apprendimento  Diretto Joint venture  Mediato da terzi Maggiori conoscenze Scambi relazionali Processo autopropulsivo generazione conoscenze Se: Sviluppo Direzione Sviluppo Conoscenze Verso internazionale Nuovo modo del competere del management39 Sfide dell’attuale economia  Concorrenza più intensa e con confini meno definiti  Domanda variabile Maggiore complessità  Fornitori non più attrattivi  Concorrenza di prodotti sostitutivi  Difficoltà a seguire le innovazioni  Minore efficienza  Asimmetrie culturali Difficoltà trattative In conclusione: maggiori rischi (Child) - da domanda - da innovazione 40 - da inefficienza Cultura dei contesti Ottica degli economisti Flussi import/export Ottica degli aziendalisti Differenze culturali Gestione interazioni  Primi anni ‘90’ Ipotesi di convergenza Compatibilità culturali  Alleanze Shock culturale Effetti negativi sulle performance 41 Cultura: quale concetto?  Insieme di patterns di comportamento trasmessi attraverso artefatti (Kroeber)  Programmazione (Hofstede) mentale collettiva Melting Pot (importanza educazione)  Valori Siehl) condivisi dalla maggioranza (MartinControcultura - Sottocultura 42  Insieme di assunti sviluppati per l’adattamento esterno e l’integrazione interna (Schein)  Valori, miti, eroi, riti Cultura come un iceberg Punta Parte nascosta  artefatti determinanti Ciò che resta dopo che si è dimenticato tutto (Herriot) 43 Compito del manager? ÂComprendere le differenze culturali dei diversi contesti ÂCercare il trade-off tra: z Valori universali z Individualismo z Particolarismi locali z Collettivismo Cross Cultural Management Cross Cultural Resarch Cross National Research 44 Come si può studiare la cultura dei diversi contesti? Metafore America Football (squadra, agonismo) Germania Orchestra sinfonica (ordine, leader) Giappone Italia Giardino (Gruppo, armonia) Opera 45 Metafore di Trompenaars Uguaglianza Missile teleguidato Incubatrice Sistemi olistici: Paesi nordici Usa, UK Famiglia Gerarchia Giappone Italia, Spagna Torre Eiffel Germania Austria, Paesi bassi, Danimarca Singolo Gruppo Orientamento 46 Risultati delle ricerche di Hofstede (1967-1973 - 40 consociate IBM)  Ricerca di Hofstede Controllo dell’incertezza Debole Accettazione rischi, tolleranza (USA) Forte Ricerca delle verità assolute (Giappone, Paesi latini) Distanza gerarchica Accettazione potere e sua ineguale distribuzione Forte Africa nera (stabilità classe media) Debole Germania, Usa (chiusura classe dominante) 47  Individualismo/Collettivismo Livello di interazione  Mascolinità Decisioni del singolo Usa, Italia, Germania Femminilità o del Gruppo Paesi nordici Orario di lavoro o aumento di salario? L’impresa può interferire nella vita privata? 48 Risultati delle ricerche di Trompenaars (Approccio cultura/strategia - compromesso strategico)  Universalismo/Particolarismo Universalismo (Norvegia) Adeguamento alle norme e regole astratte Rigidità Particolarismo (Ottica contingente – Corea) Occasione per non seguire le norme Difficoltà di coordinamento 49 Patologie “locali” ÂIndividualismo (Nigeria)  Emotività (Iran, Italia) Italia Collettivismo ( Messico) Neutralità (Corea)  Specificità Diffusione Visione atomistica Visione Olistica Convivenza culture diverse (Svezia, Italia) (Cile???) 50 Separazione lavoro e vita privata Orientamento:  Al risultato (Usa) All’attribuzione Italia  Al passato Egitto??? Al futuro Usa: nessuna importanza al passato Francia: massima importanza  Controllo interno Controllo esterno Subordinazione forze esterne Individuo natura Imprese ambiente (Usa, Italia ) (Egitto) 51 Cross National Research Ipotesi implicita: Il funzionamento delle organizzazioni è correlato alla cultura del contesto Gli studi hanno collegato il Modello di Hofstede con il “diamante” porteriano: Controllo incertezza Apertura Collettivismo Interazione Vantaggio competitivo delle Nazioni Vantaggio giapponese 52 Avversione al rischio = Deterrente allo sviluppo Cultura nazionale e cultura d’impresa: interazioni? Concetto base: L’impresa è un sistema aperto Hofstede: Dominanza cultura nazionale Hickson: Dominanza logica industriale Adler: Dominanza cultura paesi-origine degli espatriati L’impresa crea la sua cultura in simbiosi con il contesto ambientale Coalizione dominante (interna) Ambiente 53 Si abbandona così l’assunto: One size fits all Fine etnocentrismo spinto delle imprese americane ’50-’60 Esistenza di un neo-localismo: l’impresa si appropria delle risorse immateriali country-specific solo attraverso un processo di interazione con il contesto Forma di radicamento 54 Joint venture: dialogo o conflitto? J.V. Ricerca equilibrio tra asimmetrie culturali Paradosso Fallimento J.V. (shock) Diversità culturali Premessa per il cambiamento (innesti esterni) Ma i cambiamenti possono essere imposti? 55 Come si può cambiare la cultura delle organizzazioni? NON COSì! • Il cambiamento è più difficile se attuato in modo impositivo oppure attraverso innesti esterni • Il cambiamento non può essere rivoluzionario, richiedono un tempo di assimilazione • Il cambiamento culturale può avvenire alla Lakatos: senza mistificazioni né falsificazioni Ibridazioni successive 56 Caratteristiche di alcuni contesti culturalmente omogenei Giappone Cultura Confuciana/Scintoista Fiducia Barriera all’ingresso La collaborazione rende gli attori più forti 57 Dinamismo confuciano Orientamento al futuro Principi di: ÂPerseveranza  Parsimonia  Senso di pudore  Scala di priorità dei legami Il collettivismo non spontaneo porta a:  Burocrazia  Rigidità gestionale 58  Conformismo Scambi relazionali di conoscenze  Visione olistica: Concertazione collettiva (Ringi)  Ottica di lungo periodo  Informalità dei legami Keiretsu Azionariato concentrato Fiducia Stabilità partnerhip  Contestualizzazione Impiego a vita ?  Il MITI favorisce le alleanze Accordi: Fujtsu-Hitachi; Nec-Toshiba 59 Fino alla prima metà ’60 Autorizzazioni all’I.D.E. Liberalizzazione degli investimenti nelle yen Companies (capitali esteri convertiti) Dal 1964, dalla convertibilità dello yen Inizio processo cognitivo Elevato spirito di adattamento all’ambiente Concorrenza tra Keiretsu 60 Ottica di lungo periodo Caso: Centro ricerca Hitachi a Dublino Fiducia Calzaturificio Moda Europa (rinuncia lettera di credito irrev. e conferm.) Joint Venture Maddalena – Toshiba (riduzione n. fornitori da 13 a 3) Una via di ingresso in Giappone è quella transitiva Caso: Russo – Okura (Buyer) 61 Paesi anglosassoni Etica Protestante - esaltazione del singolo Scissione proprietà/controllo (Impresa manageriale) Imprese fortemente etnocentriche contrarie alle alleanze Visione atomistica acquisizioni Lavoratore come merce Opportunismo Individualismo Caso: Pfizer -Taito 62  Ottica contingente Tirannia dei contabili Instabilità delle relazioni Casi: J. V. Comco (Svizzera) – Martech (Usa) Pasta vitaminizzata Russo 63 Europa Esiste un modello europeo? Politiche nazionali difensive Legislazioni non uniformi Germania U.K. e L’Italia? Alleanze Giappone USA Tante Italie Perdita parziale del controllo 64 Modello tedesco Fattore aggregante Orientamento alla qualità tecnica Supporto: Agenzie Tecnologiche Regionali (agevolazioni finanziarie,consulenza) Es: La figura del “maestro” nella Volkswagen Casi di successo/insuccesso: GEOX in J. V. con Freudenberg Fallimento accordo AIRBAC e A&S Fallimento J. V. Siemens – Allis Chalmers 65 Conclusione Individualismo Opportunismo Collaborazioni più facili Collettivismo da clan interno individualismo nei rapporti internazionali 1) Gli impatriati collettivisti diventano individualisti 2) I “percepiti” diversi non vengono accettati facilmente 66 PRIMA CHIAVE DI LETTURA Accettazione delle diversità Contesti multiculturali Pluralismo delle idee Contesti pluriculturali Categorizzazione Contesti monolitici Conflitto Confronto tra culture Dialogo 67 SECONDA CHIAVE DI LETTURA Tipologia di contesti Contesti multiculturali Relazioni instabili (facili da avviare) Contesti pluriculturali Contesti monolitici Relazioni stabili (difficili da avviare) Relazioni opportunistiche Relazioni forzate Chiusura alla collaborazione Individualismo Collettivismo Spirito di appartenenza al gruppo 68 Approccio evoluzionistico Bilkey-Tesar Cavusgil Czinkota 1. Sviluppo nel mercato domestico 2. Nascita di un interesse parziale export spot e assunzione informazioni 3. Esplorazione su basi limitate nei mercati psicologicamente vicini 4. Coinvolgimento più attivo export sistematico diretto 5. Impresa esportatrice esperta 6. Consolidamento export 69 Crescita coinvolgimento manageriale Apprendimento da esperienza RUGMAN – focalizzazione sul controllo 1) Sviluppo parabolico 2) Sviluppo esponenziale I.D.E Maturità I.D.E produttivi Licenze Export Export Licenze I.D.E. completo J.V. I.D.E vendita Costi-opportunità 70 REID- Approccio basato sulla capacità di governo dell’incertezza Crescente base informativa 1. Consapevolezza e Intenzione nascita bisogni e aspettative visione strategica 2. Sperimentazione e Valutazione azione pilota progettazione 3. Accettazione/ rifiuto accettazione rischio ed incertezza 71 Learning da esperienza learning from analysis Progettazione Consapevole: A priori valutazione dei limiti delle azioni A posteriori valutazione degli errori • Teoria dell’apprendimento organizzativo (Argyris) che si realizza allorquando non si scopre un nuovo problema, ma si inventa una soluzione che viene applicata risorse informative 72 Reid Trial and error (particolare) Error detection and correction in theories in use Learning to learn (Capacità di trarre delle lezioni dagli errori) L’apprendimento da errori eleva le competenze manageriali L’internazionalizzazione diventa un processo organizzativo intenzionale 73 CHANG e SINGH-CHANG Capability-based theory diversificazione 1. Azione pilota progettata e valutata a priori nei mercati vicini a quelli “familiari” 2. fattori di successo/ competenze possedute. 3. Competenze? Continuazione/ recesso 4. Sperimentazione nei mercati “distanti” 74 QUALI DISTORSIONI? 1) FASI?? COLLABORAZIONE? ( SI BY-PASSANO LE FASI) 2) GLOBALIZZAZIONE (INTERAZIONE DEI MERCATI) FATTORI CONTINGENTI = ADATTAMENTO OPPORTUNITA ’ 75 Determinanti delle nuove “vie” di sviluppo Soggetto Paese Sviluppo I.D.E. Controllo Competizione Globalizzazione Soggetto Impresa Minore valenza CVP e Gap tecnologico Apprendimento Collaborazione Fasi? Interazione tra Paesi Internazionalizzazione Riduzione rischi entropici 76 Optando tra le diverse opzioni strategiche, l’impresa può porre in essere: Relazioni concorrenziali Relazioni collaborative Sviluppo interno Sviluppo esterno Asimmetriche Sinergiche 77 TIPOLOGIE CONCORRENZIALI I.D.E. maggiorita rio Integrazione a monte Non trade Integrazione a valle Esportazione: - diretta - indiretta trade TIPOLOGIE COLLABORATIVE Alleanze strategiche: - mktg - vendita - assistenza Alleanze strategiche: - tecnologiche - produttive - di R& S Countertrade Contratti di fornitura Cessione di: - know-how - brevetti - licenze trade Aumento della complessità Non trade 78 Esportazione Piccole imprese Dominanza mercato domestico Non conoscenza Ottica spot Esportazione indiretta Rischi e costi modesti Intermediari:  Buyer e Imprese Import/Export  Trading Company  Consorzi all’esportazione 79 Medio-Grandi imprese: quali fattori influenzano la scelta tra export diretto e indiretto? ÂInterni ed esterni al mercato-obiettivo ÂObiettivi strategici prefissati (Consolidamento immagine) ÂRisorse e conoscenze del mercato ÂPosizionamento strategico del prodotto (caratteristiche della concorrenza) ÂTipologia del prodotto (Prodotti di specialità, prodotti problematici) e prezzo di vendita ÂOpportunità e minacce (Struttura distributiva) Servizi post-vendita 80 Integrazione: acquisizioni e fusioni Maggiori conoscenze: produttive e/o di di mercato Teoria economica Costi transazionali Controllo mercato materie prime Economizing Controllo mercati di sbocco Poiché i meccanismi del mercato portavano a: - Obiettivi non sempre ottimizzabili - Assenza di un trasferimento delle conoscenze Crescita delle multinazionali 81 Quali teorie? Internationalization theory Teoria del potere = maggiori profitti Ruolo dominante del mercato in continua espansione (Chandler) 82 Attuali tendenze Sfruttamento differenti vantaggi comparati distribuzione attività della catena costi di coordinamento - opportunità locali Generazione esclusivi vantaggi competitivi Presenza sui learning market Apertura finestre cognitive 83 Problemi delle Collaborazioni Omogeneizzazione delle culture (PMI?) Accettazione delle diversità Servizi informativi (alla Porter) Diffusione delle conoscenze Aree fertili per la circolazione delle conoscenze e del know how 84 Collaborazione “non trade”: brevetti Determinante: difesa dalle imitazioni (per produzione, uso e commercializzazione) Invenzioni di perfezionamento? Il brevetto è un diritto temporale e spaziale o Convenzione di Parigi o Semplificazioni per il brevetto europeo 85 Countertrade: determinanti dell’esportatore primario Problemi finanziari e valutari del cliente estero Ragioni di mercato Ragioni di natura logistica (in entrata e in uscita) Materie prime contro prodotti finiti Superamento barriere all’ingresso 86 Per il cliente estero: Superamento di accordi internazionali sul prezzo Superamento di controlli sugli scambi A livello macro: i countertrade sono un ostacolo allo sviluppo degli scambi internazionali? 87 LA COMPENSAZIONE MERCI DI A (valore) ESPORTATORE PRIMARIO Hard curreny (-P) CONTRATTO TRADING COMPANY Soft currency CLIENTE ESTERO MERCI DI B (controvalore) Soft currency TRUSTEE BANK 88 Esempi di compensazione  Partial Compensation Brasile – Irak fine ’80 - (Volkswagen contro petrolio per il 50%)  Full compensation USA – Polonia (fine ’90) (aerei McDonnel Douglas contro carne in scatola)  Full compensation USA – Arabia Saudita (fine ’90) (Boeing 747 contro barili di petrolio scontati del 10%) 89 Clearing Agreements PAESE A ACCORDO LISTA VALUTA LOCALE DI A PAESE B LISTA DI B Paese A VALUTA LOCALE Paese B MERCI DELLA ESPORTATORE LISTA di A IMPORTATORE Paese A Paese B Esportatore Importatore MERCI DELLA Paese B Paese A LISTA di B 90 SWITCH TRA EQUADOR E ROMANIA CREDITO NON COMPENSATO ECUADOR ACCORDI BILATERALI ROMANIA TRUSTEE BANK VALUTA DI CLEARING VALUTA DI CLEARING Valuta convertibile Valuta locale ESPORTATORI DI FRUTTA FRUTTA DAIMLER BENZ Valuta convertibile Veicoli industriali FRUTTA TRADING SWITCH DEALER OPERATORI TEDESCHI Valuta convertibile 91 OFFSET DELLA ERICSSON IN URUGUAY FINANZIAMENTO DELLE IMPORTAZIONI ERICSSON (J.V CON PARTNER BRASILIANO) TELEFONINI URUGUAY RICHIESTA DI OFFSET MERCI DELL’URUGUAY SAMUEL MONTAGUE COMMERCIALIZZAZIONE DEI PRODOTTI RESTITUZIONE FINANZIAMENTO Trading Company Surinvest J.V inglese-uruguayana 92 Alleanze strategiche Second best choise? Networking = Market creation opportunity Modello di crescita per via esterna Impresa flessibile Vantaggi: o Riduzione rischi e incertezze o Accesso a conoscenze non possedute o Mantenimento identità individuali 93 Le alleanze sono scelte mirate in funzione delle: Specificità strutturali e concorrenziali dei mercati Caratteristiche dei prodotti Dimensioni delle imprese Capacità organizzative delle imprese Consapevolezze dei managers 94 Come possono essere classificate le alleanze? Trade e non-trade Alleanze e Joint Venture (impresa separata) Equity e non Equity Joint Venture Corporation e Contractual Joint Venture 95 Alcune tassonomie Struttura delle relazioni: Sistemi e Reti Origine Pubblica Protezionismo Barriere all’entrata Privata Contrasto alla concorrenza Clearing Agreement Ingresso nei mercati difficili Ricerca di migliori posizionamenti Competitiva Collaborativa Natura 96 In Italia Basso livello di idiosincrasia che porta: ¾ Minori I. D. E. Subcontracting a terzisti internazionali ¾ Decentramento di fasi a minor valore aggiunto ¾ Mantenimento delle fasi terminali ¾ Acquisizioni in Europa Occidentale ¾ Insiderizzazione in Nord-America ¾ J. V. e accordi contrattuali nei P. V. S. 97 Turchia: settore Tessile/Abbigliamento ÂUn’impresa statale di grandi dimensioni (Sümerbank)  Poche grandi conglomerate  Medio-grandi imprese del tessile  Una miriade di PMI (<10 addetti) Lavorazione a façon 98 Fine anni ’80 Centro Regionale delle Risorse Tessili Per il miglioramento degli standard Anni ’80 Politica di incentivi per il T/A Area Franca Tassi agevolati Deburocratizzazione Anni ’90 Stagnazione e inflazione estera J. V. e delocalizzazione in Turchia di fasi dell’abbigliamento 99 Tipologia di J. V. Partner turco Controllo qualità (laboratori ai confini di Istanbul) Presentazione collezioni Partner estero Istanbul Fornitura impianti Il “made in Italy” passa per l’Italia? Scambi immateriali Esportazione competenze non appropriabili Made in Italy Italian Style100 Turchia:Profili imprenditoriali 1) Dominanti (Tradizionalisti)  PMI commerciali (Zone interne dell’Anatolia) Forti credi religiosi Finanziamenti dall’Arabia Saudita e da ambienti islamici  Grandi aziende familiari ¾ Autoritarismo e chiusura ¾ Stile paternalistico ¾ 101 Controllo capitale (anche per le quotate) 2) Emergenti maggiormente collettivisti aperti alla collaborazione  Grandi aggregati finanziari e industriali  P.M.I. inserite in un circuito di subfornitura internazionale 102 Paesi difficili: perché? ÂInconvertibilità della valuta Compensazione obbligatoria C/R  Limiti di rimpatrio  Pericolo di una nazionalizzazione  Economie amministrate  Basso livello di qualificazione della manodopera locale  Elevato indebitamento con l’estero 103 Opportunità:  Domanda non micronizzata e ad elevata intensità  Presenza dotazioni fattoriali Costo salari nei Peco = 1/10 Occidente  Possibilità di effettuare J.V. con partner locali (spesso imposte dai paesi ospiti)  Possibilità di accedere a finanziamenti 104 dell’U.E. e del FMI Paesi dell’Est europeo Le J.V. sono spesso second best choice !  Elevati rischi politici (fragili contesti istituzionali)  Divari interregionali: etnici, culturali e di sviluppo economico Ucraina 100 Russia 95 Rep. Ceca 25  Non conoscenza dell’economia di mercato  Retaggi del passato (psicologia egualitaria) attitudine al dovuto e non al guadagnato 105 Ostacoli da superare  Liberalizzazione dei prezzi Tassi di inflazione Scarsa propensione agli IDE  Scarsità di valuta estera Inconvertibilità  Approvvigionamenti difficili e ritardi nelle consegne  Carenze infrastrutturali e tecnologiche  Scarsa qualità dei semilavorati 106 Eppure, si sono registrati:  Aumento export occidentale (’85-’93) T/A, Meccanica leggera, Mobili Calzature, Macchine agricole  Incremento locale dei servizi bancari Maggiore apertura al cambiamento  Abbattimento privilegi e sovvenzioni tipici della vecchia classe dirigente Espansioni dei consumi (Ungheria) 107 Mercato russo Transizione passaggio obbligato a causa di eventi esogeni Permanenza di modelli tipici del modello socialista 1992 Liberalizzazione prezzi al consumo Parte dei prezzi alla produzione Distorsione nei prezzi relativi Rendite di posizione Inflazione 108 Economia sommersa Illegalità diffusa  Le PMI familiari e le cooperative non possono assumere personale estraneo  Mercato non liberalizzato dei fattori Mercato nero  Incerta normativa monetaria e finanziaria  Conflitti etnici, elevati poteri del Presidente e presenza di Lobbies locali Incongruenze del sistema (caso produttori 109 del latte) Lenta e parziale privatizzazione Fini: privilegiare l’azionariato dei dipendenti per non disperdere le conoscenze Per le PMI (< 1000 addetti, < 50 milioni di rubli di capitale) Fino al 1995 Privatizzazione con voucher 1) Acquisto azioni 2) Affidamento ad una Holding Company (Fondo di Proprietà della Federazione Russa-RFPF) ……………. e, invece ???? 110 Grandi Imprese Joint Stock Companies A) Prima alternativa 25% gratuito ai lavoratori (+ il 10% dei ricavi da depositare in un conto “privatizzazione”) 10% ai lavoratori al 30% del valore nominale (pagamento con voucher) 5% ai manager al valore nominale 10% del capitale è depositato in un fondo (FARP) per ristrutturazioni (+ quote profitti) N.B.: le azioni dei lavoratori non possono essere 111 alienate per 3 anni e le gratuite sono senza voto B) Seconda alternativa (Insider privatisation by sale) 51% ai lavoratori ad un valore pari a 1,7 volte il valore contabile delle azioni (?) (il 50% del pagamento può essere in voucher) 5% del capitale è depositato in un fondo (FARP) per ristrutturazioni 112 C) Terza alternativa (imprese con più di 200 addetti, con un attivo tra 1 e 50 m. di rubli) 20% alla pari ai lavoratori che (tempo 1 anno): ¾ si assumono l’obbligo della privatizzazione ¾ garantiscono la solvibilità dell’impresa ¾ depositano 200 mesi di salario minimo (occorre l’approvazione dei 2/3 del collettivo) 20% ad un prezzo = (20* salario minimo)*0,70 (con pagamento entro 3 anni) Conclusione: Lo Stato e le antiche lobbies 113 partecipano massicciamente nelle JSC!! Strumenti finanziari di supporto all’ingresso in Russia a) AIUTI DIRETTI: • FMI • BERS – – Development Banking Merchant Banking • BANCA MONDIALE b) AIUTI INDIRETTI: • SIMEST acquisto di partecipazioni poi trasferite; aiuti finanziari, tecnici e organizzativi • IFC investment banking (sindacati di bk, aiuti,114JV) Facilitazioni nella costituzione di JV in Russia • Gli investitori esteri possono detenere partecipazioni di maggioranza • Sono vietati gli inasprimenti di qualsiasi tipo per le imprese costituite tra il 1990 e il 1993. Ma esistono numerose difficoltà!!! 115 • Necessità di essere accreditati • Non si possono acquistare beni in rubli ed esportarli in $ • I profitti devono essere convertiti in valuta nazionale (tasso basso) • Gli output esportati devono essere prodotti nelle proprie fabbriche • I beni importati devono rispondere a necessità della JV • Assenza di leggi chiare sulla proprietà privata • Asimmetrie culturali 116 Casi di ingresso in Russia • ITALSUD – EXPORT EQUITY JV COUNTERTRADE • SANTI & CO – IMPORT-EXPORT INTERMEDIAZIONE E CONSULENZA PER JV SOCIETA’ MISTA CON LA SACMA • PARMALAT – JV IDE 117 • SOGO – 1989 RICERCA DI PRODOTTI CHIMICI DA ESPORTARE ACQUISIZIONE COUNTERTRADE. • PHILIPS – COUNTERTRADE PRODOTTI ELETTRONICI VS. PROGRAMMAZIONE • DIALOGUE – JV TRA UN IMPRENDITORE AMERICANO E UNO SCIENZIATO RUSSO SVILUPPO DELLE ATTIVITA’ INFORMATICHE CON ALTRI PARTNER – DIVERSIFICAZIONE arch.,costr.,cli.dent.118 Cina: Open Door Policy “Un Paese, due sistemi Apertura all’esterno un ibrido tra: Sistema socialista Governo che guida lo sviluppo Ruolo centrale dato al mercato Il mercato guida le imprese e lo Stato guida il mercato Tre macroaree: ÂCina Rossa (intorno a Pechino) ÂCina Rosa (intorno a Shanghai) ÂCina Bianca (Guangdong) 119 A differenza del Giappone, è’ assente in Cina l’influenza scintoistica Quale approccio ha seguito il modello di sviluppo? Neo-classico ruolo centrale del mercato Revisionista ruolo centrale del governo Misto il governo interviene nei casi di “fallimento del mercato” Inizio ’90 fascia medio-alta di consumatori 120 Le riforme hanno portato alla creazione delle: SEZ (Special Economic Zones - sperimentali) ETDZ (Economic and Technologic Development Zones) Sichuan Silicon Valley cinese! WFO (Wholly Foreign Owned Enterprises) Joint Stock Companies Contractual Joint Venture Municipalità ZLS !! Vincoli: contrasti tra la normativa centrale e quella locale 121 Dal 1984 le J.V. sono le modalità preferite dai cinesi Normativa favorevole:  Imposta sul reddito pari al 15% rimborsabile se il profitto è reinvestito  Esenzione imposte commerciali sull’export  Esenzione dazi sull’import di attrezzature e di materiale da costruzione  Libero trasferimento dei profitti 122 Difficoltà presenti prima del 1984: caso 3M Vicolo: obbligo di investimento dei profitti in yuan renminbi in prodotti cinesi (contingentati) da esportare Shamash J.V. 3M Profitti Beni cinesi Export Obiettivo: superamento del contingentamento 123 I cinesi privilegiano i countertrade Presupposto: la Cina ha quasi il monopolio del cashmere (63%) e della seta (80%) LORO PIANA Macchinari per la filatura Partner cinese Cashmere pregiato Macchinari per egiarratura J.V con partner cinesi(35%) Apertura di unità commerciali a Shanghai124 Le relazioni sono essenzialmente opportunistiche I Comportamenti sono snervanti:  Prolungamento artificioso dei tempi  Continua “rimessa in discussione”  Contrapposizioni fittizie tra concorrenti  Lavoro tipo “impiegato statale”! 125 Caso IMAP 13-14 anni di vita (80 m.di fatturato (1997) ÂVendite: attraverso Grossisti (70%) Negozi diretti e Franchising (30%)  Export 4% del fatturato  Subfornitura di specialità  Fornitura di materie prime ai subfornitori  Strategia: ingresso in mercati difficili  Selezione e monitoraggio subfornitori  Controllo produzione/tempi  Controllo imballaggi e spedizioni Strategia : Riconversione 126 America Latina: Mercosur Mercosur = Accordo commerciale (Premessa per la creazione di un’area integrata) 2005 Zona di libero scambio Usa SudCentro america Retaggi: decenni di industrializzazione “forzata” Italia: Scarsi I.D.E. e scambi di natura commerciale Dotazioni fattoriali Impianti di assemblaggio nelle Maquilladoras messicane 127 I Paesi si presentano notevolmente differenziati tra loro Uruguay - Argentina Alti livelli di istruzione Scarsa attenzione all’apprendimento tecnologico Manager stranieri Cile : miglior rating “investment grade” Inflazione, nel passato, galoppante Brasile: ancoraggio al $ 128 Fiat: Vendita sotto-costo, in contanti Investimenti in valuta locale pronto contro-termine Cile: Freno agli investimenti speculativi Investimenti <1 anno Deposito presso la Banca Centrale del 30% del totale Brasile: Elevato costo del danaro Freno agli investimenti esteri 129 DEBT EQUITY SWAP Debito in valuta forte Creditore Debitore Mediatore Titoli della VALUTA impresa LOCALE Azioni Valuta locale IMPRESE P.V.S. Richiesta autorizzazione BORSA LOCALE Titoli della bk BANCA CENTRALE 130 Opportunità-Paese: Brasile Punta di ingresso nell’area Elevato costo del denaro= Freno all’ingresso Incentivi fiscali:  Esenzione imposte sul reddito per oltre 10 anni  Restituzione % sull’IVA  Esenzione imposte sull’Import  Elevato livello di scolarità e preparazione specialistica  Città di Rio Capitale del software  Sviluppo settore farmaceutico (carenza di 131 prodotti chimici di base) Elevata domanda di vino Germania 50% dell’Import  Trasparenza dei prezzi  Efficiente rete distributiva Caso di successo: POLTI (Vaporetto) Intraprendenza di un ingegnere brasiliano Socio della consociata brasiliana 132 Opportunità-Paese: Argentina  Minori livelli inflattivi  Inefficienza bancaria elevato costo del denaro  Privatizzazione  Eliminazione sussidi alle imprese pubbliche  Parità fissa con il dollaro  Liberalizzazione commercio  Controllo sui cambi Fallimento trattato Italia -Argentina 133 per una relazione associativa particolare Ostacoli:  Asimmetrie culturali Ostacolo alle J.V.  Burocrazie farraginose Strumenti non adeguati Opportunità:  Area franca Santafesina  Proto-distretto a Rafaela Sistema (alla Valdani) con al centro un distretto industriale metalmeccanico 134 Opportunità-Paese Paraguay  Risorse forestali  Energia a basso costo  Cotone  Vantaggi fiscali all’import di beni strumentali Cile     Elevato livello di terziarizzazione Elevata domanda di edilizia abitativa Normativa flessibile e trasparente Minore rischio-Paese 135 Proto-distretti Brasile: Sao Bento do Sul Imprese integrate di medio dimensioni e PMI nel settore del mobilificio Elevata specializzazione del lavoro Messico: Guadalajara e Leon PMI del settore calzaturiero  Cooperazione tecnologica e di subappalto  Forte spirito di appartenenza al gruppo 136 Paesi Terzi Mediterranei 1994 : Consiglio Europeo di Corfù 1995: Conferenza di Barcellona Rafforzamento Patti Bilaterali Partenariato Euromediterraneo Vincoli:  Offerta non consistente  Flussi migratori  Squilibri nello sviluppo economico  Asimmetrie culturali  Burocrazie farraginose 137  Politica protezionistica fascino del modello socialista Ostacoli agli scambi orizzontali  Incapacità di auto/etero-finanziamento Opportunità:  Area-riserva di dotazioni fattoriali  Bacino di riferimento per il trasferimento delle conoscenze Sviluppo Radicamento Meccanismo di accumulazione Sviluppo endogeno 138 Opportunità-paese  Come si presentano le aree dal punto di vista culturale?  Quale ottica per le J.V.? Marocco (Tunisia)  Esodo rurale Fabbisogno abitativo (Infrastrutture) Marocco Domanda servizi di Ingegneria (Import = 70% fabbisogno)  Offerta di produzioni a Façon (concorrenza Tunisia e Peco) 139 Esternalizzazione delle attività Esternalizzazione o Outsourcing? Inizi anni ‘80 (sub-fornitura e partnership): A) Progresso tecnologico Efficienza Conoscenze specialistiche B) Elevati costi di gestione delle conglomerate C) Difficile gestione della complessità KodaK: IS 140 IBM (Outsource Provider) Moderne economie Globalizzazione Networking (es: Industria/distribuzione) Esternalizzazione di ÂCompleti business process  Business benefit Contracting  Intera supply chain Varietà delle formule imprenditoriali Impresa: soggetto di scambi conoscitivi Benefici: Focalizzazione sul “core” Localismo - Impresa locale - Dimensione 141 locale/globale? Determinanti delle scelte Teoria classica della concorrenza: Sistema dei prezzi Williamson Sistema imprese Risorse interne (possedute o acquisibili) Opportunismo d’impresa Pfeffer Opportunismo dei manager Outsourcing Aumento del potere (ricompense, + quote di budget) Teoria del potere che si esplica attraverso le politiche i manager assumono decisioni che favoriscono gruppi di potere142 Attualmente, occorre valutare l’impatto delle scelte sulla strategia sulla catena del valore (in un’ottica dinamica) Le argomentazioni di Williamson sono smentite dalle ricerche empiriche ÂLe imprese armatoriali esternalizzano il trasporto, internalizzato da imprese manifatturiere  Le PMI esternalizzano attività elementari  Presenza di casi di internalizzazione in 143 situazioni di elevata incertezza Il portafoglio delle relazioni indotte dalle scelte di esternalizzazione Alta Rilevanza strategica Bassa Relazioni gerarchiche Quasimercato Bassa Quasigerarchia Relazioni contrattuali Alta Incidenza costi netti finanziari 144 Scelte delle Corporate ÂImpatto finanziario della consociata sulle attività a livello Corporate  Opportunità locali da cogliere  Posizione competitiva della consociata  Costi di compromesso e di coordinamento  Aumento/diminuzione delle conoscenze  Vantaggi competitivi della consociata in termini di concorrenza allargata 145 SPIN Off Gli Spin off permettono una più accelerata trasmissione delle conoscenze Superamento fase di start-up Scambi relazionali tra gli attori Stabili Instabili o assenti Commerciali Autonomi Guidati Competitivi Bassa Alta 146 Contiguità tecnologica/commerciale Spin off: caso FAG Italia S.p.A Vantaggio competitivo: Customer satisfaction Qualità, immagine, puntualità consegne Concorrente: SKF (Svezia) SKF: internalizzazione della logistica(Belgio) Stabilimenti produttivi/commerciali in Italia Fag: ridimensionamento (spin off) partnership con 100 distributori-rivenditori Determinanti: Filiali disincentivate 147 Costi fissi elevati Obiettivi:  Minor livello di rigidità strutturale  Aumento dell’efficienza interna Sistema distributivo attuale:  Commercializzazione diretta (50% fatturato)  Distributori all’ingrosso  1 Distributore specialista (DMC- nata via Spin off guidato) legato alla FAG da un contratto di agenzia Pregressa condivisione di obiettivi e linguaggi 148 Esperienze europee Spin off supportati dallo Stato  British Coal Enterprise, BIC  Francia: congedo non retribuito per 12 mesi+2 per lo start-up di un business individuale Caso: HP France e Cea HP: oltre 3 anni di congedo per lo sviluppo delle tecnologie Cea: finanziamento (3 mesi di stipendio)  HP France: 1% degli addetti in MKT, 149 distributori e sub-fornitori Coordinamento intra-organizzativo Effetti della globalizzazione Affievolimento dei confini della concorrenza Minore ruolo del milieu locale nella riduzione dell’incertezza Sviluppo del ruolo delle consociate come “connettori” Scelta localizzativa conoscenze context specific loro diffusione in altri contesti coordinamento 150 L’ottica sistemica: Thompson – Orton e Weick A.L’impresa è un sistema chiuso in cerca di certezza gestioni razionali B.L’impresa è un sistema aperto in attesa dell’incerto processi spontanei e irrazionali A)Nucleo tecnologico Mediatore livello manageriale B)Livello istituzionale Interpretazione dialettica dei sistemi Sistema debolmente connesso 151 Con il passaggio dalla monounità alla rete 1. Il vertice deve allontanarsi dal controllo gerarchico-autoritario 2. Occorre delegare funzioni e decisioni Aumento del potere dei manager locali ÂDimensioni del paese estero  Relazioni con gli attori locali Simmetrie culturali DRUCKER: La multinazionale è una federazione di 152 eguali a gestione centrale e flessibile E’ debole il legame tra proprietà e controllo conflitti centro-periferia DRUCKER: Occorre guidare piuttosto che dirigere La struttura a rete facilita questo compito SE: Dal controllo dei risultati perseguiti si passa al coordinamento delle azioni strategiche e operative 153 Configurazioni sistemiche Connessione Le parti sono legate con determinatezza Debole I cambiamenti sono spontanei, indipendenti e indeterminati Sistemi Distinguibilità Reattività Strettamente connesso Assenza Presenza Debolmente connesso Presenza Presenza Sconnesso Presenza Assenza Non connesso Assenza Assenza 154 I sistemi debolmente connessi sono: Resistenti alla pianificazione adattivi e creativi localmente Maggiormente stressanti motivanti per gli attori Variabili in contesti frammentati (Stretta connessione =paralisi del sistema) Richiedono: un orientamento ai risultati una forte coesione all’interno di un’unità Si evidenzia maggiori complessità nelle reti inter-organizzative (logica di team)155 Meccanismi di coordinamento I meccanismi di variano al variare: coordinamento  Della natura delle relazioni sistemiche  Dei legami di interdipendenza interpartes Apprendimento da cooperazione (condivisione consapevole delle risorse) Maggiore se più elevata è la componente codificabile e non tacita della conoscenza Quale tipologia di meccanismi? 156 Meccanismi alla Thompson 1) Interdipendenza per accumulazione Coordinamento per routine (Attività stabili, ricorrenti e in numero limitato) Vantaggi: minori costi Pericoli: Effetto “alone” negativo 2) Interdipendenza sequenziale Coordinamento per programma Vantaggi: maggiore flessibilità Pericoli: sconnessione per assenza di controllo dei nodi strategici 157 3) Interdipendenza reciproca grado di contingenza) (maggior Coordinamento per mutuo aggiustamento (continuo flusso di informazioni) Nei sistemi debolmente connessi esiste una consonanza tra interdipendenza e meccanismi di coordinamento I fattori che spingono verso la globalizzazione portano a più costosi 158 meccanismi di coordinamento Quale tipologia di apprendimento? Crescita dell’apprendimento Innovazioni migliorative Se le informazioni si trasformano in conoscenze L’impresa diventa un sistema di antenne Occorre sviluppare una metodologia dell’apprendimento 159 A) Learning by doing (enfasi sulle routine) Non coglie le eccedenze Si sedimenta negli schemi mentali Non riproducibilità Non coglie i cambiamenti Assenza di un confronto con l’esterno Assenza di una rivisitazione critica Nelle reti intra e inter-organizzative Il learning by doing può portare alla sconnessione del sistema 160 B) Apprendimento a ciclo semplice Si cerca di individuare gli errori e di correggerli a posteriori Risposta agli stimoli (interni ed esterni) Si mantiene inalterata la struttura di riferimento impresa adattiva Learning from action (Ketelhöhn) Circuito chiuso di crescita del sapere Patrimonio cumulato Nuove ipotesi di comportamento da testare nella pratica Feed back 161 Crescita tendenziale Effetti: Non si esalta la creatività né la propensione al rischio Il processo è autopoietico I comportamenti sono routinizzati Non si effettua il salto dal Know-How al Know-Why Visioni alternative proattive L’ambiente organicistico richiede Un salto discontinuo delle conoscenze Feed back da innesti esterni 162 Comprensione concettuale dell’esperienza C) Learning from analysis (ciclo doppio) Rafforza il learning from action: continua messa in discussione del patrimonio cumulato delle conoscenze Occorre una capacità di progettazione Elaborazione interna Interazione con l’esterno Elaborazione delle opinioni Elaborazione dei dati per il test delle opinioni Sviluppo delle conoscenze 163 Nuove opinioni Il patrimonio consolidato non deve influire sul meccanismo di formazione delle opinioni Pericolo: Rafforzamento dei credi radicati Ruolo dei manager centrali: sviluppo delle interazioni con l’esterno 164 D) Learning da networking Relazioni non contingenti Assenza di opportunismi (fiducia) Condivisione risorse conoscitive Superamento razionalità limitata Apprendimento da imitazione Ruolo dei manager coordinatori: Eliminazione conflitti Sviluppo di un apprendimento per migliorare ( Apprendimento a spirale) 165 Opportunità di apprendimento intraorganizzativo Meccanismi di coordinamento Non formalizzati (mutuo aggiustamento) Formalizzati (routine) Learning by doing Vs. Learning from analysis (Multidomestiche) Learning by doing Vs. Learning from action (controllo a posteriori) Learning from analysis Vs. Learning from networking (Spin off guidati) Learning from action (Coordinamento in itinere) Basso Coordinamento Alto 166 Enfasi sulla gestione delle risorse umane Per il cambiamento, non bastano idee e carisma e la presenza di un unico leader Occorre un team di dirigenti capaci di:  Diffondere credi e valori  Promuovere e gestire il cambiamento  Gestire con empatia (clima di fiducia)  Creare un’interazione sociale per Selezionare le idee giuste Stimolare la competizione Sostenere le unità dei gruppi per la soluzione dei problemi 167 Dilemma della differenziazione gerarchica Problematiche della finanza Il mercato mondiale è un sistema integrato globale delle informazioni Quali determinanti della sconnessione tra economia reale ed economia figurativa? ÂFragilità della finanza dovuta a cause endogene? ÂRigidità dei prezzi in mercati imperfetti? ÂScarsità della liquidità ed attese pessimistiche? ÂComportamenti speculativi ed extra speculativi (Cash flows crescenti esponenzialmente)? 168 Hanno contribuito:  Deregulation delle Istituzioni finanziarie  Nascita di strumenti finanziari innovativi A) Finanziarizzazione dell’economia L’aumento del valore degli scambi commerciali è minore del turnover netto valutario B) Finanziarizzazione delle imprese Allontanamento dal core business Drucker: Tassi di cambio costi comparati Ottica corretta: Connessione conoscenze finanziarie e reali 169 Le Corporate possono: ÂTrasferire liquidità e profitti tra consociate ÂScegliere i tempi ed i costi dei trasferimenti Non è facile il coordinamento dei flussi finanziari ÂMaggiore integrazione dei mercati finanziari maggiore variabilità componenti figurative ÂMaggiori rischi finanziari Trasferimento dei rischi tra Paesi 170 Determinanti dello sviluppo A) Evoluzione delle tecnologie Arbitraggi, Hedging, Matching B) Globalizzazione dei marcati Dalla concezione atomistica a quella sistemica  Creazione di società captive  Caduta del monopolio dei cambio  Caduta canalizzazione bancaria 171 Il campo di azione della finanza ÂPianificazione dei flussi finanziari di medio-lungo periodo ÂScelta dei criteri di valutazione ÂGestione della tesoreria plurivalutaria ÂScelte delle tecniche di copertura ÂAzioni pronte a cogliere le anomalie dei mercati finanziari ÂArbitraggi fiscali tra Paesi Aumento dei rischi finanziari maggiore controllo 172 Il controllo delle variabili finanziarie 1. Limitare le potenziali ripercussioni 2. Cogliere le opportunità Da cosa dipendono?  Settore di appartenenza e sua struttura (concorrenza)  Normativa dei mercati di approvvigionamento e di sbocco 173 Scelte delle politiche finanziarie: casi aziendali Svalutazione della lira • Settore farmaceutico (nessuna azione) • Renault – Riduzione dei margini di profitto • PSA – Innalzamento graduale dei prezzi • Honda Italia – Incremento della produzione dei modelli italiani con prezzi stabili – Mantenimento della posizione competitiva per le moto di grossa cilindrata 174 Tipologie di rischio • Rischio di mercato Variazioni sfavorevoli dei prezzi di mercato delle attività finanziarie • Rischio di credito Inadempimento della controparte Effetto domino rischio sistemico 175 Project Financing (Investimenti capital intensive) Prevedono la nascita di una Project Company per la riduzione dei rischi Cash flows positivi > Flussi di finanziamento+ remunerazione L’Ente pubblico concedente diventa proprietario dell’opera alla scadenza della concessione Generalmente si utilizzano tecnologie consolidate Tecnica più comune nel passato: Build Own 176 Operate Transfer (BOOT) Tipologie maggiormente diffuse: Build Own Operate (BOO): negoziazione degli accordi alla scadenza della concessione Rehabilitate Operate Leaseback (ROL): casi di ristrutturazione di impianti Build Lease Transfer (BLT): simile al leasing diretto Production Payment Financing (PPF): Pagamento anticipato (Banche) di future forniture (petrolio) Co- Financing: Package finanziario (la presenza della Banca Mondiale offre una 177 garanzia implicita) Centri di rifatturazione (Renvoicing) Attuano politiche dei prezzi di trasferimento: Criterio basato sui costi Utili e perdite fittizi Criterio basato sui prezzi di mercato Vantaggi: Arbitraggi fiscali Attenuazione degli effetti delle restrizioni sui movimenti di capitali,.. Riduzione dei dazi applicati sul valore dell’import 178 E’ sempre più difficile applicare politiche dei Prezzi di Trasferimento: Riduzione delle differenze tra sistemi fiscali Maggiore attenzione da parte delle Amministrazioni fiscali Maggiore collaborazione tra Amministrazioni dei diversi paesi Valutazioni distorte dell’operato delle consociate 179 Centri di netting Vantaggi: Ottimizzazione delle risorse finanziarie riduzioni del rischio di cambio e del numero dei trasferimenti controllo dei tempi di regolamento Il Centro procede: Al cash pooling attraverso politiche di leads e lags, con accollo degli sfasamenti Al netting multilaterale: copertura a termine per il residuo non compensato Le consociate non si liberano del rischio di 180 insolvenza Immunizzazione finanziaria Vantaggi: Riduzione dei rischi sottesi alla variabilità dei prezzi, dei tassi di interesse e di cambio Rischio calcolato Eccezionale sviluppo dei derivati, anche nel mercato over-the counter Determinante: tutela degli azionisti??? Gli azionisti possono diversificare il portafoglio, ma: in quali contesti? con quale forma di azionariato? 181 Tipologia di rischi finanziari Rischi valutari (perdita potere di acquisto) Rischio di Transazione (conversione) Effetto controvalore (da quando decorre?) Rischio di Traduzione (traslazione) Rischio economico (correlato ai cambi) Effetto flussi in valuta Rischi politici (espropriazione, nazionalizzazione) Rischi di investimento Copertura sistematica oppure selettiva 182 Rischi di transazione Fatturazione in moneta di conto Trasferimento a terzi (convenienza?) Compensazioni valutarie Coperture a termine e uso dei derivati Clausole difensive Paniere di monete Tasso prefissato+franchigia Floor price, per l’esportatore Collar Prix plafond, per l’importatore N.B. Le tecniche di hedging coprono nel breve periodo; alla lunga possono minare la situazione 183 competitiva delle imprese Volatilità dei prezzi Minore valore aggiunto Maggiori costi di sostituzione Maggiore esposizione Rischio transattivo (quotazioni di Borsa) Rischio economico-competitivo Rischio di sostituzione Materie succedanee Prodotti migliori Vantaggi della copertura: Maggiore efficienza gestionale Stabilizzazione dei margini Acquisizione vantaggi competitivi 184 Commodity Future: componenti Taglio (T) = Quantità standardizzate di commodity (sottostante) negoziate dal future Quotazione (Q) = Prezzo della commodity per consegna differita (Legge della D/O) Valore facciale (VF) = T × Q × N. futures Posizione short = Vendita a termine contro acquisti sul mercato del disponibile Posizione long = Acquisto a termine contro una vendita per consegna differita Margin = % fissa del Valore facciale Marking to the market Margin Variation MV = VF(t) - VF(t-1) 185 A) Il compratore che teme l’aumento del prezzo della commodity, coerentemente con tali attese, scommette sull’aumento del prezzo: Acquisto di una posizione long (che si compensa giornalmente con una short) Es: 3/6/2000 (durante) acquisto di 2 Future (posizione long) sull’oro per consegna a dicembre Taglio = 100 once; Q0 = $ 400 per oncia Valore facciale VF0 = 400 × 200 = 80000 $ Il Broker fissa un M.I. = $ 2000 (5% VF0 ) Broker investitore posizione long Borsa Broker investitore posizione short 186 Il meccanismo di aggiustamento del Margin Account avviene alla fine di ogni giorno Calcolo della Margin Variation 3/6 4/6 5/6 6/6 Q1 Q2 Q3 Q4 = = = = 397 402 398 394,5 VF1 = 397 × VF2 = 402 × VF3 = 398 × VF4 = 394,5 2 × 2 × 2 × × 2 (da fine giornata) 100 = 79400$ 100 = 80400$ 100 = 79600$ ×100= 78900$ Margin Account $ t=1 600 t=3 t=4 800 700 4000 m.i. 1000 t=2 1100 Ripianamento Saldo1 = 3400 Saldo2 = 4400 Saldo3 = 3600 Saldo4 = 2900 187 Se: MV > 0 La MV viene accreditata MV < 0 La MV viene addebitata B) Il venditore che teme la diminuzione del prezzo della commodity,coerentemente con tali attese, scommette sulla diminuzione del prezzo: Acquisto di una posizione short (che si compensa giornalmente con una posizione long) Se: MV < 0 La MV viene accreditata MV > 0 La MV viene addebitata A), B) Obbligo del ripianamento188 Swaps: caratteristiche Prevedono scambi di flussi finanziari ad una certa data e secondo un determinata procedura A) Swaps sui tassi di interesse Stessa valuta Prefissato capitale di riferimento (principale – nozionale) Posizione corta su di un primo titolo Posizione lunga su di un secondo titolo Valore dello swap = Differenza valori dei titoli (flussi di cassa attualizzati) Richiedono volumi elevati e sono scarsamente liquidi 189 B) Swaps sulle valute (Principale = valuta) I flussi di pagamento sono stabiliti alla stipula del contratto Prevedono uno scambio di valute a pronti contro uno scambio delle stesse a termine La valutazione dello swaps (VS) si effettua in una stessa valuta Es. 1 - Posizione short a pronti sul $ (contro euro) + una posizione long a termine sul $ Caso 1 $ - La valutazione si effettua in euro VS = 1/Cp – 1/Ct + (1/ Cp ) ie t – (i$ t) 1/ Ct 190 VS = (1/Cp) (1+ ie t) - (1/ Ct ) (1+ i$ t) Es. 2 - Posizione long a pronti sul $ (contro euro) + una posizione short a termine sul $ Caso 1 $ - La valutazione si effettua in euro VS = -1/Cp + 1/Ct – (1/ Cp ) ie t + (i$ t) 1/ Ct VS = (1/ Ct ) (1+ i$ t) – (1/Cp ) (1+ ie t) Per una copertura dai rischi di cambio e/$: L’importatore che teme la diminuzione del tasso di cambio sceglie la soluzione 1 ? L’esportatore che teme l’aumento del tasso di cambio sceglie la soluzione 2 ? 191 Currency Options: componenti Strike Price (X) = Prezzo a termine dell’attività sottostante Prezzo Spot dell’attività sottostante (S0) Prezzo spot a scadenza (St ) V0 = Valore dell’option Premio Valutazione ex-ante St* = St atteso X > St* + V0 Call St* > X + V0 Put Alla scadenza: Si esercita l’option call se: St > X Guadagno = (St – X) - V0 Si esercita l’option put se: St < X 192 Guadagno = (X - St) - V0 Operazioni di Financial Engineering Caso ECT Erogazione di gas naturale 1990 Abolizione prezzi controllati Programmi pluriennali di acquisto Enfolio Gas Bank Volume fisso Prezzo determinato Enfolio Gas Index Volume fisso Prezzo indicizzato Enfolio Gas Cap Volume fisso Limite di Prezzo Copertura rischi di rialzo dei prezzi Utilizzo Derivati 193 Caso Burns & McBride (PMI familiare) Forniture di olio combustibile con Option call Assicurazione di X 2) Option Put Out the money (X<S) Copertura rischio di caduta dei prezzi 1) Contratti Future per la copertura del 60% delle esposizioni a rischio 2) Option call Over the counter per il 40% delle esposizioni 194 Caso Rhone Poulene (Impresa chimica biologica francese) 1982 Impresa pubblica 1993 Privatizzazione Azioni ai dipendenti Rendimento garantito sulle azioni 25% in 4,5 anni + 2/3 (Vf - V0 ) Minimo Acquisto Put Option X = Vf Vendita Call Option X = V0 Finanziata da: 195 Credit Derivatives Rischio di credito tempo alla scadenza, tassi di interesse e di cambio Il rating di un’agenzia risente delle valutazioni dei concorrenti turbolenze Rischio Paese Dubbi sulla continuità politica, ritardi diffusi nei pagamenti, variabilità della normativa, conflitti Il Rischio Paese spesso coinvolge responsabilità che ricadono nella sfera 196 governativa Credit derivatives: coprono da insolvenza, fallimento del debitore, peggioramento del merito creditizio La controprestazione consiste in: Ammontare predeterminato Pagamento della differenza tra Vi e Vf Consegna dell’attività di riferimento Elemento cruciale: valutazione dell’attività sottostante (Capitale nozionale) Sono strumenti attrattivi per le banche Credit risk management 197 Default Risk Swap Partner B Acquirente Libor + X Punti base Libor + Y Punti base Rimborso credito X>Y Investitore istituzionale Prestito Obbligazionario Partner A Venditore 198
